人力资源-招聘面试→招聘选拔的过程和步骤(PPT_82页).ppt

,1,招聘与选拔,2,人力资源管理工作的职能之一人员招聘,招聘的概述人力资源规划岗位分析招聘程序筛选与录用招聘面谈招聘测试,3,I：招聘概述,一、招聘的目的、定义和意义二、招聘工作的基础三、招聘的过程和步骤四、招聘的理念五、招聘的影响因素六、招聘中出现的新趋势,4,一、招聘的目的、定义和意义,目的：招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业相对稳定地工作的雇员。定义：招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选。或招聘是企业与内部或外部人力资源的一种有计划的交接方式（麦克纳和比奇，1995）意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的基础。,5,二、招聘工作的基础,招聘和录用过程是建立在两项基础性工作基础上的：一是企业的人力资源规划；二是岗位分析。人力资源规划：是对企业人力资源需求和供应的分析和预测的过程。岗位分析：主要分析企业中该岗位的责任是什么，以及什么样特点的人才能胜任这一岗位。人力资源规划的结果能够确定企业；究竟缺哪些岗位；而岗位分析的结果，能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补这些空缺。,6,三、招聘的过程和步骤,企业完整的招聘过程涉及两个主体，分为六个步骤。招聘主体：一是招聘者，一是应聘者。六个步骤是：制定招聘计划确定招聘策略建立招聘水池对应聘者进行筛选决定录用合格的应聘者对招聘录用工作进行评估。,7,组织的人力资源供给,8,招聘工作程序,9,四、招聘的理念,招聘理念：是指导整个招聘过程和活动的思想、智慧，是站在比招聘本身更高的角度来看待招聘的原则。,10,五、招聘的影响因素,外部影响，包括经济条件、政府管理和法律的监控企业和岗位的要求，包括空缺岗位的性质、企业的性质、企业文化和企业形象应聘者个人的资格与偏好,11,可以利用外部环境扫描法（EES）和趋势分析计划（TAP）来分析HRM的外部环境,12,招聘是否成功，取决于招聘者和应聘者的需求是否吻合,招聘开始,招聘者：岗位特点企业特点外部因素,应聘者个人特点外部市场的选择可能,招聘者-应聘者互动,应聘者对招聘者的影响,招聘者对应聘者的影响,招聘结果,吻合：提供岗位不吻合：不提供岗位,吻合：接受岗位不吻合：不接受岗位,13,企业文化、形象和招聘互相影响良好的企业文化与形象，必然有利于企业招聘到比之其他企业更多更好的人才；而企业良好形象的树立和保持，也要注意在招聘过程中的问题：1、将公关工作和企业招聘活动结合起来。2、设计引人入胜的招聘宣传材料（低成本的广告）。3、应注意对面试、接待应聘者的一线人员的培训。4、注意对招聘工作的时间、地点安排。不要使整个招聘过程看起来杂乱无章。,14,六、招聘中出现的新趋势,在当今的人力资源管理实践中，招聘已发生了一些新的变化，具体表现在：1、在人力资源管理由战术层次转向战略层次的背景下，招聘工作也向战略化方向发展。2、计算机等新兴工具和技术在招聘中越来越普遍运用。3、招聘工作日益被看作与其他人力资源管理职能活动密切相关的阶段。因为招聘的人如何，将直接决定培训和开发工作的状况，也直接影响工作绩效和劳动关系等。4、招聘工作越来越下放到企业各个职能和专业部门。5、人力资源部门经理的职责，已经一改过去提供从头到尾的服务，转变为向各个部门提供支持，使他们合理、有效地实施相应的招聘计划。,15,一、人力资源规划的定义及目的二、人力资源规划的影响因素三、人力资源规划的步骤四、企业人力资源的需求预测及方法五、企业人力资源的供给预测及方法六、企业人力资源的供求均衡预测,II：人力资源规划,16,一、人力资源规划的定义及目的,目的：企业无论大小，都需要决定招聘多少人、这些人应该具备什么样的技能、他们应该在什么时候被聘佣。这是招聘活动的基础，可以更有效地利用人力资源，让员工发挥更大的作用。定义：是在企业战略发展计划的基础上，从数量和质量上确定企业的人力资源需要，将这种需要与现有的人力资源进行比较，从而决定需要招聘的员工的数目和种类的过程。,17,二、人力资源规划的影响因素,企业战略企业人力资源战略一般经济环境政府管理劳动力市场和人才市场,18,企业战略决策、人力资源战略决策和人力资源规划之间的密切关系：,企业进行这样的商业活动，在市场过程、技术投资、组织设计方面应该作出什么变化？,19,三、人力资源规划的步骤,人力资源规划，目的是针对适当的岗位在适当的时间获得适当的雇员的数量和类型。其三个步骤分别为：预测人力资源需求分析现有人力资源供给设计并评价平衡人力资源供给和需求的各种方案,20,人力资源规划过程,需求分析,供给分析,企业的条件市场计划财政计划经营计划技术计划,预测需求,数量经历能力年龄/性别,内部供给,外部供给,清单分析,雇员流失分析,晋升降职调换岗位开除退休终止合同,预测内部可能的供给,预测外部供给,数量经历能力年龄/性别,数量经历能力年龄/性别,比较,供需平衡,21,四、企业人力资源的需求预测及方法,通过预测，将企业对人力资源的需求转变成具体的数量和质量上的要求。人力资源需求预测的方法人力资源需求预测的评价,22,人力资源需求预测的方法,预测人力资源需求的技术大致有三种：1）由企业最高层来预测整个企业的总体需求（自下而下）2）由基层的经理对各自部门的需求进行预测，然后加总（自下而上）3）前两种方法的综合。,23,在企业人力资源的预测中的相当多的技术和方法。例如：数量预测技术：1、时间序列分析法。通过对过去的人力资源配备水平进行考察，经过回归分析来预测；2、经济指标法。通过预测未来的生产率或销售额，来计算未来整个企业的人力资源需求；3、趋势分析法；4、比率分析法；5、散点坐标分析法；6、雇员和计算机预测法等质量预测技术：其运用得更广，主要有管理者判断法和雇员预测法。,人力资源需求预测的具体方法,24,在许多对人力资源需求的预测进行评价的研究中，人们关注的焦点是预测的准确性。但令人遗憾的是，这些研究结果都不尽如人意。人力资源预测应该与企业所面临的环境、企业发展战略等相适应。否则就会成为空中楼阁。人力资源预测的假设前提是稳定性。现在市场的不确定性和动荡性特征，使得用各种方法预测的人力需求准确性降低。因此急切要求，企业应具有采取适应性预测方法的迅速反应能力。客户和产品质量因素，在人力资源需求预测中越来越重要。,人力资源需求预测的评价,25,四、企业人力资源的供给预测及方法,企业人力资源的供给分析集中在下列问题上：企业当前有多少人？这些人有什么资格和兴趣？在未来，有多少人仍可留在企业服务？企业人力资源供给有两个来源：内部资源（企业内部人）和外部资源（劳动力和人才市场等）。供给预测：首先对企业当前内部人力资源进行技能清单分析；其次在当前基础上对未来内部人力资源的供给进行预测（计算雇员流失率）；第三，结合外界人力资源的市场供给情况，做出企业人力资源供给的总体预测。,26,人力资源供给预测的方法（一）,技能清单法是对每一个雇员的技能、能力、潜力、资格、教育水平、智力和培训进行登记的一种方法。托马斯.帕顿建议在技能清单中列出七个方面的信息（Patten,1971）：个人资料：主要包括性别、年龄和其他个人资料技能：经历、教育和培训的情况特殊资格：获奖情况及取得的成就工资和工作历史：现在和过去的工资及从事过的工作个人在企业内的情况：在企业内的地位等个人能力：相关测试的成绩及健康资料其他特殊的个人爱好,27,人力资源供给预测的方法（二）,计算机化的信息系统实际上是将技能清单系统的手工操作，计算机化的过程。根据阿尔旨雷德.沃克尔的意见，一个计算机化的人力资源技能清单至少要包含9个方面的信息（1981）：工作经历编码：一张描述工作经历、头衔的明细表产品知识：员工对企业产品或服务的熟悉程度产业经历：即一个人在职业生涯中先后在哪些产业工作过正式教育：员工接受教育的学校名称、专业领域、获得的学位培训课程：员工在企业内外接受的培训外语技能岗位转换的限制：员工愿意接受的岗位范围职业生涯兴趣绩效考评记录,28,技能清单包括的项目,29,六、企业人力资源的供求均衡预测,在人力资源的需求和供给的预测都完成之后，就需要进行一系列的人力资源的供求均衡预测，并根据预测采取相应的措施和方法。下图将给出对人力资源供求预测的三种结果，即：需求与供给吻合；雇员人数短缺乏；雇员人数过剩。,30,31,III：岗位分析,一、岗位分析的相关概念、定义及目的二、岗位分析的意义和作用三、岗位分析的步骤和方法四、岗位描述和说明书,32,一、岗位分析的相关概念、定义及目的,岗位分析为企业员工提供了一个工作行为的“标杆”岗位分析不仅可以使企业清楚招聘的雇员具体需要完成什么任务，对雇员而言可以用白纸黑字明确职责。“岗位”是人力资源管理中的一个关键性概念。对岗位的定义包括三个方面的内容：岗位的内容：责任、任务、行为、功能和义务；岗位的资格：技能、能力、经历和教育；岗位的报酬和奖励：工资、晋升和内在满足。岗位与“工作”“岗位”和“职业”的区别。,33,岗位分析中的术语,任务(task):指为达到一个目的所进行的一项活动.如:操作一个计算机程序,设计一个方案.职责(responsibility):指一个人担负的由一项或多项任务组成的活动.如:人力资源经理的职责之一是进行“工资调查”,这项任务职责是由以下任务组成的:设计调查问卷,调查,统计分析等.职位(position):指在一定的时间内,由一个特定的人及其所担负的一个或数个职责所组成的.如:市场部经理,这是一个职位.工作(job):指一组主要职责相似的职位所组成.如:软件开发.职业(profession):指在一定的时间内不同的组织中相似工作的组成.如:会计,教师等.,34,二、岗位分析的意义和作用,岗位分析可以促使企业岗位的用语标准化岗位分析不仅是招聘和录用的基础工具，而且通过其所收集的信息对人力资源管理的许多环节都十分有用。岗位分析在招聘过程中主要作用，在于确定招聘标准，使得招聘工作能够做到有的放矢。岗位分析，对确定每一种岗位的价值和给每一种岗位相应的报酬都是很重要的。岗位分析，是确保工作绩效鉴定是否真正与岗位相关连。岗位分析，还有利于有的放矢地安排培训工作,35,岗位分析在人力资源管理中的用处,岗位分析,岗位描述与岗位说明书,岗位用途,人力资源管理用途,岗位设计用途,组织设计组织变动计划,就业计划招聘筛选录用雇佣关系劳动关系薪资绩效评估,岗位设计方法和设备改进,36,三、岗位分析的步骤和方法,岗位分析要求收集的信息岗位分析的步骤岗位分析的方法,37,岗位分析要求收集的信息,岗位分析应负责收集以下信息：1、工作活动。2、行为。3、完成工作所需要的机器、工具、设备和助手等4、操作标准和工作绩效的考察5、岗位环境。6、人文要求。,38,39,步骤一：确定信息的用处，以及收集资料的方法。步骤二：对已有的相关资料进行收集、积累和分析。步骤三：选择将要被分析的岗位中有代表性的进行分析。步骤四：对选定的岗位进行实际分析。步骤五：针对第四步完成的岗位分析，对该岗位的任职者和有关人员（如直接管理上司）进行访问进行修正。步骤六：进行岗位描述的最后说明。,岗位分析的步骤,40,岗位分析方法有两种基本类型：一种是以考察工作为中心的岗位分析；一种是以考察员工为中心的岗位分析。以考察工作为中心的岗位分析方法：有功能岗位分析、管理岗位描述问卷、工作面谈法、方法分析和任务清单法。以考察员工为中心的岗位分析方法：有岗位分析问卷、生理素质分析、关键事件技术、扩展关键事件技术和指导定向岗位分析。,岗位分析的方法,41,功能职能分析：侧重于对岗位本身的一系列有关特征的分析和研究。管理岗位描述问卷：侧重于对岗位本身的一系列有关特征进行分析和研究。工作面谈法。侧重于对岗位本身有关的一系列特征进行分析和研究。方法分析。又被称为动作分析。其侧重于对岗位本身的一系列有关特征进行分析和研究。任务清单法。,以考察工作为中心的岗位分析,42,以考察员工为中心的岗位分析,岗位分析问卷：目的是获取关于人员本身的一系列有关特征的岗位信息，以此作为研究分析的起点。生理素质分析：侧重于对雇员自身生理特征的分析。主要目的，是对某一岗位的任职者本身具有的完成一项工作所必须的特殊能力（身体素质能力进行分析）。关键事件技术。特点是侧重于对人员本身的一系列特征进行分析和研究。目的是用于对工作行为准则的研究。扩展关键事件技术。是在关键事件技术的基础上发展出来的一种比较高级的岗位分析方法。它通过任职者本人对其所担任的岗位的各个职能按照一定的要求进行描述。指导定向岗位分析。侧重于对岗位本身的一系列有关特征进行分析和研究。目的是对某一岗位的任职者的工作行为进行发现和研究，然后在此基础上进行岗位分析的有关工作。,43,访问调查。（分别对每一个雇员进行的访问调查；对从事相同工作的雇员群体进行群体访问调查；对了解被分析的岗位的一个或几个主管进行访问调查。）日记法。（让在该岗位工作的人对其完成的活动进行记录的方法）。观察法/活动抽样法。（岗位分析者观察一个或几个正从事该项工作的人，从而记录并收集下资料。）运用各种各样的机械和设备。（在岗位分析中使用的机械和设备包括秒表、计数器、录像机、计算机等等）,岗位分析的工具,44,一旦岗位分析资料收集完成并获得认可，这些资料就被总结成为具有一定标准格式的岗位描述。典型的岗位描述应该包括三个部分的内容：1、辨别岗位。通过岗位的名称、任职者的数量、编号、位置等辨别出该岗位。2、定义岗位。这部分是对该岗位目的的反映。说明为什么该岗位会存在，怎么才算圆满地完成该岗位的工作，以及该岗位如何与其他岗位相配合，如何与企业的整体目标配合。3、描述岗位。该岗位的任职者主要责任是什么，完成什么特殊的的工作。该岗位在多大程度上需要接受监督或管理，在多大程度上能够自己作主等。,四、岗位描述和岗位说明书,45,岗位说明书：总结完成一项工作对这一岗位的承担所需要的人文特征。在招聘过程中，岗位说明书能帮助人力资源部门做出决定：即对特定的岗位，应招聘什么类型的人；应挑选什么样的人。岗位说明书包括成功地完成某一岗位的工作所需要的培训、教育、经历等方面的要求。岗位说明书决定采用什样的的筛选工具的基础。岗位说明书通常还包括生理要求、智力要求、工作条件以及其他决定该岗位工作成功与否的人文特征。,46,完善岗位描述的四种方法：1、观察。即使是一个好的观察者可能也不理解自己正在观察的事物，因为有时事物中包含着许多眼睛看不见的东西。2、询问操作者。请工作人员描述一下他们所从事的工作。这种方法对你所观察到的事情有真实感。当然您必须对此项工作有足够的了解，才能理解所听到的描述，才能提出恰当的问题。3、询问主管人或部门领导。4、让大家都参与。一个完整工作描述的最佳方式就是让整个部门都参与进来。,47,岗位描述表工作名称：直接领导人：部门：履行的职责：使用的设备：使用的技能：领导的责任：对设备的责任：对财务的责任：工作的其他方面：特殊工作条件：操作水平：工作分析人：日期：,48,岗位说明的构成,大多数岗位说明包括以下几个方面：学历：这项工作需要有大学文凭吗？或者是高等教育？或者是专业技术教育？技能：例如，候选人必须能熟练操作计算机吗？或者在机械、制图、统计及技术性工作方面有一技之长吗？工作经历：以前是否做过类似的工作，工作时间有多长？个性特征：候选人在交流和人际关系方面有必要的技能吗？,49,南京国际贸易中心100万元招聘副总经理,副总经理的条件:工作经历:八年以上房地产企业管理的经验教育程度:企业管理类本科以上学历(MBA学历着优先考虑)技能倾向:熟悉国家房地产和建筑工程等方面的法规成功运作三年以上的房地产开发的经历具备较强的沟通、协调、公关及独立处理事物的能力掌握房地产市场的运营模式和敏锐洞悉房地产市场的走势、动向最好有大型房地产公司高层管理三年以上的经验,50,招聘可以分为五个相互独立又相互联系的阶段：招聘计划阶段招聘策略发展阶段寻求候选人阶段候选人筛选阶段检查评估阶段,IV：招聘程序,51,招聘计划阶段招聘计划指的是把对工作空缺的描述变成一系列目标，并把这些目标和相关的求职者的数量和类型具体化的工作。即，一方面要研究招聘人数，另一方面要确定招聘类型。1、确定招聘的投入产出率2、确定招聘类型招聘计划在企业的不同管理层次上，需要完成的任务是不同的。,52,确定招聘的投入产出率这是将招聘看成是一个投入产出的过程。投入即是全部的被招聘者蓄水池中的应聘者的数量，而产出则在招聘结束后的最终雇佣人数。估算投入产出率比较有效的一个工具是招聘产出金字塔。,53,招聘产出金字塔,54,对企业的高级管理层：招聘计划工作包括审核和批准就业计划以及岗位分析、制定招聘的总体政策，确定招聘雇佣的标准、设立雇员的起始薪资水平。对企业的部门经理层：主要的工作是向人力资源部提供本部门空缺岗位的数量和类型的信息，部门经理还需要参加对白领人员的面谈、筛选工作。人力资源管理部门：在招聘计划中是核心单位。由最高管理层决定的招聘总政策需要由人力资源管理部门来具体执行。,55,招聘策略阶段招聘策略是招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划而采取的具体策略。招聘策略，包括招聘地点的选择、招聘渠道或者方法的选择、招聘时间的确定、招聘宣传战略、招聘推销战略、招聘的评价和招聘的扫尾工作安排等等。,56,建立招聘蓄水池的阶段是吸引和寻找候选人的过程。这个阶段包括两个方面的内容：开发候选人资源（建立招聘蓄水池）候选人资源和招聘渠道不是马上就能够利用的，在正式开始招聘的具体工作之前需要进行重要的开发工作。这一开发工作应该以招聘计划中对人力资源需求的预测为基础。及时建立起招聘蓄水池，随时吸引到足够的申请者或者个人简历。这才能做到招聘的及时性和有效性。资源利用招聘开发工作应该是企业人力资源开发与管理的日常工作，而不是在企业出现岗位空缺时才开始，这样才能保证招聘资源能够被随时利用。,57,招聘来源和渠道的认识,1、内部来源和渠道：内部招聘对于企业的管理职们是最重要的来源，如在美国，有90%的管理岗位是由内部招聘来填补的。内部招聘有几个重要的渠道，包括岗位公告、岗位投标、技能清单法、岗位轮换和雇员引荐等等。2、外部来源和渠道：外部招聘是一种交流形式，借此企业可以在潜在的雇员、客户和其他外界人士中树立形象。外部招聘的主要渠道有，走进来、广告、就业机构和校园招聘。,58,招聘过程中应聘者的主要来源,59,候选人筛选阶段该阶段的目的是将明显不合岗位要求的申请者排除在招聘过程之外。岗位说明书是筛选的基础。筛选要以岗位说明书上要求的知识、技术和能力来判断候选人的资格。在整个招聘过程中，筛选是极为重要的的阶段，也是整个招聘工作能否成功、有效的最后一关。,60,招聘工作的检查评估阶段这是招聘工作的最后一道工序。评估就是对招聘过程的每个环节进行跟踪，以检查招聘是否在数量、质量以及效率方面达到了标准。判断招聘效果：主要是看空缺的岗位是否得到了填补，雇佣率是否符合招聘计划。衡量招聘的质量：短期内，主要根据求职人员的数量和实际雇佣人数的比例来确定招聘的质量；长期计划，就要根据接受雇佣的人的流失率来判断招聘的质量。衡量效率的重要指标是费用。可以用多种方式对费用进行分析。如较常用的指标是计算每一个人的平均费用。,61,一、筛选过程筛选工作：在整个招聘过程中已经越来越居于核心地位了。在完成了申请表的填写，即建立起了被招聘者蓄水池，之后就是针对招聘工作的需要从蓄水池中挑选最好、最适合的人。筛选决策涉及两个方面：一是要选择预期表现会最佳的申请者；二是要用最低的成本来完成这种决策。筛选的手段：包括面谈、测验（心理测验、知识测验、模拟工作测验等）、评估中心、个人信息、背景检验和笔迹学研究。,V：筛选和录用,62,一）筛选的策略类型。根据不同的情形，企业采用不同的筛选策略：多重障碍跨越筛选策略、补偿筛选策略、综合筛选策略等等。二）筛选的标准。雇主在进行筛选时都会使用一些特殊标准，最常见的标准有完成工作所需要的才能、正式教育文凭和工作经历等。三）筛选的信度和效度。四）筛选的一般方法，（主要包括简历审查、面谈和测试为主）,63,二、录用过程筛选过程是从建立起来的被招聘者蓄水池中，通过不同的方法挑选合格的求职者，录用就是最终决定雇佣的应聘者，及分配给他们岗位的过程。因此，录用过程是招聘过程的一个总结，是给招聘工作划上的一个阶段性句号，是企业人力资源形成和配置过程的一个重要部分。录用之后，还要对招聘来的新雇员进行适应性培训。,64,录用通知书先生/女士：在上周五与您的会面是很愉快的。我们现在很高兴地通知您，我们企业向您提供岗位。接受该岗位的工作意味着您应该完成下列的工作职责,并对负责。您的基本工资将是每月元。我们很希望您能够接受该岗位的工作。我们会为您提供较好的发展机会、良好的工作环境和优厚的报酬。我们很希望您能在月日之前答复我们。如果您还有什么疑问，请尽快与XXX联系。他的联系电话是XXX-XXX。期望尽快得到您的答复。人力资源部经理xxx,65,辞谢通知书尊敬的先生/女士：十分感谢您对我们企业的岗位的兴趣。您对我们企业的支持，我们不胜感激。您在申请与应聘该岗位时的良好表现，我们印象很深。但由于我们名额有限，这次只能割爱。我们已经将您的有关资料存档，并会保留半年，如果有了新的空缺，我们会优先考虑您。感谢您能理解我们的决定。祝您早日寻找到理想的岗位。对您热诚应聘我们的企业，再次表示感谢！人力资源部经理,66,VI：招聘面谈,面谈：是一种在特定的场景下，经过精心设计，通过主考官与应试者双方面对面（当然现在出现了计算机和网络的“面谈”方式）地观察、交谈等双向沟通方式，了解应聘者素质、特征、能力状况及求职动机等的人员甄选方法。,67,一、面谈的种类,根据面谈的结构：结构性面谈和非结构性面谈；根据面谈的内容：压力式面谈根据面谈的目的：情景化面谈、岗位追溯面谈、行为式面谈和心理面谈根据面谈进行的方式：一对一面谈、小组面谈、顺序面谈、全体一次面谈、计算机化的以及个人化的面谈,68,二、面谈的设计,面谈方案的设计：面谈者应该根据申请表上的内在次序，设计面谈的过程、提纲和问题。面谈问题的设计：要有利于缓和气氛、调动情绪，使被面谈者尽可能地充分表现自己；在提问时不要故意地进行问题回答引导或解释。面谈环境的设计：面谈环境应该有助于消除招聘者和应聘者之间因地们不同而存在的隔阂。在安排座位时，应该淡化双方的地位差异。,69,以结构式面谈的设计为例,结构式的情景面谈是最能够有效地预测未来工作绩效的面谈。其具体的设计和进行步骤是：第一步，岗位分析。以列举岗位责任、所需知识、技能、能力和其他资格的形式写作岗位分析；第二步，评价岗位责任信息。根据完成任务的重要性对每一个责任进行排队，并对完成每一个责任所需要的时间进行排队，通过这样的工作识别出哪些是该岗位的主要责任。第三步，设计面谈问题。面谈问题必须在岗位责任的清单的基础上提出，而且应该保证针对那些主要的责任来提出问题。第四步，开发标杆(Benchmarking)答案。第五步，指定面谈小组。,70,在面谈中可能问到的问题,工作经历方面问题请描述一下您现在从事的工作？您是怎样度过一天平凡的工作的？讲一下您在工作中遇到的问题？您认为现在或从前的工作中的基本成绩是什么？与工作经历无关的问题您是怎样看待所申请的这份工作的？您认为自己的哪一方面最使你有资格做这项工作？如果您被雇佣，在哪些方面能立即发挥作用？您受的教育和培训对这项工作在哪些方面有帮助？弱点您目前的工作哪些方面做得最好？您在哪些方面需要上司的帮助和指导？您的主管领导在哪些方面称赞过您？,71,动力您为什么选择这一份工作？您的长期职业生涯目标是什么？您想怎样实现这一目标？对您以前做过的工作，您最喜欢什么？最不喜欢什么？从现在起五年内，您希望自己干到哪一岗位？稳定性您离开目前工作岗位的原因是什么？为什么现在要找工作？您最初的职业生涯目标是什么？灵活性请讲述一下在工作中遇到的棘手问题？您当时是怎样解决这些问题的？当你一个人解决不了问题时，您去找谁商量？到目前为止，您一生中的最大失望是什么？与他人一起工作您在哪些部门工作过？您在部门中的作用是什么？等,72,三、面谈过程中的注意事项,在制定面谈计划之前，应该研究应聘者申请表和他们的简历，将不清楚的地方，和申请者的优点和缺点标出来。设计比较规范的面谈表。这能够帮助面谈者记录有关应聘者的重要信息。注意在做是否雇佣的决策时，不要太过被应聘者的第一印象所影响；不要优待那些与您相似的人；不要受“光环效应”的影响。在结束面谈之前，一定要留一些时间给应聘者。对所有的面谈，在结束时都应该尽量用一种积极的语气。注意及时检查面谈记录和相关材料。,73,面谈总结表应聘者日期申请岗位谈话人工作要素（根据岗位说明书的要求）：应聘者背景责任和义务所需技能文化程度（包括专业、学习成绩）工作经历职业发展目标个人素质（包括外貌、动力、应变能力、稳定性、领导能力、创造性等）机敏程度精力状况交流技巧自信程度评语应聘者的优势和局限应聘者是否被雇佣是：培训建议否理由：,74,VII：招聘测试,测试：为了从个人处获得关于特殊兴趣、特征、知识、能力或者行为的信息而设计的一种客观的和标准化的测量方法。一般说来，筛选测试对那些蓝领工人和文职人员更适合，而对于管理和人事工作方面的岗位适用性就差一些。,75,你的企业是否需要招聘测试？,1、贵企业是否太过依赖于那些主观的招聘方法，例如人员面谈、核实推荐材料和简历审查等？2、被贵企业雇佣的许多应聘者，在进入企业之后往往都不能很好地完成工作？3、针对企业中每一个岗位空缺，是否都有很多的应聘者？4、贵企业是否有要求，要快速而准确地评估大批的应聘者？5、贵企业是否想招聘高技能、高生产率和忠实可靠的人才资源上具有竞争力？只要对以上任何一个问题回答了YES，都有必要进行招聘测试。（摘自PersonnelTesting：AManagersGuide）,76,一、招聘测试的种类,按照测试的设计划分（即通过测试如何进行和实施来划分测试类型）：速度和力度测试、个体和群体测试、笔纸测试和操作测试。按照测试的内容划分（即根据测试所要衡量的内容）：能力测试、智力测试、一般认识能力和特殊认识能力的测试、身体运动能力测试、个性和兴趣测试、工作体验测试。,77,什么是有效测试方法？,有效的招聘测试方法,成本有效收益成本对财务绩效有正面影响削减雇佣成本,可行性合适的阅读水平各种执行方式以计算机测评的可行性,守法和公平没有负面作用降低盲目雇佣不具有侵犯性,正确有效测试与工作相关分数能够反映绩效与其他方法相比，有较高的分类正确性,78,二、常用的几种测试方法,智力测试：尽管对什么是智力还没有定论，但这种测试是对人所具有的整体能力的总和，是对学习能力的测试。能力测试：与绩效测试和能力倾向测试不同。个性测试：主要用于判断候选人的个性特点。包括个人的需要、动机、爱好、兴趣、感情、态度、性格、气质、价值观、人际关系等各种与社会行为有关的心理特质的总和。,79,招聘中考虑应聘者的主要能力,核心能力(corecompetence):适应性、灵活性、沟通技能、决策能力、人际关系能力、组织能力、主动性等一般能力(generalcompetence):计划、组织、协调、控制、激励等特别能力(specificcompetence):经历、专长、知识、技能等,80,未来招聘的趋势预测,招聘过程的变化(吸引)招聘方法的变化(个性了解、面试、公平、公正公开)评估内容的变化(学习能力、心理、,81,三、测试过程中的注意事项,测试虽然是一个被广泛使用的有效工具，但应认识到这不是招聘雇员的唯一方法，必须与其他招聘方法一起使用才能对应聘者进行全面考察。某种程度上，测试更多是反映哪些人会失败，而不是反映哪些人会成功。要注意正确测试中涉及应聘者婚姻、家庭等方面的问题，否则会引发许多意想不到的问题。要针对自己企业的特殊情况，对测试进行有效化的检验。企业应该聘请心理学家，来主持招聘测试工作。测试过程应该尽量在一个安静、充分照明、通风良好的地方进行。测试组合，即几种测试方法的组合，一般要比单个测试更有效。,82,谢谢各位！,岁末年初，向你的老板递一份报告,2#年4月27日Eyong,你应该得到另眼相待,机遇抓住先31.万事开头难112.态度定一切203.技巧万万千274.精彩磨一剑355.诚恳是本钱406.老板明天见43,内容,机遇抓住先,寻找与抓住机遇是主动的思考、主动的行动,机遇只垂青有准备的头脑。有条件要上，没有条件创造条件也要上。成事在天，为事在人。,一个瓢泼大雨的夜晚，一个过路人终于来到野外的一间茅屋前。又冷又饿，可他总害怕推门进去会受到冷遇，他也不愿意打搅人家。于是就在屋檐下躲雨，心想总比刚才在路上舒服。后来，他昏了过去，让人抱进茅屋。等他醒来之后，茅屋的人问他：“你为啥不进来呢？”他说：“深更半夜的，敲门进来，害怕影响您，惹您讨厌。”“哈，其实门就一直是虚掩着的。我也不是这儿的主人，我也是过路的，我咋会嫌弃你呢？”,中外三句名言,有个年轻人，初到一家公司上班。总经理在会上老是强调：大家不要去三楼的一个房间。于是，大家也就从没去过那里。可这个年轻人偏偏不信这个邪，就闯进三楼那个房间。这是一个平常的房间。一张平常的办公桌，桌上放着一张尘封了的聘书。上边还没有填写什么。这个年轻人真是胆大，他竟然拿着那个聘书进了总经理的办公室。总经理好好地打量了这个年轻人，然后，提起笔来，刷刷几下，在聘书上写了几个大字，交给年轻人。总经理说：“从现在开始，你就是销售部的经理了！”年轻人感到茫然，总经理就说：“我等你这么个人，已经好长时间了！”,虚掩的门1,虚掩的门2,机遇抓住先,丹麦有个了不起的物理学家雅各布博尔，他发现的碎花瓶理论能够用来恢复文物、陨石等不知其原貌的物体，给考古学和天体研究带来了意想不到的方便。可这个伟大理论的发现并不是在什么上天赐予的机遇中找到的，而是从一次灾难中发现的。一天中午，雅各布博尔正在书房找书，不小心打碎了书架上一个花瓶，他扭回头凝视着地下的碎片，心想这些碎片之间说不定会有什么规律。于是便小心翼翼地拣起满地的碎片，然后把它们放到桌子上，按大小分成三类，分别称出重量。雅各布博尔立刻激动了，因为他发现：这些碎片中10100克的最少，110克的稍多，0.11克和0.1克以下的最多；同时，这些碎片的重量之间表现为统一的倍数关系，即较大块的重量是次大块重量的16倍，小块的重量是小碎片重量的16倍于是他将这个发现进行了理论研究，命名为“碎花瓶理论”。后来他将他的这个理论应用于实践，取得了神奇的效果，给考古学和天体研究带来了意想不到的效率。,机遇对主动者就是成功的火种，对被动者可能就是灾难。,雅各布博尔,机遇抓住先,这年头，有点头脸的，除了你我，差不多都是老板了，什么世道,有把上司叫做老板的；有把前辈师傅叫做老板的；有把研究生导师叫做老板的；有把客户甚至顾客叫做老板的；纯粹生意场上的老板当然是老板；.简而言之，广义地说，谁掌握了我们的命运，谁就是我们的老板！,任何时候、任何地方，谁掌握了我们的命运，我们就抓住谁,抓机遇，先拿老板开刀的说,机遇抓住先,魔鬼词典员工篇：,所谓老板，就是老板着面孔的家伙！,“扳命”：武汉方言，往好里说是向命运挑战；往不好里说就是不停地瞎折腾。“队伍”：在这里也是武汉方言，和家伙有些差不多，区别在于“队伍”还表示人多，我们武汉人气魄还是比较足的，老板比不过外地多，但也舍得叫“队伍”。,机遇抓住先,魔鬼词典老板篇：,所谓老板，就是老是在扳命的队伍！,这就是老板，呵呵！,老板着面孔是因为他心中没你的位置，你心中缺乏对他的信任！老是在扳命是因为他正承受着压力而认为你不能为他分担，你认为他有事没事专存心找你的茬。,机遇抓住先,主动是金！沟通是药！理解万岁！老板肯定是要板脸的，别让他对你；老板注定是要扳命的，暗示他你理解并可以帮他；其实你也需要扳一扳自己的命运，让老板知道并请他帮你！,年头岁尾不过是个借口而已,老板是孤独的！,机遇抓住先,可以这么作一个比较,机遇抓住先,心动不如行动,给你的老板一份PPT报告,以这个PPT为模板开始,把握好心态,认真做一个PPT,体现自己的思维与主动,你应该得到另眼相看,开个好头,1万事开头难,从职责的履行开始是最常见的方式,姓名：关云长职位：刀斧手入职时间：2002年主要特长：青龙偃月刀个人特点：卹省屖娨渳咏尳，蹮襩墉梮畛飲桎锼蠖愖，聫鸇卹省屖娨渳咏尳犝蹮襩，梮畛飲桎锼蠖愖磦聫鸇娨渳，咏尳犝蹮襩墉梮畛，飲桎锼蠖愖磦聫鸇。工作目标：状蹮襩墉梮畛飲桎锼蠖愖磦聫鸇卹省屖娨渳咏尳犝蹮襩墉梮现,主要职责描述1.2.3.4.5.6.7.,认识与理解1.2.3.4.5.6.,年内主要活动1.2.3.4.5.6.,个人进步1.2.3.4.,其他(或自我评价)1.2.3.4.5.6.7.8.9.,2004年职责履行,1.万事开头难,从职责的履行开始是最常见的方式：简要说明,姓名：关云长职位：刀斧手入职时间：2002年主要特长：青龙偃月刀,主要职责描述公司的职责划分中应该有的，不要只是照搬，一要简化，突出要点；二要在充分理解基础上补加一两项你认为更重要的内容。,认识与理解首先考虑老板最希望要的是什么？其次考虑能给同事或下属示范带动什么？再是团队要求什么？最后才是自己的需求。,年内主要活动换个角度考虑：你的贡献超越薪资的活动是什么？不计报酬的活动有哪些？再才是对得起薪酬的活动。其余的不说。,个人进步老板已作出肯定的内容打头，老板没发现的你的优势为主体，个人职业生涯小算盘相关内容压阵，注意少而精胜过多而杂。,自我评价谦虚一点有好处，先自我评价一下，再加上诸如“应该是”、“基本上”、“总的说”、“还算是”、“有进步”之类的语言进行降格处理，降格到平平或负面程度就不说。,2004年职责履行,1.万事开头难,采用这种方式进行报告是最通常的做法，好处是谁都会写，动脑筋的程度不算太高；不足是有点程序化，缺少特色，真要写好并不容易。从引出话题的角度，应该还是可行的，要想打动老板的心，还真得费一番心事，要点在于一要分析自己在老板心目中的地位；二要有一定层次，切合自己的身份；三是叙事和自我评价要得体，千万不要引起老板的反感。,公司现实,个人理想,1,2,比较愿望与现实，说得到位也是很好的开局,我能做的,3,专业发展,成为战略咨询及管理专家熟悉中小型国企、私企、外企机制,公司在国内咨询业还未入流私企、小型企业客户多，其他空白,收集学习名家案例从大量接触的小案例中找寻规律,角色定位,咨询师或职业经理人,咨询项目一般成员文档录入与保管,能参与就尽量说，否则认真听基本功与便利条件，规范很重要,实践环境,能接触到高层次的企业能独当一面工作,客户层次不高跟班,学到不少歪招思考、细致、比较，以发现问题为乐,人事关系,和同事共享工作快乐由客户的满意体现人生价值,同事关系融洽客户很难对付,在团队中学习并给出自己的贡献在客户交互中积累经验,业务流程,清晰的业务流程高节奏、高效率,有、不完善、局部混乱,熟悉并适应现有的在所及范围提出新的业务流程,素质提升,想系统学习或接触规范的公司,有培训，但有限，客户多而不精,自费学MBA结识一些高层次的业内朋友,1.万事开头难,公司现实,个人理想,1,2,比较愿望与现实：简要说明,我能做的,3,进行必要的分类，表明你经过了认真思考，同时又比较有条理。不要没有分类地一揽子分析，反映出思维的简单而且也容易混乱；但也不要列太细，那只能表明你抓不住重点。,做一个有理想的人不是什么坏事，老板不会简单地拒绝有理想的员工，正相反，如果你愿意告诉他，老板们会乐意听闻你对理想的描述，如果你还年轻，老板甚至会理解你对未来的憧憬，那怕多少有些不现实，你的主动或者还可以换来更多信任。,说公司的不好很容易遭到老板的反感，但要看你怎么说和为什么说。其实老板比你更清楚公司中存在些什么样的问题，如果你说的问题老板也有同感，或者你说的并不是为了抱怨和指责什么，那是种成功，问题还是可以说的。,这一部分最为关键，与前两部分相关联又作了一次升华。个人理想要与务实精神结合，是踏实精神的体现；遇到困难和问题能很好地适应并主动寻求解决之道，反映的是潜在的积极素质。让老板知道你不是狂，更不是傲，而是想有所作为。,1.万事开头难,1.万事开头难,业绩与工作的抽样表示,1.1老板认可你的优秀事例一件2.1老板还不知道的一件你干得很漂亮的事3.1职责范围内重要的一件事4.1职责内外一次紧急事件的处理5.1做到但做得不是太好的一件事情6.1需要但是没有去做的一件事情,1.2经过与背景2.2事件、经过与结果3.2事件、职责与比较4.2事件、背景与过程5.2要求、愿望与结果6.2缘起与理由,1.3获得肯定的因素2.3自我肯定的原因3.3对职责与重要性的理解4.3对紧急的判断与态度5.3为什么事与愿违6.3没动手的原因,1.4有更好的可能吗？2.4自我肯定得对吗？为什么？3.4理解是否正确？执行得到位吗？3.4判断、处理有什么心得或原则？3.4反思该怎么做，能做到什么结果？3.4原因真的客观吗？,把你所做的平凡事务转变为积极思维和职业能力,1.5经验与要点2.5坚持与扬弃3.5权重与衡量4.4可能的类似局面5.5教训与规则6.5还有更多的例子吗？,与公司同发展、共进步,紧跟发展公司一年来的最大发展看在眼里，能替老板说出来。,适应变化公司的变化给自己的职责提了新要求，看到做到没有？,寻求进步努力是否符合公司要求，进步是否得到老板的认可？,1.万事开头难,说同论异,适应变化,老板要求,自觉提高,怎么做,自我评价,标准与要求,行动,职责,事例,事例,具体,具体,目标,打算,分析,回顾,1.万事开头难,开门见山，直列目录,1.万事开头难,这是唐诗三百首中的一篇，唐朝以诗取士，作者朱庆馀到京城谋个前程，先是把自己的诗作递给了考官，近试，心中没底，给考官写了这首诗，借新嫁娘之口，询问自己诗作的风格、水准是否合适，也算是给自己的老板递了份报告吧！近试上张水部朱庆馀洞房昨夜停红烛，待晓堂前拜舅姑。妆罢低声问夫婿，画眉深浅入时无？,2态度定一切,居功是一种不思进取的表现，在老板眼里，与自暴自弃没什么根本区别。智者无为，圣人无功。,个人欲望,自我业绩认识,业绩与支持率,水到渠成,心态失衡,关注基础,关注自我,高,低,高,低,老板信任度,给老板的报告，最忌居功不驯，过高评价自己，过低评价他人，老板通常会容忍下属的无能和无为，但会反感贪天功为己功的言行，不要给老板你有一种受不平待遇的感觉，即使是真实的，让老板知道对你也没有好处。,2.态度定一切,最最毁人不倦的心态之一：居功,居功必骄骄者必败,老板通常不会拒绝有才气的下属，但会拒绝目空一切的员工；不善于与人合作的员工；不能正确认识自己的员工；不能踏实履行职责的员工；经常给公司和老板添别扭的员工。,恃才必傲,傲对老板,傲对同事,傲对岗位职责,傲对下属,人应有傲骨，为人堂堂正正；不应有傲气，处世从从容容。朋友告诉我：“老是在说别人聪明的人其实最最聪明。”据说这话是林彪所言，我没考证过，但觉得的确说得有道理。,2.态度定一切,最最毁人不倦的心态之二：恃才,老板最关注的是什么？,权威：不可失去的法宝,利益：至高无上,平衡：经常用到的权宜之策,惯例：考验你的承受能力,公平：如果还有精力考虑的话,公平不是可以争来的，但可以努力用心去挣。比尔盖茨说：“人生是不公平的，习惯接受吧。”,简单：回避矛盾的绝招,2.态度定一切,最最毁人不倦的心态之三：书生气地要求公平,习惯性地抱怨,提出直鄙的要求,攀比,没有自知之明,不要在报告中或者平时有所表现,有的人抱怨是因为觉得自己没有得到公正的待遇，有的人抱怨是因为自负自己的才高，还有的人抱怨得莫名其妙，仅仅是因为有抱怨的不良习惯。不管什么原因，老板肯定不喜欢抱怨，抱怨说明老板错了，抱怨说明你有所不服，抱怨反映你的心态压根就是消极的，抱怨还具有极强的传染性。尤其是对患有习惯性抱怨症的人，谁当老板都不可能喜欢。,老板办公司不是开福利院，老板雇用你也不是为了给你加薪升职。如果只是为了达到自己直鄙简单的要求，至少是你拿直接的方式起不到任何作用。每个人都有自己的个人要求可以理解，但要让老板满足你的要求：一要他认为值；二要让他看你顺眼；三要让他觉得你有潜力，当然你要有实力而老板没睡醒那是另一回事。,可能有N个同事和你有这方面或那方面的可比性，甚至于在自己的眼里，有些人根本就不如自己，但在老板眼中根本不是这样，不要自欺欺人地去愤愤不平了，首先不要一味地认为老板的看法是错误的；其次不要把老板顶在墙上而无话可说；其三要自找一下原因，为什么比不过别人的总是我？我有什么别人比不了的？,“没有功劳有苦劳，没有苦劳有疲劳。”这是我们平时习以为常的熟语，不幸的是，这句话正好说明了你的工作状态非常不好，而且你的心态也不能算是健康。即便你只是谦虚地说说而已，也从某种程度上降低了你的品质和档次。一般说来，老板是不会为类似的话所动的，不仅不为所动，可能还会反感。,2.态度定一切,其他的不良心态,不可能要求一个人十全十美，更不能要求所有的人；不可能要求制度完美无缺，不可能要求凡事都能绝对公平合理；不可能要求件件事都能一帆风顺，不可能要求做事前条件已经全部具备；在错漏中成功、在无序中组织、在混乱中成长、在缺憾中完成事业，是真本事！,只要有心发现，总有人比自己做得更好，能力更强；绝大多数人，都有一个方面甚至多个方面胜过自己的地方；很多人，包括我们瞧不上眼的一些人，都有那么一个特定时期，比自己优秀比自己辛苦比自己可怜。比别人强不可能是样样比别人强，强在有自己的特长、善于向别人学习、还有自己良好的心态。,不是每一件应该做的事自己都完成了的，为什么？不是每一件完成的事都做得了无遗憾的，不是每一件事都按规范要求做到了的，为什么？有的原则坚持了，没有效果，有的事情完成了，没有意义，为什么？个人的最大进步，我认为是曾经得意的业绩或方法，后来终于发现有太多可以或必须改进的地方。,剖析自己,公司要求我的我做，公司没要求我的，但符合职业规范的也要做。所作所为，在公司内部站得住脚，换到类似的公司，同样站得住脚。所思所想所为，当然尽力让老板能够满意，即便换一个老板也能同样满意。做的事是公司的，一份辛勤一份薪酬；才能提高是自己的，让老板知道、让老板评价，待价而沽。,职业,比同事做得更好，至少在一个方面或几个方面；比职责要求的做得更多更好；比老板想象中要求的更快更好；比同行业同等职位的平均水平要高；自己所拥有的优秀面，比老板知道的、了解的、能评价的，至少要多出30%；如果赋予更高职位，至少要有50%成为优秀的准备，包括能力品行。,老板