结合本人这几年在项目管理上的总结和得失

我认为将近年来的项目管理总结与得失相结合，优秀的项目经理有责任感，善于沟通，能够引导客户，能够预测风险，总结能力强，能够根据需要鼓励团队，同时还需要了解技术责任感作为项目经理首先有责任感。 有责任感，就把项目当作自己的孩子，倾注你的心血。 责任推动你关注项目的进展状况，寻找所有资源，推进项目的推进。 吃饭、睡觉、走路、上车之前，考虑整个项目团队，想着加班，晚上喝咖啡，犒劳员工也许是很自然的。项目经理率先支持工作，士气高昂，解决技术问题，得到领导赞赏和客户肯定，项目向预期方向发展。许多开发人员抱怨项目经理一天工作不多，但工资仍然很高。 实际上，因为项目经理一刻也没有空闲时间，所以他总是考虑更好地执行项目计划，调整项目的进展，头脑一直在动，所以项目经理说很累。善于沟通根据PMBOK (项目管理的知识体系)，项目经理将75%90%的时间用于交流。 沟通无处不在，项目经理必须有良好的沟通能力。报告领导和工作进展情况，介绍顾客和产品，说明工作成果，介绍项目成员和工作，寻求公司内其他人员的帮助，与合作公司合作。 对于项目经理来说，每天的大部分时间都是与人交流。 项目经理有上司、客户，下面有项目成员，属于夹板层，沟通差，容易发生事故。交流的关键是什么时候、用什么样的方法向谁传达什么样的信息。特别强调的是制定交流计划。 同时，要把握项目相关人员的沟通需求，满足他们的期待！当然，沟通方式多种多样，正式而非正式。 正式包括：个审查会议、例行会议、项目启动会议、项目总结会议等，非正式包括：人的会话、餐桌会话、MSN聊天等。 必须结合各种沟通技术。 在某些情况下，非正式交流可以得到项目的实际信息，尤其是开发人员对项目的期望、思想和想法。引导顾客“客人是上帝”，但客人不一定正确，也有错误的情况。 特别是在项目尚未建模的情况下，客户可能不知道自己需要什么。 因此，项目开始会议后，双方必须明确“丑闻面前”的责任。项目经理必须站在客户的立场，努力满足客户的业务要求，使软件真正为客户创造价值。 但是，如果项目经理总是被客户牵着走，就容易陷入被动状况。 结果，客户需求发生变化，程序不断重新开展，项目总是当场旋转，推进困难，长期以来，大家疲惫不堪，积极性严重挫折。 最后，项目一片混乱！开发者和使用者重视“职务相当”，寻找有发言权的客户，统一接口负责人，不能说变更需求，为了进行适当的变更管理，笔者提议“掉到纸面上”，有时需要客户的签名确认。针对客户的需求，项目经理需要以良好的技术水平、丰富的业务知识快速估算需求变更所需的开发工作量，是否有更好的解决方法。 理想的情况是程序几乎不变，满足客户的需求。 但笔者往往以灵活的方式来改变实现客户需求的方式。 在这种情况下，项目经理必须对系统结构有全局认识，大小必须正确。项目经理有时会变成白脸，有时会变成黑脸，总之必须维持成员的利益。 笔者看到很多项目经理有意在客户面前说开发人员的事，客户遇到不满的地方，谴责开发人员。 这个方法不合适。 笔者一般对客户表示态度，承认客户“错误”，回到开发者身上，实现“内部问题内部解决”。但近年来，笔者做过很多项目，多为大型项目，作为项目经理，笔者与客户关系处理得很好，双方合作愉快，最后客户成为朋友。 诚实有礼貌，“双赢”是项目经理努力的方向和追求目标。预测风险风险一直持续到项目结束。 作为项目经理，必须具有预测风险的能力，如技术储备是否满足项目需要、人员充足、项目预算不足等。随着项目的推进，项目经理预测哪个环节存在风险，提前采取回避措施。 很多风险都是通过客户和上司的个人接触而得到的。 例如，跨年度领导人可能会发生变化。 国企当年预算应当当年使用。 超过年度废除等。项目经理像程序员一样整天忙于编程，如果不在意项目风险的变化，就会被动，无法处理。 牢记风险无处不在，充分重视作为项目经理，具有风险意识，能够预测和控制风险。善于总结笔者经常说“总结是为了提高，思考是为了做更好的事情”。 特别是年轻的项目经理，经验不太丰富，只能边做边总结，在总结中前进。 经验不等于经验，经验总结、沉淀才能成为自己的经验。 孔子所说的“吾日三省吾身”，主要是用很多心思，经验丰富的前辈经常去咨询。许多项目经理，尤其是自己刚开始负责项目的项目经理，有时认为项目的一些过失是由于外部因素，有时自己是对的，其实总是犯成见。 其实要多自找原因，自己批评。 许多环节可以做得更好。根据需要应对“什么事都要提前做，不要提前放弃”，做什么事都要有明确的目标和计划，重视目标。 一有计划，项目成员就会看到努力的方向，想要“奔走”，激发员工的工作热情，团队整体的士气很高。当然，软件这个行业，特别是国内的项目，因为市场，顾客，软件的改善等需要，需要调动各种各样的资源，即使是规模大的专业化软件公司，也没有不变的计划。 “计划赶不上变化”，但项目经理以此为借口不重视计划的一贯性。 制定计划要留出适当的缓冲空间，紧张适度，必要时要适应！市场主导研发，研发促进市场。 项目三轮马车：的技术、业务、管理都是必不可少的。 项目三要素：的进度、质量、成本，必须由项目经理切实贯彻。 一些项目经理没有“成本”的概念，追求完美，沉迷于技术，忘记及时交货。 这是软件开发者的病。激励队项目团队是一个团队，项目经理作为团队的领导者，首先要认识到自己的角色，明确自己的责任，逐步强化与团队成员的关系，善于鼓励人，善于建立友好关系，以不同的方式与不同的人交往，并且性能差因此，项目经理不仅专注于技术的钻研，更重要的是领导整个团队燃起团队的热情，俗话说“兵兴旺，旺盛”。其次，明确团队目标，制定团队规范，加强团队成员之间的信任关系，为员工提供挑战性工作，使团队充满活力和活力，表扬，协调人际冲突，处理危机。最后，项目经理要评估业绩，明确奖惩，善于在初期阶段消灭不良倾向和行为习