把质量管理落实到岗位(ppt 56页).ppt

把质量管理落实到岗位,郭锡铎二零一三年十月,自我简介,高级策划师高级工程师国内资深食品营销实战专家中国人民大学MBA新加坡国立大学研究生院深造农业产业化国家首批重点龙头企业、上市公司唐人神集团原任副总裁、肉类事业部总裁,中国策划专家委员会理事专家委员中国管理科学研究院特邀研究员中国食品工业协会常务理事中国肉类协会常务理事中国畜产品加工研究会常务理事国家标准起草人之一（GB/T23493-2009中式香肠；GB/T19480-2009肉与肉制品术语）,提纲,一、弄懂几个概念,（一）什么是质量？通常所说的质量（Quality），不是物理学的质量，而是企业经营与固有的或特定的需求标准之间的差距。物理学的质量，是指物体中所含物质的量，亦即物体惯性的大小。质量的国际单位是千克，其它常用单位有吨、克、毫克等。描述企业经营与需求标准之间的差距，以及围绕如何缩小或消灭这个差距，所做的工作就是质量管理。,1、定义朱兰（J.M.Juran）指出：产品质量就是产品的适用性，即产品在使用时能成功地满足用户需要的程度。而适用性，就是用户对产品的基本要求。2、含义即使用要求和满足程度。用户总是提出一些要求，而这些要求受到时间、地点、对象、社会环境和市场竞争等因素影响。这些因素，会对同一产品提出不同的要求。因此，质量不是一个固定的概念，而是动态而变化，随着不同而不同，随着发展而更新。,产品对用户使用的满足程度，具体表现在产品性能、经济特性、服务特性、环境特性和心理特性等方面的需求。因此，这是一个综合概念。质量不是以技术指标越高越好，而是以产品性能、成本、数量、交货期和服务等因素组合起来的评估，其状态是否最优或最佳？即所谓的最适当。,（二）质量管理的重点所谓“质量”，就是一组固有特性满足要求的程度。对质量行为评价，通常用差、好、优秀等来描述。质量管理(Qualitymanagement)，即确定质量方针、目标和职责,并通过质量策划、质量控制、质量保证和质量改进，来实现所有管理职能的全部活动。质量管理不是就事论事，而是就事论人。首先解决质量意识与质量责任，然后再解决质量行为与质量结果。质量管理方法很多，最突出的还是全面质量管理。,（三）全面质量管理1、定义TotalQualityManagement，即企业中所有部门、人员、流程均以产品质量为核心，把专业、管理和数理统计技术集合在一起，通过顾客满意和本组织所有成员持续交流，而促进社会效益增长而达到长期成功的管理途径。2、特点它具全面性，控制产品质量的各个环节，各个阶段；是全过程的质量管理；是全员参与的质量管理；是全社会参与的质量管理。,3、意义提高产品质量；改善产品设计；加速生产流程；鼓舞员工的士气和增强质量意识；改进产品售后服务；提高市场的接受程度；降低经营质量成本；减少经营亏损；降低现场维修成本；减少责任事故。,3、缺点宣传、培训、管理成本较高。4、图书全面质量管理（瑞典）（雷纳德.桑德霍姆，LennartSandholm，1997），描述了现代工业企业和服务组织全面质量管理的各种研究、原理和方法。强调质量管理的思路，阐述了以效果和效益为目标，开展全面质量管理，其中包含以质量为中心取得成果的案例。质量管理的基础，需要以高管的真诚投入和全员参与为特征的扎实工作，以及广泛有效的质量管理程序和方法。,雷纳德.桑德霍姆先生，系瑞典皇家科技学院博士、教授，公司总裁，国际质量管理咨询专家。,（四）质量的涵义质量概念是全面的，不仅包括产品或服务质量，而且包括设计质量、工作质量，要用设计质量、工作质量保证产品或服务质量。所谓“工作质量”概念是广泛的，具体是指企业的各部门、各岗位和各阶段职能与职责的到位落地情况。,（五）质量的控制1、P阶段（Plan），也称计划阶段主要内容是通过市场调查、用户访问，对照国家或行业标准，摸清用户对产品质量要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。2、D阶段（Do），也称执行阶段实施计划内容，如根据质量标准进行产品设计、试制、试验、其中包括相关人员培训。3、C阶段（Check），也称检查阶段主要是在计划和执行之后，进行检查，是否符合计划的预期结果。4、A阶段（Action），也称处理阶段根据发现的缺陷，采取措施，推进完善。,其次，TQC是全过程的质量管理，不仅要管理生产制造过程，而且要管理采购、管理设计、管理外协，直至物业、储存、配送、销售、售后服务的全过程。,二、品控的方法,（一）让每个人行动起来1、文化理念每一环都要求品质：学习、思考、分析、评估、改进。产品可靠：及时完成、品质优良划一。更顺畅的沟通管道：倾听、询问、勇于发言。”本田汽车的企业愿景宣言2、质量学习以改善质量为核心的团队学习，包括理念、心态、制度、管理、技术和创新。,（二）遵循的基本程序PDCA是最基本的工作程序，即计划执行检查处理（plan、do、check、action）。由戴明（W.E.Deming）发明，也称为戴明循环。PDCA大体可分为四个阶段、八个步骤，按序进行，组成大圈。每个部门、每个小组都有自己的PDCA循环，并成为企业大循环中的小循环。阶梯式上升，循环前进。每个员工都要拿起这一工具，对战士来说就是武器，切实做好自己的工作。,（1）四个阶段：P、D、C、A。（2）八个步骤：分析现状找问题；分析产生质量问题的原因；找出主要原因；制定对策和措施；执行计划和措施；检查效果和发现问题；总结经验纳入标准；遗留问题转入到下期。,（三）抓住两头带中间抓住两头：一、现场管理；二、比较分析。1、现场管理分作业单元组织进行，开好早会；让每个人知道：（1）昨天工作缺陷和改进方向和目标；（2）今天工作目标（数量、质量、重点）、谁是领导、伙伴、辅导；（3）自己在本单元工作中的绩效排名情况。管理重点：（1）借助看板和早会，掌握员工心理状态，及时充分调动和激发员工的正能量；（2）帮助员工分析和解决质量管理方面的问题。,2、比较分析设计调研和管理基本数据表报统计方案；从每道工序，采集具可比性的数据；完善基本数据收集与积累；各部门明确专人，切实做好这一工作；建立数据的来源、采集、处理、分析、凭证及其要求和责任的操作流程和管理制度；强调统一步骤和行动，每日按时上报，每月按时汇总；每期有数据、有结果、有分析、有比较；有比较就会有先进和落后，就会有奖有罚。,三、谁是第一责任人,（一）讲责任，天经地义1、建立文化软制度忽视质量就是犯罪；都是我的错；承担责任，不讲借口，乐意接受处罚；把质量宣言落实到工作中和行动上；比学赶帮，敬业爱岗；争先恐后，创先争优；一人光荣，全家幸福；三不放过：（1）过程不清楚；（2）原因未找到；（3）改进没措施。,2、建立制度硬文化技术部门制定工序（岗位）操作要求标准；技术部门制定设备的功能、安全、节能、稳定性的技术标准；财务部门制定设备的制造成本、综合费用及其单台利润贡献率等指标及其控管暂行办法；零部件采购的依据、比价与流程制度；材料、部件、零件进仓、仓储、出仓管理制度；零配件分装的种类、数量、规格、核实、存储与发放暂行办法；公司制定全面质量管理考核与奖励试行办法；各部门制定品管考核细则，分为自检、互检和抽检，对三方面须制定具体要求，以及“差、良、优、特”评判标准和奖惩办法。按月检查考核。,此时的责任：就是过河,4、加强领导（1）明确分工不是由谁来分管，而是人人必管，不过各有重点：S总全面负责，主抓难题攻关；G总主抓车间现场管理（包括早会、看板等）提高制造质量水平；Z总主抓技术设计漏洞清查、补丁；新产品设计审查，没有亲笔签字，不准试开题、不准试车、不准生产；售后质量信息收集、分析与处理；质量管理制度的调研和编制；Z总主抓客户质量信息收集与沟通，协调客户关系；重大责任事故的调查、分析与处理。,（二）严要求，明确第一责任人1、全面布控一个核心全面质量管理；两个落实即横向与纵向；横向行政、财务、技术、采购、生产、外协、品控、商务等八条线；纵向公司、部门、主管、领班等四级。2、履行职责理念更新变事不关己，为匹夫有责；思想有多深，管理有多高；思想有多勤，效益有多好；,3、选拔人材全面质量管理的各项活动和取得绩效，是检验敬业爱岗、同心同德和建功立业的试金石。不拘一格，凭绩效说话；实行赛马不相马；从2014年起，公司有关部门试行负责人竞聘上岗制度，并逐步全面展开；把上进心强、事业心强，年轻、朝气、正派，有能力、有办法、有业绩的人推向重要岗位；有计划、有步骤推行股权激励。4、解决问题重绩效表现，轻问题分析；重经济效益，轻数理统计。,5、强化四力领导能力，具体有四：A、粘合力要有共同价值观，相互包容，又不坦护，运用批评与自我批评的武器，增强团结；学会给自己算命，不出格，不争权，不争利，上标准，上水平，上效益。B、判断力是非清晰、瞻前顾后，系统思考，不失时机，注重战略思考与管理，做出正确决断；清楚知道办成这件事情的主要原因，尤其是关键的人与事。C、策划力看清事情，明确目标和定位，把握细分，把复杂事情简单化，把简单事情重复化；辅导下属把工作做好；提出一个比赛合适的方案。D、执行力选用合适的人，去组织落实方案，做好这件事情。,四、拿起品控的武器,所谓拿起品控的武器，就是学会运用七个工具。在全面质量管理活动中，收集和分析质量数据，分析和确定质量问题，控制和提高质量水平。（一）检查表1、概念：检查表又称调查表、统计分析表等。检查表是QC七大手法中最简单、用得最多的方法。2，现状：正因为简单，而不受重视，所以使用中的问题不少。3、目的：系统地收集资料、积累信息、确认事实并对数据进行粗略的整理和分析。也就是确认有与没有，或者该做的是否完成，是否还有遗漏？,例表铸造不良情況检查表,（二）排列图法找出影响产品质量主要原因的一种方法。其制作排列图的步骤：1、收集：即收集有关产品质量问题的数据。如收集1个月或3个月或半年等的废品或不合格品的数据。2、列表：即把收集的数据，按不同的问题分层处理，每一层也称为一个项目；然后统计各类问题(或每一项目)出现的次数(即频数)；按频数的大小次序，从大到小依次列成数据表。3、计算：即根据数据计算出每类问题在总问题中的百分比，然后计算出累计百分数。4、作图：即依据数据作图。注意累计百分率，应标在每一项目的右侧，然后从原点开始，点与点之间以直线连接。,（三）因果图法因果图又叫树枝图或鱼刺图。是寻找问题及其原因的有效工具。注意事项如下：1、查找原因：从五个方面分析，即人、机器、原材料、加工方法和工作环境。大原因再具体化成若干中原因，中原因再具体化为若干小原因，简单到可采取措施解决。这就是把复杂事情简单化。2、头脑风暴：分组讨论，集思广益，七至十人。不准打断发言，不争论。发言不重复，如实记录下来。,（四）分层法1、定义：把收集来的数据，按照不同目的加以分类，把性质相同、在同一性质的数据归一类。使数据反映的事实更集中、更突出，便于查找问题、对症下药。2、方法：（1）按不同时间，如按不同班次、不同日期进行分类；（2）按操作人员，如按新、老工人、男工、女工、不同工龄分类；（3）按使用设备，如按不同机床型号，不同工夹具等分类；（4）按操作方法，如按不同切削用量、温度、压力等条件分类；（5）原材料，如按不同供应单位、不同进料时间、不同材料成份等分类；（6）按不同的检测手段；（7）其它，如按不同的工厂、使用单位、使用条件、气候条件等。,例表泄漏调查表（按人员分类）例表泄漏调查表（按供应商分类）,（五）直方图法1、定义：直方图，是频数直方图的简称。是用一系列宽度相等、高度不等的长方形表示数据的图。长方形的宽度表示数据范围的间隔，长方形的高度表示在给定间隔内的数据数。2、作用：(1)显示质量波动的状态；(2)较直观地传递有关过程质量状况的信息；(3)通过研究质量波动状况之后，就能掌握过程状况，从而确定在什么地方集中力量进行质量改进工作。,（六）控制图法控制图法是以控制图的形式，判断和预报生产过程中质量状况是否发生波动的一种常用的质量控制统计方法。它能直接监视生产过程中的过程质量动态，具有稳定生产，保证质量、积极预防的作用。1、控制图的种类在实践中，根据质量数据通常可分为两类、八种。（1）计量型数据Xbar-R图（均值极差图）,Xbar-S图（均值标准差图）X-MR图（单值移动极差图）X-R控制图（中位数图）（2）计数型数据P图（不合格品率图）np图（不合格品数图）c图（不合格数图）u图（单位产品不合格数图）,2、控制图的观察若点子落到控制界限外，应判断工艺过程发生了异常。若点子虽未跳出控制界限，但其排列有下列情况，也应判断工艺过程有异常；（1）点子在中心线的一侧连续出现7次以上；（2）连续7个以上的点子上升或下降；（3）点子在中心线一侧多次出现，如连续11个点中，至少有10个点(可以不连续)在中心线的同一侧；（4）连续3个点中，至少有2点(可以不连续)在上方或下方2横线以外出现(即很接近控制界限)；（5）点子呈现周期性的变动。在X-R图、XR图和X-Rs图中，对极差R和移动极差Rs的控制观察，一般只要点子未超出控制界限，就属正常情况。,（七）散布图法在生产中，往往一些变量处于统一体中，它们相互联系、相互制约，在一定条件下又相互转化。这些变量分为两类，即存在确定性关系和不确定性关系。确定性关系可用函数表达，如园面积和半径：S=r2。不确定性关系，即不能由一个变量的数值精确求出另一个变量的数值。将两种数据，用点子打在座标图上，然后观