六西格玛管理培训课件(PPT 88页).ppt

SQTC,1,六西格玛管理上海质量管理科学研究院上海质量教育培训中心,SQTC,2,WHY为什么做WHAT什么是WHO由谁做WHEN何时做WHERE哪里做HOW如何做,SixSigma,六西格玛管理,SQTC,3,六西格玛管理,六西格玛发展进程六西格玛基本概念六西格玛基本原理六西格玛管理途径六西格玛管理团队六西格玛管理程序,SQTC,4,1.六西格玛发展进程,20世纪90年代后期，美国等欧美发达国家掀起“六西格玛热”:依质量取得效益成为许多世界级企业的质量经营理念,SQTC,5,全员广泛参与,Motorola6SIGMA的摇篮,销售额增长5倍，利润每年增加20%；通过实施6SIGMA所带来的收益累计达22Billion；股票价格平均每年上涨21.3%;获得了美国波多里奇国家质量奖；,RobertW.Galvin,1987,4.2,1997,5.5,QualityisourJob,CustomerSatisfactionisourDuty,CustomerLoyaltyisourFuture.-PhilosophyofMotorola,+,=Success,方法,SQTC,6,1.六西格玛发展进程,全球企业市值排在第一的GE公司前CEOJackWelch：“SIXSIGMA已经像野火一样燃遍整个公司，而且正在改造我们所做的一切”,SQTC,7,为客户传送账单制作白炽灯的基座审批申请卡安装涡轮机贷款,6SIGMA质量行动刚刚启动时，通用电气把着眼点放在减少那些造成公司成本过大的时间浪费和无效劳动来节约公司费用方面:,1.六西格玛发展进程,SQTC,8,修理飞机发动机答复机械维修的请求承保一项保单新CT机产品的软件开发机车大修向销售商开具发票,1.六西格玛发展进程,SQTC,9,市场占有率的提高顾客回头率的增加成本降低缺陷率降低产品开发加快企业文化改善,GE6SIGMA成果,1.六西格玛发展进程,SQTC,10,2001年4月25日，JackWelch:2000年业绩：总收入1300亿美元，增加了16%；净收入127亿美元，增加了19%；每股收入上升了19%；公司的现金流量达150亿；营业利润率达到了19%,1.六西格玛发展进程,通用电气:1995年底200个六西格玛项目1997年超过6000个六西格玛项目1999年利润107亿美元,增长15%,其中15亿美元为实施六西格玛获得的收益.2000年绿带认证员工达90%以上，中层以上经理有黑带经历达15%,1.六西格玛发展进程,SQTC,12,谁在推行6SIGMA管理,1987,19881995,1997,19992005,AlliedSignal,?,Andmoreontheway,SQTC,13,13,中国:2002年成立全国六西格玛管理推进工作委员会.在我国真正应用六西格玛管理的企业还远远不够，有待于大力推广。海尔集团、宝钢、三一集团等已实施多年，获得了明显的经济效益和社会效益。,1.六西格玛发展进程,海尔集团：2005年开始实施六西格玛管理（5月608个项目），2006年9个获奖，中国认证认可协会王风清会长亲自到会并颁证。青岛海尔洗衣机有限公司是集团大型骨干企业，目前已有六西格玛管理自主培训的教师团队，有完善的奖励机制。洗衣机制造中心黑带占管理和技术岗位约20%绿带约50%。发挥了重要作用。300多个项目，取得了约5000万元人民币财务效果。,1.六西格玛发展进程,SQTC,16,六西格玛管理,六西格玛发展进程六西格玛基本概念六西格玛基本原理六西格玛管理途径六西格玛管理团队六西格玛管理程序,SQTC,17,什么是质量？,质量是符合标准质量是适合使用质量是顾客满意质量是有经济性,2.六西格玛基本概念,SQTC,18,质量特性,SQTC,19,2.1六西格玛质量,SQTC,20,6SIGMA质量水平意味着:“（SIGMA）一个反映数据特性的希腊字母，已从单纯的含义“标准差”，被赋予更新的内容。6SIGMA质量定义为百万机会缺陷数为3.4（DPMO=3.4，即3.4ppm）。,2.1六西格玛质量,SQTC,21,：均值,分布的离散程度越大则也越大，反之，亦然；,分布曲线越窄，意味着落在USL和LSL之间越多；,123,：标准偏差，主要描述一概率分布的离散程度；,3,4.5,6,6：0.0018ppm,SQTC,22,六西格玛质量水平（无偏移）：0.0018ppm,2.六西格玛基本概念,SQTC,23,SSM0,：总体均值,分布有偏差1.5,六西格玛质量水平（有偏移）：3.4ppm,x：样本均值,SQTC,24,六西格玛质量水平（有偏移）：3.4ppm,SQTC,25,六西格玛质量水平（有偏移）：3.4ppm,六西格玛质量水平,SQTC,26,2.2绩效指标（离散数据）1）单位缺陷数（DPU）单位产品上平均的缺陷个数.反映了各种类型的缺陷在抽取的全体样本中所占的平均比率。公式：DPU=缺陷数/单位产品数例:抽取100块电路板,检查出5个缺陷,则DPU=0.05,2.六西格玛基本概念,SQTC,27,如何评价质量水平？,ABC三个产品A产品，抽100个，1个不合格，1项缺陷B产品，抽100个，1个不合格，2项缺陷C产品，抽100个，1个不合格，2项缺陷A,B,C哪一个产品质量水平高？不合格率：1%A:DPU=1%,B:DPU=2%,C:DPU=2%,SQTC,28,2.六西格玛基本概念,2）机会缺陷率（DPODefectsPerOpportunity）即每次机会中出现缺陷的概率，表示了每个样本中缺陷数占全部机会数的比例。公式：DPO=缺陷数/（产品数X机会数）A:DPO=0.5%,B:DPO=1%,C:DPO=0.1%机会：2机会：2机会：20,SQTC,29,3）百万机会缺陷数（DPMO，DefectsPerMillionOpportunity），通常以百万机会缺陷数来表示质量水平，即DPMO=DPO106。DPMO与西格玛水平（SIGMA）DPMO=3.4-六西格玛水平DPMO=230-五西格玛水平DPMO=6210-四西格玛水平DPMO=66810-三西格玛水平-,西格玛水平非西格玛值!,2.六西格玛基本概念,SQTC,30,过程或产品特性的一个统计量业绩改进趋于完美的一个目标持续领先和世界级业绩的一个管理系统,2.3六西格玛是什么,2.六西格玛基本概念,SQTC,31,六西格玛管理,六西格玛发展进程六西格玛基本概念六西格玛基本原理六西格玛管理途径六西格玛管理团队六西格玛管理程序,SQTC,32,3.1六西格玛的核心,六西格玛质量有两方面的含义：首先，企业生产的产品特性必须满足顾客的需求；由于顾客的需求在某方面是无止境的，所以要进行量化分析，充分考虑利益和成本两个方面。其次，企业要在正确定义顾客满意和忠诚的质量的基础上，避免任何缺陷和风险，使其差错只有3.4ppm。这两个方面就像天平的两端，一端是顾客需求，一端是企业的利益，忽视任何一方都不能带来企业的长久持续发展。,3.六西格玛基本原理,SQTC,33,3.1六西格玛的核心,SQTC,34,3.1六西格玛的核心,六西格玛管理的核心特征是：经济性高顾客满意度和低资源成本。六西格玛努力的目标是使顾客和组织同时获得满意。对顾客而言，是以最可接受的价格及时获得最好的产品；对企业而言，则是以最小的成本和最短的周期实现最大的利润。,SQTC,35,SIGMA水平与劣质成本占销售收入比例之间的关系示意图,sigma水平,SQTC,36,质量水平和经济效益的关系,销售1亿质量水平3sigma(96%)COPQ/销售额=25%2500万4sigma(99%)1500万如果是5sigma水平？,SQTC,37,3.1六西格玛的核心,SQTC,38,SQTC,39,3.2六西格玛管理的主题,主题一：真正关注顾客主题二：以数据和事实驱动管理主题三：行动针对过程主题四：预防性管理主题五：无边界的合作主题六：力求完美容忍失败,SQTC,40,六西格玛发展进程六西格玛基本概念六西格玛基本原理六西格玛管理途径六西格玛管理团队六西格玛管理程序,六西格玛管理,SQTC,41,如果我们在X上做的很好，我们为什么要不停的检验和测试Y?,Y应变量输出效果症状监控,X1.XN自变量过程输入原因问题控制,为了达到目的，我们应该关注X还是Y？,f(X),Y=,关注X而不是Y,1994SixSigmaAcademy,六西格玛所关注的,SQTC,42,SQTC,43,六西格玛,六西格玛改进时机,SQTC,44,4.六西格玛管理途径,业务变革战略改进解决问题,4.1六西格玛管理基本方面,SQTC,45,六西格玛管理是自下而上推行的管理方法最高管理层的作用：制定2-5年的六西格玛战略目标；授权一个推进组；制定推进方案领导层亲自参与,4.2六西格玛管理的推进,SQTC,46,将焦点放在顾客上以过程为重点做好推进规划和实施计划将推动六西格玛的承诺传达到全公司展现公司领导者的承诺授权给关键重要人员发挥六西格玛专业人员的作用计划开始时保持耐心,4.2六西格玛管理的推进,SQTC,47,宣传和表扬初期的“成果”建立项目基线和目标获得财务管理者的事先认可,4.2六西格玛管理的推进,SQTC,48,4.3六西格玛项目实施准则,六西格玛项目选择与评估的标准顾客满意正确定义质量劣质成本有效降低成本过程质量改进更新过程学习增长增强提高能力,SQTC,49,项目选定的5种方法,1.由上至下的项目选择高层管理者关心的问题2.由下至上的项目选定一线管理者最头痛的问题3.在顾客要求,顾客声音中顾客抱怨最多的问题4.损失(COPQ)多的地方中不良及损耗发生的地方5.标杆比较中与标杆有差距的地方.,已经掌握解决对策的.按知道的解决方案实施就可以,因异常原因突发的.查找出异常发生原因解决就可以,范围太广.不要期望煮沸大海,一次要解决很多.目标多了,结果什么都很难完成,没有可测定的Y改善前后量化对比不了,应避免怎样的项目?,“不要去摘这些地方的苹果”过分难和不现实的事情不是6可以解决的项目,“去拣落在地上的苹果，或去摘伸手可及的苹果”经过简单逻辑推理或直觉就能解决问题的项目不宜作为6项目,想办法去摘这些地方的苹果即通过努力是能够实现的项目，如：“过程优化”或“具有复杂的相关关系”等性质的项目；,6Sigma项目的困难程度,DFSS,QCC,Rationalizationproposal,DMAIC,SQTC,52,4.3.1顾客满意顾客满意顾客对其要求已被满足的程度的感受顾客满意模型,SQTC,53,顾客满意度,SQTC,54,4.3.2劣质成本（CostofpoorQualityCOPQ),SQTC,55,4.3.3过程质量(1)SIPOC过程图分析,S,I,P,O,C,供方,输入,过程,输出,顾客,要求,要求,SQTC,56,C:顾客的关键需求（产品/服务）O：关键过程输出（KPO）P：关键过程控制（KPC）I：关键过程输入（KPI）S：供方的关键要求（资源）,CTQ,CTQcritical-to-quality,特性,SQTC,57,(3)流通合格率（RTY，又称动态生产能力）,4.3.3过程质量,一次合格率的定义是在每个过程中首批生产合格产品的能力流通合格率（RTY）是整个流程的每个过程一次合格率之积。,SQTC,58,流通合格率（RTY）,暴露并指出隐含成本较多的“隐藏的工厂”。帮助对产生缺陷的过程领域或步骤以及他们对整个过程的关系影响有更好的了解。指出那些改进效果较明显的领域。通过测量改进对过程不同部分的影响来研究整个过程。RTY强调过程每一步骤的能力而不只是最终结果,SQTC,59,SQTC,60,4.3.4学习与增长,（1）六西格玛能力六西格玛知识六西格玛工具六西格玛团队,（2）专业技术能力,SQTC,61,六西格玛发展进程六西格玛基本概念六西格玛基本原理六西格玛管理途径六西格玛管理团队六西格玛管理程序,六西格玛管理,SQTC,62,SSM0,执行领导,倡导者,黑带大师,黑带,绿带,6Sigma团队成员,5.六西格玛管理团队,SQTC,63,6SIGMA组织结构,SQTC,64,倡导者（Champion）：一般由企业高管层组成。倡导者的职责是：保证项目与企业的整体目标一致，当项目没有方向时，指明方向。使其他领导知道项目的进展为团队提供或争取必需的资源，例如：时间，金钱，和其他方面的帮助检查阶段任务进行状况协调与其它六西格玛项目的矛盾，重叠和联系,5.六西格玛管理团队5.1六西格玛管理团队成员,SQTC,65,5.1六西格玛管理团队成员,黑带主管（MasterBlackBelt）：与倡导者一起协调6SIGMA项目的选择培训和活动指导该职位为全职6SIGMA管理人员企业刚开始推行时一般外请,SQTC,66,黑带（BlackBelt）企业全面推行6SIGMA管理的中坚力量在倡导者及黑带主管的指导下，界定六西格玛项目带领团队运用六西格玛方法选择指导并使用最有效的工具和技术拥有适宜的人际关系及组织技巧，让团队始终保持高昂的士气与稳定的情绪,5.1六西格玛管理团队成员,SQTC,67,开发并管理项目计划，必要时建立评价制度，监督资料收集和分析担任与财务部门间的桥梁，核算项目节约的成本和收益让所有与过程相关的人员知道项目的经济效益项目完成后提出项目报告指导和培训绿带,黑带（BlackBelt）,5.1六西格玛管理团队成员,SQTC,68,绿带（GreenBelt）为兼职人员。是企业内部推行6SIGMA管理众多底线收益项目的负责人。w提供过程有关的专业知识w与非团队成员的同事进行沟通w收集资料和完成必要的试验w接受并完成所有被指派的工作项目w执行改进计划w参加会议和活动w保持高昂士气,5.1六西格玛管理团队成员,SQTC,69,六西格玛成功的关键：培训,领导者/倡导者,黑带,绿带,Changedoesnothappenwithoutknowledge!,创建远景,计划,实施,制度化,形成6Sigma企业文化：以顾客为导向以数据为基础以盈利为目的,6Sigma文化,六西格玛成功的关键：培训,企业内部六西格玛培训的展开Trainingdeploymentwithinenterprise,黑带大师,黑带,绿带,培养SSGB2批,兼职实施绿带项目，通过认证,培养SSBB全职或兼职，黑带项目实施指导/培训绿带,培养全职MBB负责培训GB/BB，为六西格玛项目提供指导,六西格玛培训计划Trainingplan,42,6Sigma培训-学习步骤,1monthpercycle！每周期为一个月!,BB&GBTraining黑带&绿带培训,SQTC,74,关键人物,SQTC,75,阶段一：项目的识别及选择,阶段二：形成团队,阶段三：确定特许任务书,阶段四：培训团队,阶段五：进行DMAIC和执行解决方案,阶段六：交接解决方案,5.2六西格玛管理团队活动,SQTC,76,六西格玛发展进程六西格玛基本概念六西格玛基本原理六西格玛管理途