组织行为学第五章PPT课件

.,1,第一节领导行为概述,一领导的内涵霍根（Hogan，1944年）的定义：领导是劝服其他人在一定时期内放弃个人目标，而去追求对群体责任和利益至关重要的组织目标。斯托格狄尔（Stogdill，1950年）的定义：领导是对组织内群体或个人施加影响的活动过程。孔茨（Koontz，1958年）的定义：领导是一门促使其下属充满信心、满怀热情完成任务的艺术。泰瑞（Terry，1960年）的定义：领导是影响人们自动为达成群体目标而努力的一种行为。小唐纳利（DonallyJr.，1978年）的定义：领导是一个人向其他人施加影响的过程。,.,2,一领导的内涵（续）,大桥武夫（1980年）的定义：领导是发挥集团内成员的全部力量，通过全体成员的集体意识，完成集团所规定的目标，是为实现该目标而令其成员努力进步的动力。司马洪（Schermerhorm，1988年）的定义：领导是人际相互影响中的一个特例，在这种特例中，个人或群体会仿照领导者的指示去行动。黑尔里格尔（Hellriegel，1995年）的定义：领导就是一个人影响他人，以使他们为某个目标而工作或帮助他们追求前程的过程。罗宾斯（Robbins，1996年）的定义：领导是一种影响一个群体实现目标的能力。,.,3,一领导的内涵（续）,不管如何定义领导，以下几点是不争的事实：领导必须有领导主体与领导客体，即领导者与被领导者，否则，就不成其为领导；领导实际上是一种影响过程，在这个过程中，领导者对被领导者的影响要比被领导者对领导者的影响具有更大的权威；领导的目的是影响被领导者实现群体特定的目标，这种群体目标一般是根据群体的工作任务确定的。,.,4,一、领导的内涵（续）,领导是一种影响力，是在一定的组织情境下，影响个体、群体和组织实现所期望目标的各种活动过程。这个过程是由领导者、被领导者和所处的领导情境三个因素共同决定的，用公式表示如下：领导=f(领导者，被领导者，领导情境)领导与领导者不同。领导者与管理者也不同（具体表现在层次、对象、目标和对待环境的方式等方面）。,.,5,二领导的功能,组织功能：出主意。激励功能：促使下属实现主意。,.,6,三领导影响力,（1）领导影响力的内涵所谓领导影响力，是指领导者在与他人的交往中表现出来的影响和改变他人心理与行为的能力。领导影响力可分为两种：即权力影响力和非权力影响力。权力影响力，也叫强制性影响力，它来源于领导者的职务、地位和权力。非权力影响力，也叫自然性影响力，它不是外界赋予的，而是由领导者自身因素，如道德品质、工作才能、文化知识以及交往艺术等所引起的，能影响或改变被领导者心理和行为的一种力量。,.,7,三领导影响力（续）,（2）领导影响力构成领导影响力权力影响力非权力影响力传职资品才知感统位历德能识情因因因因因因因素素素素素素素服敬敬敬敬信亲从畏重爱佩赖切感感感感感感感强制性影响力自然性影响力,.,8,三领导影响力（续）,（3）提高领导者影响力的途径正确使用强制性影响力慎重地运用权力努力培养无私精神善于授权：抓大放小。设法提高非强制性影响力：这是关键。不断加强自身的品格修养学习新的科学文化知识提高自己的工作才能注重增加感情投资,.,9,四领导者素质,（1）领导者素质的内涵和特点领导者素质，是指在一定时间内，领导者应该具备的各种基本特征，包括心理素质、能力素质、思想品德素质、身体素质等各个方面。领导者素质一般具有如下特点：领导者素质是个动态的概念。领导者素质具有很强的时代特性。,.,10,四领导者素质（续）,（2）领导者的素质结构领导者的素质结构就是个体领导者素质在各个方面的构成状况。从总体上看，领导者都应具备以下素质。观念素质：观念是人们行动的前提。生理素质：包括健康的身体和旺盛的精力。心理素质：包括认知过程特征、情绪情感特征以及气质、性格、兴趣、爱好、意志等方面的特征。知识素质：专业知识、相关知识和实践知识。能力素质：包括领导的筹划与决策能力、组织指挥与协调能力、人际交往能力、灵活应变能力、开拓创新能力。情操素质：情操是指由感情和思想综合起来的、不轻易改变的心理状态。作为领导者，必须要有高尚的情操。,.,11,四领导者素质（续）,（3）领导班子的素质结构领导班子的素质结构，是指领导班子成员在素质方面的结合方式。领导班子的素质结构主要包括年龄结构知识结构专业结构心理素质结构,.,12,第二节领导理论,一、领导特质理论二、领导行为理论三、领导权变理论四、魅力型领导理论,.,13,一、领导特质理论,领导特质理论研究的是，领导者的个人特质对领导活动成败的影响。他们的出发点是根据领导效果的好坏，找出一些成功的领导者和一些不成功的领导者在个人特性方面存在哪些差异，并由此确定优秀领导者应具备的特质。根据领导特质理论的理论基础不同，可将其分为两类：即传统领导特质理论和现代领导特质理论。,.,14,1传统领导特质理论,（1）吉普（J.R.Gibb）的观点外表英俊潇洒、有魅力；善言辞；智力过人；具有自信心；心理健康；善于控制和支配别人；性格外向，灵活敏感。,.,15,1传统领导特质理论（续）,（2）斯托格迪尔（RalphStogdill）的观点有良心；可靠；勇敢；责任心强；有胆略；力求革新和进步；直率；自律；有理想；良好的人际关系；风度优雅；胜任愉快；身体健康；智力过人；有组织能力；有判断能力。,.,16,现代领导特质理论,（1）十大条件论这是美国普林斯顿大学教授包莫尔（W.J.Banmal）提出的。合作精神；决策才能；组织能力；精于授权；善于应变；勇于负责；敢于创新；敢担风险；尊重他人；品德超人。,.,17,现代领导特质理论（续）,（2）二十种能力论工作效率高；有主动进取精神；逻辑思维能力强；有概括能力；有很强的判断能力；有自信心；能帮助别人提高工作能力；能以自己的行为影响别人；热情关心别人；善于用权；善于调动别人的积极性；善于利用谈心做工作；能使别人积极而乐观地进行工作；能实行集体领导；能自我克制；能自行做出决策；能客观地听取各方意见；能对自己有正确的估价；勤俭；具有技术与管理方面的知识；,.,18,现代领导特质理论（续）,（3）六类素质论体质特征：包括年龄、体重、身高、外貌等；社会背景特征：包括受教育的水平、灵活性、社会地位、社会关系等；智力特征：包括智商、判断力、分析力、果断性、口才等；性格特征：包括独立性、自信程度、支配或依赖他人的程度、进取心、内外向、情绪稳定性等；与工作有关的特征：包括对成就的需要、创造性、毅力、责任感、对人的关心程度、对成果的关心程度以及安全的需要等；社会特征：包括领导能力、合作精神、与人共事的技巧、正直诚实的程度以及对权力的需要等。,.,19,现代领导特质理论（续）,（4）五种能力论这是美国的管理学大师彼得德鲁克提出来的。彼得德鲁克认为，成功的领导者必须具备如下几种能力：善于处理和利用自己的时间；注重贡献，确定自己的努力方向；善于发现和用人之所长；能分清工作的主次（抓大事，放小事）；能做有效的决策。,.,20,现代领导特质理论（续）,（5）三种技能论技术技能：领导者必须通过对以往经验的积累以及新学到的知识、方法和新的专门技术，掌握必要的专业技术知识，包括机械、测量、计算等诸方面知识。人文技能：领导者必须善于与人共事，而且能对下属实行有效领导的能力，善于把行为科学知识应用于管理中去。如激励员工等。观念技能：领导者必须了解整个组织及自己在组织中的地位和作用，了解社会团体及政治、经济、文化等因素对企业的影响，具有良好的个人品质和素质，具有事业心和开拓进取的变革精神。,.,21,现代领导特质理论（续）,（6）情商论情商就是情绪智商。成功的领导者应具备较高的情商，因为高情商等于好表现。情商的构成因素有五个，即自我察觉（Self-awareness）、自我调节（Self-regulation）、动机（Motivation）、同情心（Empathy）和社交技巧（Socialskill）,.,22,3对领导特质理论的简要评价,（1）领导特质理论存在着缺陷领导特质理论忽视了下属的需要。领导特质理论忽视了领导的情境因素。领导特质理论没有指出各特质之间的相对重要性，似乎各种特质都处于同一重要程度，不分主次，也缺一不可。领导特质理论没有对因与果进行区分。（2）领导特质理论的主要贡献领导特质理论使我们看到，对于所有成功的领导者来说，确实都具备一系列一致而独特的特质，不管他在什么样的组织中工作。这样一来，领导特质理论就为培养、选拔和考核领导干部提供的重要的参考。,.,23,二、领导行为理论,领导四分图理论管理方格理论三因素领导效率理论,.,24,1领导四分图理论,.,25,管理方格理论,.,26,三因素领导效率理论,.,27,三、领导权变理论,前面的领导理论都认为，必定存在一种最好的领导方式。领导权变理论认为，并不存在一种最好的领导方式。领导方式的选择要么取决于领导者个性和下属的成熟程度，要么取决于领导者个性和领导所处的情境，要么取决于领导者个性、下属的成熟程度和领导情境三个因素。我们将领导权变理论分成三种类型，即领导权变理论、领导权变理论、领导权变理论。,.,28,1领导权变理论,领导权变理论主张，组织领导方式的选择主要取决于两个因素，即领导者个性与下属的实际情况。在现有的领导理论中，领导生命周期理论和领导者成员交换理论以及领导归因理论属于此类。,.,29,（1）领导生命周期理论,领导生命周期理论是指由美国管理学家科曼于1966年首先提出、后由赫塞和布兰查德进一步发展起来的领导生命周期理论。这一理论认为，并不存在一成不变的最佳领导方式，领导方式是否有效，不仅取决于领导者的工作行为（以关心工作为主）和关系行为（以关心人为主），而且还取决于其下属的成熟程度，即个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度。根据领导者行为和下属成熟程度的不同，可形成四种不同的领导方式，构成领导的生命周期（见图）。,.,30,.,31,（2）领导者成员交换理论,该理论是由乔治格里奥和他的助手们发现的。该理论有一个基本假设，即领导者并不以相同的方式对待所有的下属。该理论指出，因时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。他们成为圈内人士，受到信任，得到更多的关照，也更可能享受特权；而其它下属则属于圈外人士，他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也不多，其的领导下属关系是在正式的权力系统的基础上形成的。该理论指出，当领导者与某一下属进行相互作用的初期，领导者就暗自将其划入圈内或圈外，并且这种关系是相对稳定不变的。领导者应及早认识到组织中这种领导者成员间的二重关系的客观存在，尽可能公平、公正地对待每一位员工，尽量减少“圈外”关系对组织的负面影响。,.,32,.,33,（3）领导归因理论,从总体上讲，领导归因论是研究领导者对绩效不佳的后进下属，如何判断其“病因”，并根据病因如何采取适当领导行为。下图为领导归因过程的基本模型。,.,34,.,35,领导权变理论,领导权变理论认为，领导方式的选择取决于领导者个性和领导所处的领导情境两个因素。这类理论主要包括菲德勒的领导理论和弗罗姆与耶顿的领导参与模型。,.,36,（1）菲德勒领导理论,菲德勒认为，某种领导方式的有效程度，取决于领导者个性行为和领导者所处环境的影响两个因素。为了确定领导者个体是属于任务取向型还是关系取向型，他设计了一种叫做“最难共事者”（LeastPreferredCoworker,简称LPC）的问卷。他还分离出三个确定情境的因素，即领导者成员关系；任务结构和取位权力。按照三个因素的不同组合，把领导者所处的环境从最有利到最不利共分成8种类型。菲德勒搜集了大量的调查资料，并据此绘制了领导者个性行为与领导者所处情境的相互关系图。,.,37,.,38,（2）领导参与模型,1973年维克多弗罗姆和菲利普耶顿提出了这一模型。该领导理论把领导方式同下属参与决策联系起来，按下属参与决策的程度把领导方式划分成五种类型：领导者据已有信息，独立解决问题或做出决策。领导者从下属处获取必要的信息后独自做出决策。领导者向个别下属通报情况，听取他们的意见，但在决策时，他可能采纳或不采纳下属的意见。领导者向全体下属通报信息，收集其意见后，由领导者做出决策。决策可能反映或不反映下属的意见。领导者让全体下属知道问题，并一起提出或评价可供选择的方案，试图获得一致的解决方法。在各种领导方式中，究竟采用哪种适宜，取决于七个环境因素的组合情况。,.,39,领导参与模式环境的主要问题方式方式方式方式方式G.在优选的决策中，下属间可能发生冲突吗？否否是是F.下属知道这种解决办法要达到的组织目标吗？否否否否否是是是E.如果你自己做决策，下属肯定会接受吗？是是是否否是否否否否否否否D.下属对解决办法的接受是否对有效地实施有重大关系？否是否是否是是是否是是是是是是是是C.对其它可供选择的方案和其后果有高度确实的了解吗？是是是否否是否是否B.有足够的信息作出高质量的决策吗？是是否否是否否否是否否是否否A.是否存在能使某一解决办法更合理的质量要求？否否是是是是是是是是是是是否是是是,对七个关键问题进行回答以取得适宜的领导方式1234567891011121314151617与是否相应的情况是对七个关键问题的反应,.,40,领导权变理论,在这类领导理论中，领导方式的选择不仅取决于领导者和下属的成熟程度或领导者和其所处环境两个因素，而是同时取决于领导者、被领导者（下属）和环境三个因素。在现有的领导理论中，综合领导理论与路径目标领导理论与此较为接近。,.,41,（1）综合领导理论,该理论是美国学者小詹姆斯唐纳利等人，在研究了各种各样的领导模式之后，提出的一种领导理论。它强调了领导者个人经历与经验对下列两类因素的影响：对“信息沟通能力”、“自知之明”、“信心”和“工作任务知识”等领导者个性特征的影响；对领导者感觉，包括领导者对下属的感觉、对情境的感觉、对上级的感觉和对自已的感觉的影响。所有这些因素的相互作用决定了领导者影响被领导者的能力（见下图）,.,42,.,43,（1）综合领导理论（续）,唐纳利等人列举了四种不同情况下应采取的领导方式。紧急情况：在这种情况下，领导者没有时间去同别人商量、授权别人决策或让别人参与决策。他必须当机立断，马上行动，此时采用专制型领导方式最为适宜，也最为有效。需要依靠专业人员的情境：在这种情境下，因决策时需取得一些专业人员，如会计师等提供的各种信息和建议，一般应采取参与型领导方式。需要人际关系能人的情境：在某些情境下，企业需要善于团结、同别人一道工作的人才。此时就应委派擅长人际关系的能人做领导者，并采用参与型领导方式。需要解决重要问题而被领导者缺乏技能或经验的情境：在这种领导情境下，因被领导者缺乏才能或经验而不能为领导者提供决策所需的信息或建议，只能采用指导型领导方式。,.,44,（2）路径目标领导理论,这是由加拿大多伦多大学组织行为学家罗伯特豪斯和美国华盛顿大学教授特伦斯米切尔于20世纪70年代提出的领导理论。它综合了俄亥俄州立大学的领导行为理论与菲德勒的领导理论，并吸收了激励期望理论中的重要元素。该理论的核心在于，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。,.,45,（2）路径目标领导理论（续）,.,46,四、魅力型领导理论,魅力型领导理论是近一、二十年才发展起来的领导理论，其研究的侧重点有多个。魅力型领导者应具备的特征。魅力型领导者影响下属的过程。魅力型领导者的产生。魅力型领导者的领导效果。,.,47,1.有关魅力型领导者的特征研究,大部分魅力型领导理论研究的侧重点是确定具有魅力的领导者和不具有魅力的领导者之间的行为差异。一些研究者试图确认魅力型领导者的个性特点。罗伯特豪斯的观点：极高的自信、对他人的支配能力和对自己信仰的坚定信念；瓦伦本尼斯的观点：令人折服的远见和目标意识；能清晰地表达目标并使下属明确理解的能力；对该目标表现出的一致性和全身心投入的执着以及了解自己的实力并以此作为资本的胆略；康格和凯南格的观点：他们有一个希望达到理想的目标；能为此目标进行全身心的投入和奉献；反传统；非常固执而自信；是激进变革的代言人而不是维护传统现状的卫道士。,.,48,.,49,2魅力型领导者影响下属的过程,领导者清晰地描述出组织的共同愿景，它将组织的现状同更美好的未来联系在一起，使下属有一种连续的认识；领导者向下属传达高绩效期望，并显示对下属达到期望充满信心，以提高了下属的自尊和自信水平；领导者通过言语和活动传达一种新的价值观体系，并以自己的行为为下属树立起效仿的榜样；魅力型领导者会做出自我牺牲和反传统的行为来表明他们的勇气和对未来前景的坚定信念。,.,50,3魅力型领导者的产生,有人认为魅力型领导者是天生的，有人认为是后天培养的。多数研究者认为，可通过培训使人成为魅力型领导。有人提出，一个人可以通过以下三阶段的学习使自己变成魅力型领导者。要保持乐观的态度。使用激情作为催化剂去激发他人的热情，运用整个身体而不仅仅是言语进行沟通，由此可开发出魅力型领导的氛围。通过与他人建立联系而激发他人跟随自己。通过调动跟随者的情绪来开发他们的潜能。,.,51,4.魅力型领导者的领导效果,已有越来越多的研究表明：魅力型领导者与下属较高的工作绩效和较高的满意度有着显著的相关性。有大量的研究表明：在危机与剧烈变革时，魅力型领导者最有效，但要当心魅力型领导者的负面影响。,.,52,第三节未来的组织领导模型,未来的领导者未来的被领导者未来的组织领导情境未来的组织领导方式未来的组织领导模型,.,53,1未来的领导者,彼得圣吉的观点凯拉珐仁与贝菲里卡耶的观点埃德加沙因的观点我们的观点,.,54,（1）彼得圣吉的观点,领导者是设计师：领导者的设计工作包括设计组织的政策、策略和系统；领导者是教师：要想使设计有效，必须整合组织愿景、价值观、理念、系统思考和心智模式等项目。在整合中，领导者必须扮演教师或教练的角色，不断帮助学员学习；而要想成为一个好教师或教练，必须具备三个条件，即有编制使命故事的艺术、面对现实世界的能力和了解系统运作的法则。领导者是仆人：领导者是愿景的仆人，永远忠实于自己的愿景；领导者是员工的仆人，起着沟通、协调和为员工提供机会的作用。仆人的心态应是一种自然的情感，是一种发自内心愿意为他人服务的意愿，这种意愿与学习型组织的主旨是一致的。,.,55,（2）凯拉珐仁与贝菲里卡耶的观点,促进者：帮助人们明确自己的职业价值、工作兴趣以及技术能力；帮助人们认识长期工作计划的重要性；营造一种有助于人们讨论各种工作问题的公开坦诚的气氛；帮助人们理解并弄清其工作的需要是什么。评估者：把个人成绩和荣誉真实地反馈给每一名员工；指出其业绩与工作目标间的关系；使每个员工清楚评估的标准和期望值；留心听取别人的想法；向员工提供提高他们工作业绩的具体建议。预测者：帮助人们发现并使用有关组织、职业和产业信息；指出可能影响人们职业前景的变化趋势；帮助人们理解组织文化现状；将组织战略传递给每个员工。指导者：帮助人们区分各种有用的工作目标；帮助每个人选择符合实际的工作目标；指出员工在实现工作目标的过程中可能遇到的有利和不利条件；设法将员工的个人工作目标与组织的战略意图联系起来。最终帮助者：通过安排组织成员同其它行业或组织的人们进行有益的交流来实现其各自的目标；帮助员工开发详细的行动计划去实现各自的目标；同能够提供潜在机遇的人讨论员工的能力和工作目标；帮助员工同实施工作计划所需资源建立联系。,.,56,（3）埃德加沙因的观点,在组织创建初期，唯一的领导功能是提供创建一个组织所需的动力。它源于个人坚强的信念，既能激发创业者，还能培养他人的兴趣。此时的领导者是鼓舞者。一旦新组织可能存活下来，创业者的信念、价值观和基本假设就已经转变成下属的精神模式。此时的领导者就是文化创造者。当组织继续发展，已经适应了成熟的市场、激烈的竞争、日益扩大的规模和复杂性时，成功的企业领导者应了解体现组织全部优缺点的组织文化，识别出那些维持组织运转和成长所需的因素，并保持其持久与稳定。此时的领导者成了文化维持者。由于环境的变化，原有的、已制度化的绝对强项可能会变成组织发展的负担，如何抛弃陈规陋习，获取组织所