业绩评价与报酬激励(ppt 37页).ppt

第14章绩效评价与薪酬激励，本章主要内容是代理理论和代理成本绩效评价对预算行为的影响，薪酬和激励契约的主要方法和特点，绩效评价标准EVA和平衡计分卡，第1节代理理论和代理成本，第1节。概念上的代理关系：当一方(委托人)雇佣另一方(代理人)来执行某项服务，同时又将决策权授予代理人时，我们说双方在此时具有代理关系。委托代理关系股东(所有者)CEO(管理者)CEO在委托代理链中，问题的关键是：如何激励代理人，使他们能像委托人一样热情。(1)客户和代理人有不同的目标，以及(1)所有人都为自己的个人利益而行动。代理理论认为，代理人不仅可以从经济报酬中得到满足，还可以从代理关系中的额外津贴中得到满足，如大量的闲暇时间、有吸引力的工具环境和灵活的工作时间。经理们的努力会提高公司的价值，但休闲时间不会。客户(如股东)被认为只对投资回报感兴趣。(1)客户和代理有不同的目标。2)代理人和客户有不同的风险偏好。代理理论认为，财富越多，管理者越满意，但满意度会下降。代理人规避风险，将他的财富(财务和个人价值)与公司价值联系起来。对于风险投资来说，其预期价值高于投资的实际价值，因为分散风险并不容易。本金风险中性可以通过分散投资或持有多家公司的股票来分散风险。(2)代理人行为的不可观察性。1.当委托人不能很容易地监督代理人的行为时，将会有与报酬和额外津贴相关的差别化偏好。股东不能每天监督首席执行官的行为。委托人无法掌握关于代理人业绩(或努力对业绩的影响)的足够信息。信息不对称2。代理商拥有信息优势。以上两种都会导致代理人向委托人误报信息的道德风险。(2)控制机制。代理理论认为，解决差异化目标和信息不对称问题的方法有两种：监督和激励。(1)监督客户可以设计一个控制系统来监督代理人的行为，并以客户为代价限制行为以提高代理人的利益。例如，一个独立的第三方被用来审计财务报表，然后将其发送给股东。如果代理人的任务明确，监督中使用的信息或“信号”准确，监督将更加有效。(2)激励契约主体可以建立适当的激励契约来限制不同的偏好。代理人的报酬对绩效指标的依赖程度越高，代理人改善绩效指标的激励效果越好。客户应该规定财务指标，以便加强自身利益。当一份合同能够激励代理人为客户的最大利益而工作时，该合同被认为达到了相同的目标。代理成本=剩余损失额外的红利监管费用，(3) CEO薪酬和股票所有权计划用股票期权支付红利，仍然存在代理问题。两者有不同的风险偏好，代理人是风险规避者，不会接受客户期望的高风险、高收益项目。代理人的努力与股票价格之间没有因果关系，因为股票价格还受到其他因素的影响(如整体经济形势和政府干预)。尽管如此，股权激励合同仍然比没有激励条款的合同更受欢迎。(4)部门经理和利润操纵部门经理的努力与股票价格的关系比首席执行官的努力与股票价格的关系弱得多。公司根据部门的净利润分配经理的奖金。合同仍然存在代理问题。代理商可以通过会计操纵增加净利润，但不会增加公司的价值。如果销售市场价值高于固定资产的账面价值，绩效评价的第二部分将影响预算行为。首先，预算的特点。首先，估计该部门的潜在利润。第二，用货币来表述。第三，一般时间跨度为一年。第四，它是一种管理承诺，即管理者同意承担实现预算目标的责任。第五，预算提案应由职位高于编制者的权威人士审查和批准。第六，一旦获得批准，只有在特定情况下才可能改变。7.应定期将实际财务绩效与预算进行比较，并分析和解释差异。2.预算与战略计划的关系。1.时间预算流程侧重于一年活动战略计划。在预算之前，它为年度预算的编制提供了一个框架。从某种意义上说，预算是组织战略计划中的一个一年计划。2.主要策略预算是根据产品线或其他计划安排的。根据责任中心安排预算，以影响和评估经理的绩效。3.预算和预测的比较。预算是一种管理计划。隐含的假设是，编制预算的经理将根据计划经营企业。预测是对未来可能发生的事情的估计。预报员可能不一定会试图将它变成现实。预测的特点不能用货币来描述。周期跨度可以任意长。预报员不对预测结果的实现负责。没有新的信息需要得到高层当局的批准。对于要更新的预测所产生的差异，不需要进行正式或定期分析。例如，财务部门预测现金流量，以帮助制定现金计划，包括估计收入、费用和其他影响现金流量的项目状态。从管理层的角度来看，财务预测只是一种规划工具。预算既是计划工具，也是控制工具。所有预算都包括预测要素。第四，预算的目的是为四个目的编制经营预算。1.实现战略计划预算揭示了公司的整体业绩或公司某一部门的业绩。为了给战略计划2的实现打下基础，协调各责任中心3之间的，分配任务和任务匹配授权4，绩效评估的依据，5，经营预算的内容，战略计划各主要计划的收入和费用没有经营预算详细，更多的费用在几年内是可变的。经营预算根据整体组织按月或按季度划分年度，根据业务中心划分各分部的收入、成本和费用，与总体战略计划、现金预测预算、资产负债表相一致。经营预算类型，1。收入预算收入预算=预计销售数量预期销售价格2。生产成本和销售成本预算3。产品组合计划3产品层标准材料和人工成本的采购预算。营销费用销售部，销售人员广告费用物流费用。行政费用职能部门行政费用自由支配费用，合理授权表5。R&D总费用控制调整当前支出水平；总结每个批准项目的支出，加上可能的费用。根据平均销售收入，所得税政策由公司总部决定。管理控制系统的目的之一是鼓励管理者在实现组织目标时既高效又有效。预算编制中激励问题的表现。参与预算过程，并感到预算在其控制下带来了有效的信息交流2。实现预算目标的难度适中且具有挑战性，当部门达到并超过目标时，公司会有成功的氛围和积极的态度限制：一旦目标实现，经理可能会停止努力工作。预算中激励问题的表现。高级管理人员的参与不仅未经思考就被批准，跟踪预算结果和反馈有效地激励预算编制者4。预算部门在处理人际关系时必须有公平公正的声誉技巧，以确保合理的预算和信息的准确性。第三节薪酬和激励合同。一、组织激励研究成果1。积极激励是激励的主要形式。货币激励为主，管理者可以在合适的时间(不要太长)参与其中。2.激励性薪酬计划的特点：工资、福利和奖金(占基本工资的20%)计划：短期和长期。2.短期激励计划。1.在投资回报达到一定比例之前，奖金总额和奖金利润的百分比不会分配。2.转移后的保留金额是灵活的。金额不再由一个方案自动确定。董事会可以调整奖金基金与当年业绩没有直接关系。3.延期奖金跨越几年(5年)。优点：管理者可以合理地估计未来几年现金收入的延期支付将平滑管理者的现金收入。退休经理将在退休后的几年内继续领取薪酬。延期通常会带来税收优惠。递延时间将鼓励决策者进行长期思考，但不足以让经理在本年度收到递延金额。因为股利支付与当年的业绩无关，它可能不会产生应有的激励效应。如果经理在股息支付前离开公司，他将不会收到延期股息“金手铐”。3.长期激励计划。长期激励计划的选择受到所得税、会计方法、证券市场状况等因素的影响。1.股票期权2，抵押股票3，股票增值股息4，业绩股票5，业绩单位，第4节评估标准，经济增加值和平衡计分卡，1。财务评估系统1、杜邦分析系统2、支持机构安排综合预算管理和责任会计系统3。财务指标的优势和劣势：可比性、客观性和减少数据调整的劣势：短期、受会计政策影响、反映过去业务、可控性等。杜邦企业业绩评价分析方法，资产净利率中的净利率，权益乘数中的净利率，销售净利率，资产周转率1(1-资产负债率)，净利润销售，净资产销售，总负债，总资产销售，净成本，所得税流动资产，非流动资产流动负债，非流动负债，左，右，中，右，和，和，和，和，和，和，和，和，和，和，和，和，和，和，和，和，和，和，和，和，和，和，和，和， 并且，左边部分通过经营收益分析反映企业的生产经营业绩，右边部分通过负债经营分析反映企业的财务经营业绩。 中央部分通过对资产周转率的分析反映两者的协调性，通过综合评价指标反映两者的协调效果。2.杜邦公司的财务分析系统不仅面向过去，也面向现在和未来。从总体上看，可以基于杜邦分析、深入专题分析和专项分析。杜邦分析法是一种静态分析方法，可以结合其他分析方法的应用形成动态分析。例如，杜邦体系可以在不同时期进行比较和趋势分析，图中的各项指标也可以作为因素进行分析。(2)价值评估体系，(1)基于股东财富最大化的未来现金流量折现法评估，(2)企业资本利得的经济增加值评估应能弥补投资承担的风险(高于资本成本)(尽可能调整以消除会计信息失真，更真实地反映企业业绩)可口可乐公司案例：来自现金流EVA，III。非财务指标评价体系，(一)使用非财务指标的必要性财务指标不能涵盖影响企业绩效的所有因素，尤其是难以量化的因素。非财务指标可以用于非财务指标的定性评价，有助于客观全面地评价企业，克服企业的短期行为，促进企业激励约束机制的建立，使企业注重长远和全面发展。(1)保留原有财务评价控制体系在企业绩效评价中的成功实践，注入对企业生存和发展影响越来越大的无形资产和生产能力，形成新的管理绩效评价体系。(2)定义是一套评价指标，使高级管理人员能够快速、全面地考察企业。它包含财务衡量指标，通过评估客户满意度、内部程序和组织创新及改进活动来补充财务指标。(2)平衡计分卡。此外，平衡记分卡方法中的所谓“平衡”是指在以下四个方面之间保持平衡：(1)长期目标和短期目标之间；(2)外部测量(股东和客户)和关键内部测量(内部过程/学习和成长)之间的关系；(3)预期结果和实施动机之间的关系；(4)在强调财务指标和非财务指标之间。(5)在领先指标和落后指标之间，平衡计分卡是一个基于战略的绩效评价体系，创建平衡计分卡。平衡计分卡的实施反映了公司特有的价值观、信念和主要理念，所有下属都应遵循这些理念。公司总部规定了各种活动来协调下属公司的活动。平衡计分卡的平衡需要建立一个完善的组织管理基础，建立在一个相对完整清晰的价值链基础上，并通过价值链各部分的影响力传递来实现其功效。平衡计分卡并不适用于所有企业！平衡计分卡评价，优势：1。考虑到非财务绩效衡量，加强过程控制和结