管理信息系统2版-第6章

第6章企业流程管理,学习目的,理解企业流程和企业流程观的概念，以及企业流程的组成要素和特性；了解企业流程的表示方法和识别方法；掌握企业流程建模和工作流建模的方法以及两者的关系；掌握企业流程再造（BPR）和企业流程管理（BPM）的内涵、区别与联系；掌握企业流程管理的方法和技术。,本讲内容,企业流程概述企业流程管理与企业流程再造企业流程管理的方法和技术案例：青浦新城建设项目开发公司合同审批流程的优化,企业流程概述,信息化建设最忌讳的事情采用计算机技术完全模拟手工操作的过程信息化=自动化？环境变了，做事方式也要有所改变手工环境Vs计算机环境流程梳理是信息化重要的前期工作,企业流程概述,企业流程的定义企业为了完成某一项目标或任务而进行的、跨越时间和空间的、逻辑上相关的、一系列活动的有序集合企业完成其经营活动，为顾客创造有效的价值和服务并获得利润的各种有序的活动过程,企业流程概述,图6.1出差报销流程,图6.2采购流程,企业流程概述,如何认识企业流程？职能角度流程角度,从企业内部结构的两种视角说起,企业流程概述,职能角度观察企业作为一个自主经营、自负盈亏的法人组织，需要调配内外部种资源来提供社会所需的产品或服务。要完成上述任务很多事要做，如HR、产品开发、采购和销售、生产与运作、资金筹措、行政管理等。所以，企业有其必备的职责和功能，是一个集聚着各种必备功能的综合体。流程角度观察企业目的是为顾客提供产品或服务，从这一基本点出发，把企业看成是一个从外界吸入各种资源，经过自身的处理，再向社会提供产品和服务输出的处理器官。,企业流程概述,职能视角源于亚当斯密的分工论国富论分工的优势有利于操作工人技能的提高，缩短培训时间。减少工人在生产过程中的移动时间。有利于发明机械来代替手工操作。业界的实践亨利福特把分工论推广到汽车制造业，发明流水线，使大批量生产标准化产品成为现实。史隆把分工论应用到管理上，提出成立事业部，确定了市场营销专家和财务经理的地位，提高了管理效率。,企业流程概述,按职能分工的企业组织由若干个职能部门，根据分工，做好自己应该完成的工作，交给下一个部门继续处理，使得整个企业完成从“客户订单进入”到“商品或服务”提供给顾客的任务。,企业流程概述,抱怨愈来愈多每办一件事，都涉及多个部门的协调，如果某个环节有闪失或摇下头，事情就被无限期地耽误下去传统的组织结构的缺点按职能分工划分部门，在实际中很难做到完全合理、精确的分工传统的职能组织结构没有业务流程负责人分工过细，工作单调、枯燥无味，导致员工士气低下、效率降低，不利于员工的积极主动性的发挥不利于企业高层管理人员的培养,企业流程概述,案例：采购过程通流效率=工作占用时间/系统总时间100%=19分钟/(4860+19)=19/1939100%=1%(每天按8小时计算)影响流程的瓶颈在等待、审核的花费上,企业流程概述,到底什么是我们追求的目标？为了分工而分工？还是。,企业流程概述,企业流程观以流程的视角，理解、分析和阐述企业活动的一种思想和方法组织结构以产出为中心而不是以任务为中心，打破职能界限划分，尽可能将流程中的跨职能部门、由不同专业人员完成的工作环节集成起来，合并成单一任务，由单人完成。,企业流程和企业职能制,企业流程概述,企业流程观流程管理不是传统的分工论的简单反叛，更强调分工协作基础上的整体性。传统的企业组织形式过于强调劳动分工，而使得职能部门间的协调非常困难，从而效率低、成本高。只有以流程为导向的组织形式才更有利分工与协作。因为它是面向顾客的，服务对象更明确，企业与员工的目标更统一。,世界500强的很多企业将其成功归结为：“二流的员工，一流的流程”,企业流程概述,讨论：信息技术的能力以及对企业流程的影响？,企业流程概述,企业流程的内涵每个企业流程都有输入/输出每个企业流程都有顾客每个企业流程都有一个核心的处理对象企业流程往往跨职能部门企业流程有目标和绩效,企业流程概述,流程型组织结构,企业流程概述,讨论：流程型组织结构特点从管理层次和幅度来看从专业化程度来看从地区分布来看从集权程度来看从规范化程度来看从制度化程度来看从人员结构来看从绩效评估的视角来看,企业流程概述,企业流程的四要素活动活动间的逻辑关系活动的实现方式活动的承担者,企业流程管理就是：重新组合这些要素，以产生出更有价值的结果,企业流程概述,企业流程的四要素-活动企业流程是由活动组成的，活动构成了流程的最基本要素。活动=输入，目标，处理规则，手段，输出，(反馈)。企业活动往往是接受某种输入，在某种规则的控制下，利用某种手段和凭借一定的方法，经过变换转化为一定的输出。,企业流程概述,企业流程的四要素-活动间的逻辑关系企业流程是一系列逻辑相关的活动的有序集合，活动间的逻辑关系成为流程的关键因素，反映了活动间发生的先后顺序与相互关系。逻辑关系可分为：串行关系、并行关系和反馈关系。,企业流程概述,企业流程的四要素活动的承担者分工形成流程，分工使一个人完成的工作变成由若干个人来共同从事的活动。活动的实现方式采用的技术手段和管理模式，技术条件的不同会导致不同的分工，从而形成不同的流程。,企业流程概述,企业流程的特性目标性企业的流程是为了完成一定的目标而产生的，也就是说在企业流程的投入产出转化过程结束时，能实现一定的既定目标。普遍性要完成任何任务或实现某种目的，总要通过一定的流程，不包括流程的事物或行动是不可想象的，也是不存在的，这就是流程的普遍性。整体性企业的流程是由活动构成的，活动之间要通过一定的方式结合，共同实现某一目的，就构成了流程的整体特性。,企业流程概述,企业流程的特性动态性流程总是由一种状态转变为另一种状态，正是通过这种活动(状态)的转变，来实现某一目的。层次性企业的流程是通过多种活动的投入，组成流程的某个活动本身也许可以展开成下一层次的一个流程，如此细分构成企业流程的多层次特性。结构性企业流程的结构性指的是组成流程的各个活动之间的相互联系与相互作用方式。,企业流程概述,企业流程的分类按管理层次分类战略计划流程管理控制流程操作控制流程按价值链分类核心流程：与企业的基本活动相对应辅助流程（保障流程）：与企业的辅助活动相对应,企业流程概述,企业流程的分类,行政与管理,人力资源,技术,采办,公司价值链,企内物流,生产经营,销售和市场,服务,企外物流,支持活动主流活动,企业流程的识别-两个层面1：识别企业的流程2：识别流程中的活动,企业流程概述,四阶段生命周期的识别法企业流程为企业资源管理所需要的、逻辑相关的一组决策和活动。流程识别就是根据企业资源的生命周期进行的。企业资源指被管理的对象，分3类。关键性资源：指产品和服务支持性资源：为实现企业目标所必须使用的人、资金和设备协调性资源：协调性资源无产品形式，是指企业的计划和控制企业资源的生命周期一项资源从获得到退出所经历的阶段分为产生、获取、服务和归宿四个阶段,企业流程概述,企业流程概述,计划和控制过程,企业流程概述,四阶段生命周期的识别法识别计划和控制过程：经过分析、讨论和研究在前几阶段收集到的有关计划和控制方面的资料，可以得到与企业计划和控制有关的业务过程。一般分为战略规划和管理控制两大类，具体如下表。,企业流程概述,四阶段生命周期的识别法识别产品/服务过程,企业流程概述,四阶段生命周期的识别法识别支持性资源过程,过程/组织矩阵,企业流程概述,四阶段生命周期的识别法建立企业过程和组织关系,表示主要负责表示主要参加表示一般参加,企业流程概述,基于时间维的识别方法企业的工作从时间上可分为3个阶段：事前、事中、事后，因此，可以根据工作完成的时间来识别企业流程。,企业流程概述,逆推判别法通过时间的逆行来进行识别。就是在试图识别一个流程时，首先确认关心的流程结果是什么，并找出与该结果直接相关的事件或人，即寻找流程的终点，然后再根据输入和输出的相应关系，逆向寻找和识别相应的流程。,企业流程概述,信息载体跟踪法无论是企业的管理流程还是运作流程，企业一个流程中或多或少总有相关的信息载体，识别步骤如下：确定问题收集与问题相关的信息载体了解各信息载体产生的时间序列按产生的时间序列，对全部信息载体进行排序按所得的排序，依次分析、掌握每个信息载体的各属性将获得的数据按照次序排列，即得到相关的企业流程,企业流程概述,企业流程的表示方法工艺视图工艺视图是按时间的先后顺序或依次安排的活动步骤，用标准化的图形形式表达的流程模型。,企业流程概述,企业流程的表示方法信息视图信息视图从信息的角度来表示企业流程。信息是企业流程处理的一个主要对象，企业流程的信息视图着重刻画了企业业务流程中信息流的变化过程。,企业流程概述,企业流程的表示方法信息视图,企业流程概述,企业流程建模流程模型是一种企业流程的定性描述和定量分析的模型，是认识、理解、分析、评价流程的基础。一般地，建立企业流程模型时，需考虑的关键因素：建模动因、目标、领域、类型、模型、规模和存在问题。,企业流程概述,企业流程建模（1）数据流程图建模数据流程图（DataFlowDiagram,DFD）是结构系统分析技术中用于流程建模的主要方法。顺序图和协作图是面向对象分析中用于流程建模的主要方法,企业流程概述,企业流程建模（2）Petri网Petri网是一种可用图形表示的组合模型，同时它又可以进行严格的数学定义，对描述和分析并发现象有独到的优越之处，用于对过程模型的描述。Petri网是对离散并行系统的数学表示。Petri网是1960年代由C.A.佩特里发明的，适合于描述异步的、并发的计算机系统模型。Petri网既有严格的数学表述方式，也有直观的图形表达方式。由于Petri网能表达并发的事件，被认为是自动化理论的一种。研究领域趋向认为Petri网是所有流程定义语言之母。,企业流程概述,企业流程建模（2）Petri网经典的Petri网是简单的过程模型，由两种节点：库所和变迁，有向弧，以及令牌等元素组成的。库所（Place）圆形节点变迁（Transition）方形节点有向弧（Connection）是库所和变迁之间的有向弧令牌（Token）是库所中的动态对象，可以从一个库所移动到另一个库所。,企业流程概述,企业流程建模（2）Petri网Petri网的规则是：有向弧是有方向的两个库所或变迁之间不允许有弧库所可以拥有任意数量的令牌,企业流程概述,企业流程建模（2）Petri网如果一个变迁的每个输入库所（inputplace）都拥有令牌，该变迁即为被允许(enable)。一个变迁被允许时，变迁将发生(fire)，输入库所(inputplace)的令牌被消耗，同时为输出库所(outputplace)产生令牌。变迁的发生是原子的；有两个变迁都被允许的可能，但是一次只能发生一个变迁；如果出现一个变迁，其输入库所的个数与输出库所的个数不相等，令牌的个数将发生变化；Petri网络是静态的；Petri网的状态由令牌在库所的分布决定。两个变迁争夺一个令牌的情形被称之为冲突多个弧连接两个节点的情况。在输入库所和变迁之间的弧的个数决定了该变迁变为被允许需要的令牌的个数。弧的个数决定了消耗/产生的令牌的个数。,企业流程概述,企业流程建模（3）IDEF0/IDEF3方法IDEF方法族主要应用在信息系统开发过程IDEF0功能建模方法IDEF1信息建模方法IDEF1X数据建模方法IDEF2动态仿真建模方法IDEF3过程描述方法IDEF4面向对象设计方法IDEF5本体论描述方法IDEF6设计原理获取方法IDEF7信息系统审定方法IDEF8人机接口设计方法,企业流程概述,企业流程的工作流建模工作流是相关业务流程的半自动或全自动化。工作流模型（Workflowmodel）是业务流程的计算机化的形式表示。工作流管理系统是支持企业经营过程高效执行并监控其执行过程的计算机软件系统。,工作流管理系统功能,本讲内容,企业流程概述企业流程管理与企业流程再造企业流程管理的方法和技术案例：青浦新城建设项目开发公司合同审批流程的优化,企业流程再造与管理,企业流程再造（BPR，BusinessProcessReengineering）以企业流程为改造对象，从顾客的需求出发，对企业流程进行基础性的再思考和根本性的再设计，以达到成本、质量、服务和速度等现代关键业绩指标的巨大提高。,Re-engineering,企业流程再造与管理,BPR改进企业经营绩效的具体表现BPR摈弃了职能导向的管理思想，确立以“最大限度满足顾客需求”的流程服务意识。BPR减少了科层组织的管理层级，缩短了高层管理者与一线业务员工、顾客之间的距离。BPR运用先进的管理理论和技术，特别是信息技术，合并、重组活动或消除传统流程中的不必要活动，大大提升了流程创造的价值。,企业流程再造与管理,BPR思想的衍化詹姆斯.哈林顿使用企业流程改善（Businessprocessimprovement）管理专家Morrow等人提出业务流程再设计（BusinessProcessRedesign）信息技术专家Davenport提出企业流程创新（BusinessProcessInnovation）决策专家Kaplan等提出核心流程再设计（CoreProcessRedesign）组织专家Loewenthal提出组织再造（OrganizationReengineering）,企业流程再造与管理,信息技术对传统流程的改变,企业流程再造与管理,BPR与信息系统建设的关系业务流程重组是一种管理思想、一种经营变革的理念，信息技术是一种技术企业在实现信息化的过程中，一般是先实施BPR，再利用信息技术促进BPR的实现。两项工作也可以同时进行，相互融合,企业流程再造与管理,BPR其他的成功案例IBM信用公司通过BPR工程，使贷款发放周期由原来77天缩减到4小时，即提高生产能力100倍；柯达公司对新产品开发实施BPR后，把35毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间缩减50%，从原来的38周降低到19周；一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20，成本压缩12以及工作周期缩短25天的好成绩；欧洲一个零售组织将工作周期缩短50%，生产率提高15；一家北美化学公司的订单传递时间缩短50还多，节约成本超过300万美元。,企业流程再造与管理,BPR案例Ford公司货款支付处的流程再造,企业流程再造与管理,案例背景福特公司生产汽车所用的零部件中大约有2/3从外部购入。在BPR之前，福特公司北美货款支付处有500多名雇员。管理层认为，通过理顺操作流程和实施信息化，这个部分可以减至400人左右。然而福特公司发现，马自达（Mazda）只有5人做同样的工作。即使考虑公司规模和业务量的差别，这一差距也是巨大的。福特公司推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。,企业流程再造与管理,采购部,供应商,应付帐款部门,仓库,采购订单副本,采购订单,货物,收货单,发票,付款,福特北美汽车公司传统的付款流程,当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费,企业流程再造与管理,采购部,供应商,应付帐款部门,仓库,发送采购订单电子数据,货物,收货确认,电子付款,采购订单,中央数据库,发票,福特北美汽车公司优化后的付款流程,企业流程再造与管理,优化后的流程采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款,传统付款流程采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门（验收部门自己无权处理验收信息）同时，供货商将产品发票送至应付款部门,企业流程再造与管理,Ford公司流程重建的成果福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节原来：应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容；现在：只需3项零件名称、数量和供货商代码原定裁员20%；实际裁员75%由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确,Ford公司流程重建的启示面向流程而不是单一部门倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将是徒劳的。正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。大胆挑战传统原则福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。福特的新原则：当收到货物时，我们付款。旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。,企业流程再造与管理,企业流程再造与管理,流程再造的对象（寻找关键流程）不完整的企业流程对全局工作有影响的核心流程高附加值的业务流程属于瓶颈的业务流程提供客户服务的业务流程（或顾客看重的流程）跨部门或跨组织的业务流程,企业流程再造与管理,流程再造的对象（寻找关键流程）需求和准备程度分析矩阵绩效表现和重要性矩阵,企业流程再造与管理,流程再造的对象（关键流程中关键点的识别）,企业流程再造与管理,流程再造的对象（最终确定流程）,企业流程再造与管理,流程再造的对象（最终确定流程）,企业流程再造与管理,BPR的原则强调顾客满意，而不是上司满意删除不必要的活动和不增值的活动使串行流程改造为并行流程使流程的整体绩效最优把决策点下放到业务执行点利用IT实现信息的共享等单点接触顾客让那些需要得到流程产出的人自己执行流程变事中审批为事后考核,企业流程再造与管理,流程再造的方法（ESCRI法）清除（Eliminate）：清除不合理、不增值的活动。简化（Simplify）：必要的工作尽可能采用简单高效的动作和方法实现整合（Integrate）：将相邻的活动可以合并的合并，以取消重复取放和装夹的时间浪费重排（Rearrange）：找出最合理高效的操作顺序，重新安排工序操作新增（Increase）：增加工序或设备有效提高生产效率,企业流程再造与管理,流程再造的方法（ESCRI法）,企业流程再造与管理,流程再造的方法（ESCRI法）丰田公司估计，许多制造业工场中任何时刻都可能有85%的工人没有在做工作5%的人看不出来是在工作25%的人正在等待着什么30%的人可能正在为增加库存而工作25%的人正在按照低效的标准或方法工作,企业流程再造与管理,从BPR到BPMBPR不是成熟的思想BPR思想还缺乏实践的考验BPR工具还不成熟,企业流程再造与管理,BPM的定义是一种以规范化地构造端到端的卓越流程为中心，以持续地提高组织绩效为目的的系统化方法。几个关键词：规范化、流程、持续性、系统性。BPM将原来BPR定义中的彻底性、根本性融入到规范化、系统化中，指出不一定需要彻底的重新设计业务流程，而是应该规范地对流程进行设计，需要进行重新设计的就进行重新设计，不需要的就改进。,企业流程再造与管理,BPM与BPR的不同点BPR强调管理的重规划，采用疾风暴雨式的革命，不主张改革或者改良，BPM是一种系统化方法，是持续的、不断提升的动态过程，讲究实效、切实可行。BPR的关键词是彻底的、根本的