第一章-导论(新)PPT课件

.,1,供应链管理,主讲：李晓锦,.,2,山西太原市人工商管理学院市场营销系副教授、博士、硕士生导师Tel：13906528911666911（短号）Email：lxjstar,李晓锦,.,3,“物流”、“供应链管理”成为了今天的热门话题,今天的生活越来越方便,谁说不是呢,一个电话/或一点鼠标，油、盐、酱、醋、报刊、书籍、光盘、外卖、服务，送货到家。,小红帽北京青年报专送队，现已发展成为一家专业化的物流配送公司。,新出的黄页号码簿上，已有了“物流配送”专栏。,.,4,全球化供应链管理，已成为现代企业的制胜战略。,把物流配送委托给第三方第三方物流，已成为制造商与零售商越来越流行的做法。,物流专业的毕业生成为抢手的人才，而且收入很高。,境外著名物流企业，如UPS(美国联合包裹服务公司)、Fedex(联邦快递公司)、DHL(敦豪环球速递）、TNT（荷兰TNT邮政集团）、亚洲物流等在中国的发展势头迅猛。,.,5,第一章供应链管理引论,第一节企业物流管理概述第二节供应链管理的产生第三节供应链与供应链管理第四节供应链管理的意义,.,6,第一节企业物流管理概述,一、物流的基本概念狭义物流侧重于同商品销售有关的一些物流活动，只包含商品实体从供方到需方的转移。广义物流涵盖了供应物流、生产物流、销售物流、退货物流、废弃物流，是运输、保管、装卸、流通加工以及物流信息处理等多项基本职能物流活动的集成。,.,7,广义物流结构（如图1-1，P3）,原料市场的供应商,企业经营活动,正向物流及其信息流,逆向物流及其信息流,采购,生产,分销,采购,生产,分销,.,8,二、企业物流,（一）企业物流的结构,.,9,（二）企业物流分类生产企业物流流通企业物流1、生产企业物流以购进生产所需的原材料、设备为起始点，经过劳动加工，形成新的产品，然后供应给社会的全过程。包括供应物流、生产物流、销售物流以及回收物流,.,11,对于生产企业物流，按照物流在生产系统的难度与地位，可分为四种类型：供应物流突出型，如机械、汽车制造企业物流生产物流突出型，如冶金、化工企业物流销售物流突出型，如水泥、玻璃、化工危险品生产企业物流废弃物流突出型，如制糖、造纸、印染企业物流,.,12,2、流通企业物流从事商品流通的企业和专门从事实物流通的企业的物流活动。批发企业的物流零售企业的物流仓储企业的物流配送中心的物流第三方物流,.,13,三、物流管理的职能要素,1、运输作业2、仓储库存3、装卸搬运4、产品包装5、流通加工6、配送作业7、物流信息8、客户服务,.,14,四、企业物流管理演进,物流功能分割运作阶段（如图1-5，P9）物流功能部分整合阶段（如图1-6，P10）物流功能完全整合阶段（如图1-7，P11）企业之间虚拟整合阶段（如图1-8，P12）供应链全球化运作阶段（如图1-9，P13）,.,17,.,18,.,20,第二节供应链管理的产生,.,21,企业获得原材料或零部件的途径是什么？自制或外购何时自制？何时外购？,.,22,供应链管理的产生背景,纵向一体化运作模式的弊端市场需求与竞争环境变化横向合作联盟的运作模式的发展,.,23,（一）纵向一体化运作模式及其弊端,在企业的运作模式上，采用“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的纵向一体化。（VerticalIntegration）,.,24,纵向一体化模式有两种情况：如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠近底层的阶段开始直接生产；或者，当产品是由独立的多种零部件构成时，企业从事相当大一部分零部件的直接生产。,.,25,市场环境：规模化需求和区域性的卖方市场竞争模式：以规模求效益生产方式：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线管理思想：集权式，以追求稳定和控制为主信息与系统的特征：静态、相对封闭的刚性系统,纵向一体化运作模式所具有的主要特征,.,26,增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险,纵向一体化运作模式的主要弊端,.,27,1996年，美国劳动协会一个顾问机构指出，通用汽车公司死抱着纵向管理思想不放，为它自己的公司生产70%的零部件，而福特公司只有50%，克莱斯勒只有30%。,然而，通用汽车公司因为生产汽车零部件而耗去的劳动费用高于其他两个公司，每生产一个动力系统，它比福特公司多付出440美元，而比克莱斯勒公司多600美元，在市场竞争中始终处于劣势。,.,28,（二）市场需求与竞争环境变化,消费需求的变化市场环境的变化资源获取的难度，竞争加剧制造全球化与贸易自由化、信息社会和网络时代的到来社会利益的压力，如环保要求,个性化及时化便利化,.,29,1.产品寿命周期越来越短2.产品品种数飞速膨胀3.对交货期的要求越来越高4.客户对产品和服务的期望越来越高,市场环境的变化,.,30,从20世纪80年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向合作联盟”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包(Outsourcing)出去，自己集中资源发展核心能力，通过共同的市场利益和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。这就是所谓的横向合作联盟（HorizontalIntegration)运作模式。,（三）横向合作联盟的运作模式,.,31,比较研究发现，美国厂商普遍采用“纵向一体化”模式进行管理，而日本厂商更多采用“横向合作联盟”。美日两国企业的管理模式的选择，与他们的生产模式有着密切联系。美国产业生产一辆汽车中，购价的45%由企业内部生产制造，55%由外部企业生产制造。然而，日本厂商生产一辆汽车中，只有25%的购价由企业内部生产制造，外包的比例很大。这也许在某种程度上说明美国汽车缺乏竞争力的原因。,.,32,在美国，随着劳动力成本上升，已有越来越多的公司选择了“外包”策略。据1996年统计，美国工业当年有1000多亿美元的外包业务，如图示：,.,33,业务外包的主要原因：（被调查者比例）控制和降低运营成本（64%）改进公司核心业务（48%）进入世界级企业的能力（43%）获得用于其他目的的资源（43%）内部资源不足（34%）难以管理的职能（13%）共担风险（7%）,.,34,企业物流外包案例,.,35,业务外包的弊端使得企业间交易业务量大增，企业间交易成本增加。如何能有效降低企业之间因业务外包而导致的交易成本增加？,.,36,一种有效的方法就是企业之间进行横向合作与联盟，构建高效的供应链组织，并强化供应链管理，降低供应链运作成本，提高供应链运作效率。,.,37,供应链产生的组织原理,.,38,示例：HP打印机的供应链系统,.,39,第三节供应链和供应链管理,一、什么是供应链？供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。,.,40,供应链网链结构示意图,.,41,.,42,二、供应链管理,是借助信息技术和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时降低整个系统的成本，提高各企业的效益。,.,43,麻省理工学院教授大卫辛奇认为：供应链管理是用于有效集成供应商、制造商、仓库与商店的一系列方法，通过这些方法，使生产出来的产品能以恰当的数量，在恰当的时间，被送往恰当的地点，从而实现在满足服务水平要求的同时，使系统的成本最小化。,.,44,供应链管理是围绕着供应商、制造商、销售商和物流商进行有效集成。凡是对成本有影响并在满足顾客需求过程中起作用的环节，都在供应链管理考虑之列。系统的所有成本，包括运输和配送，以及原材料、在制品和成品的库存，都要最小化。,.,45,供应链管理的目标是通过上下游的协同合作，以合适的状态和包装将数量准确的产品在恰当的时间送到指定的地方，并将成本费用控制在合理的范围内，提高整个系统的效率和成本效益。,.,46,案例：HP打印机供应链,HP公司成立于1939年，1988年打印机进入市场，销售部门分布在110个国家，总产品超过22000类；Deskjet打印机是HP的主要产品之一，过去由位于5个不同地点的分支机构负责该打印机的生产、装配和运输，生产周期为6个月；客户服务目标保证顾客订单98%的即时满足率；,.,47,为保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心要保持7周的库存量；采用备货生产(Make-to-Stock)的生产组织方式，目标是满足分销中心的安全库存，以保证对经销商供货准时和高可靠性；许多不确定性因素，如供应商的交货质量、内部业务流程等都是影响供应链运作的主要因素。,.,48,HP重新设计供应链在温哥华设总机装配中心，将通用打印机的组装集中在温哥华完成实施“延迟”策略，将定制化工作推迟到分销中心进行；,.,49,通过供应链管理，惠普公司实现了降低打印机库存量和提高服务水平两个目标。为了达到98%的订货服务目标，原来需要7周的成品库存量现在只需要5周的库存量，一年大约可以节约3000万美元；打印机总装厂对分销中心实施JIT供应，以使分销中心保持目标库存量。,.,50,总机装配(通用打印机)（FAT）,HP打印机供应链,在温哥华完成,效果：服务水平为98%，各成品配送中心保持5周的库存量，节省3000万美元,.,51,三、供应链管理的内容,对供应链过程中涉及的跨行业、跨企业、跨部门的物流、资金流、信息流运行进行整体规划设计与管理。主要内容可归结为：物流网络职能管理物流信息流管理供应链流程管理供应链关系管理客户关系管理供应商关系管理,.,52,全球供应链论坛提出七项供应链管理业务流程：,客户关系和客户服务管理需求与供给能力匹配管理客户订单接受与履行管理生产流程最优化运营管理采购和供应商的关系管理上下游产品联合开发管理退货和废旧回收物流管理,.,53,供应链管理流程结构,.,54,第四节供应链管理的意义,20世纪80年代，许多企业开发出的新的制造技术和策略，使得它们可以减少成本，并在不同的市场更好地参与竞争。近年来，可以清楚看到，许多企业降低生产成本的幅度已经接近实际可能的极限。而同时，在供应链中却仍存在大量削减成本的机会。,.,55,一袋谷类食品从工厂到超级市场要花超过3个月的时间。,一辆新车，从工厂运到经销商处，平均需要15天。这一提前期与实际只需45天路途时间有很大差距。,.,56,供应链管理是利润“新”源泉供应链管理支持企业营销策略，提升企业竞争力供应链上的优势不容易被复制供应链管理能消除牛鞭效应,为什么需要供应链管理？,物流成本高,.,57,物流时间是加工和制造时间的9倍效率低加工和制造是总时间的10%物流时间是总时间的90%物流成本是直接劳动成本的4倍成本高直接劳动成本是总成本的10%物流成本是总成本的40%全社会物流费用占GDP的20%2000年全社会物流费用17880.8亿，GDP为89404亿2001年全社会物流费用19187亿，GDP为95933亿如果物流费用降为15%,我们每年可节约4796.7亿,我国的物流成本,.,58,我国库存占GDP的比例大库存大2000年我国库存为4万亿元，占GDP的50%物流对资金周转率的影响周转慢资金周转率=年销售额/库存成本库存成本越大,资金周转率越小1999年我国企业平均资金周转率为1.2次海尔为15次3万亿资金就相当如45万亿元日本制造业为15-18次美国流通业为20-30次,.,59,大量企业通过有效供应链管理大幅增加收入或降低成本。,实例宝洁公司估计在启动了18个月的供应链中，已经为顾客节约了6500万美元。“根据宝洁的情况，方法的实质在于制造商和供应链成员要紧密合作，一起制定经营计划，以消除在整个供应链运行过程中的资源浪费”,一、供应链管理是利润“新”源泉,.,60,纳贝斯克公司向80000名采购商销售500种饼干和10000多种糖果，每年的运输成本超过2亿美元。不幸的是大多的卡车到达或离开目的地的时候载货量只有一半。为降低成本，纳贝斯克公司不遗余力地开拓协作物流，使该公司可以与企业共享其卡车和仓库空间，从而降低物流成本。,实例,.,61,纳贝斯克公司将其卡车和仓库与其他25家制造商、零售商共享，包括都乐(Dole)公司和李派林(Lea&Perrins)公司。在一个涉及8000个订单的测试中，幸福杂货店降低库存成本480万美元。纳贝斯克公司本身节约了78000美元运输成本，结合其他测试的制造商，总共节约了将近90万美元。,.,62,这种与其他公司的成功合作需要什么为条件？,.,63,供应链管理给企业带来的潜在利益：,降低成本库存下降10-15%减少削价处理的损失40-50%提高资源利用率10-20%改善客户服务水平改进交付可靠性99-99.9%缩短交付时间10-20%加快资金周转比一般企业的资金周转时间缩短40-60%,总结,.,64,二、供应链管理支持企业营销策略，提升企业竞争力,在支持产品价格、新产品开发和促销服务上扮演重要角色准时物流、精准物流降低生产成本，提高价格竞争力使产品研发更接近市场需求通过供应链管理监督，使促销更为有效，避免销售商囤积通过改善物流服务提升客户忠诚度及时交货，改进交付可靠性，定制服务等提升顾客满意度,.,65,三、供应链上的优势不容易被复制,供应链是形成核心能力的好领地。在供应链中，上下游企业形成了战略联盟，他们通过信息共享，形成双赢关系，实现社会资源的最佳配置，降低供应链总的成本，避免了企业间的恶性竞争，提高了各成员企业和整个供应链的竞争优势。这种优势是不容易被模仿和复制的。,.,66,四、供应链管理消除牛鞭效应,啤酒游戏,.,67,宝洁公司在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产品的零售数量虽然不是确定的，但还是比较平稳的，需求量的波动性并不显著。但在考察分销商向宝洁公司的订货时，吃惊地发现，订货需求量呈现明显性的波动，波动性被显著增大了。,牛鞭效应,.,68,牛鞭效应（Bullwhip）订货量在供应链上被逐级放大,.,69,牛鞭效应由英文Bullwhipeffect而来，因为这种现象与我们在挥动鞭子时手轻微用力，鞭梢就会出现大幅摆动的现象类似，故此形象描述为牛鞭效应，即需求放大效应，也叫信息曲解（InformationDistortion）现象。简单地讲，牛鞭效应就是指供应链下游消费需求轻微变动而导致的上游企业生产、经营安排的剧烈波动现象。,