研发困局PPT课件

.,1,研发困局,.,2,引论困局一：创新模式落后；困局二：缺乏核心技术；困局三：质量管理薄弱；困局四：部门壁垒；困局五：牛人研发；困局六：人才职业化缺乏建设研发管理体系,.,3,创新模式落后；缺乏核心技术；质量管理薄弱；部门壁垒；牛人研发；人才职业化缺乏,中国企业研发6大困局,.,4,变革之道,基于市场和平台的产品创新（第二章）；技术开发和产品开发分离（第三章）；测试和评审，两手都要硬（第四章）；建立产品线，打破部门壁垒（第五章）；依靠流程，告别牛人开发（第六章）；培养职业化团队（第七章）建设研发管理体系.（第八章）,.,5,文化根源,投机取巧，浮躁；官本位，技而优则官；应试教育，创造性能力不足；法制不健全，缺乏纪律，漠视流程和规则。,.,6,产品研发方面的典型问题,1、未形成正确的、系统的研发理念2、缺乏前瞻性的、有效的产品规划A）没有产品平台规划，无法平台化、系列化地开发产品B）缺乏产品线规划，被动响应市场和竞争，未考虑资源的平衡3、在开发过程中缺乏投资决策评审4、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作5、不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程6、项目管理全面薄弱（包括进度、质量、成本、风险等）7、技术开发与产品开发未分离，缺乏技术规划与运作机制8、缺乏CBB（共用模块）及经验教训的积累和共享机制9、缺乏有效的培养机制（尤其是针对关键人员及新进人员），研发人员的职业化素质有待提高10、缺乏有效的研发考评与激励机制,.,7,研发管理的5个水平等级（P24）,1级非正式的管理（基于个人经验或不规范的实践），2级优秀的功能（功能明确、完整，但跨功能运行困难），3级优秀的项目（项目从概念到市场实现跨功能的有效运作），4级优秀的产品组合（实现产品平台杠杆利用，优秀的组合管理、项目选择与执行），5级世界级的研发能力（形成核心技术和相关产品领域的领先地位，产品研发绩效大幅度提升）。,.,8,研发管理的发展历程,第一代的研发管理以科研和发明为导向，认为研发主要是科学家和发明家的事情，研发本身没有明显的商业目的和策略，企业很少参与。第二代研发管理强调结构化研发和研发过程控制，以门径管理Stage-Gate流程及后来在此基础上提出的NPD（NewProductDevelopment）模式为代表，门径管理和NPD都过于关注产品研发流程，而对产品研发的其他关键要素如产品战略、市场分析及产品规划、技术研究等都涉及很少，只把研发定位为一项配合公司经营的活动，而没有上升到公司战略的高度；第三代是以PACE和IPD为代表的管理模式。,.,9,产品创新问题,贪多求全；头脑发热；闭门造车；缺心少魂；败絮其中；发育不良；广种薄收；先天不足；产品繁殖；技术偏执。,.,10,引论困局一：创新模式落后；困局二：缺乏核心技术；困局三：质量管理薄弱；困局四：部门壁垒；困局五：牛人研发；困局六：人才职业化缺乏建设研发管理体系,.,11,如何建立高效模式？,加大研发投入；制定明确的、具有前瞻性的产品战略和规划；基于市场和平台的研发；符合行业特点和企业自身的状况。,.,12,困一：模式,.,13,核心战略愿景（CSV）,产品战略始于一个清晰的战略愿景，这是一个明确方向和内容的愿景。核心战略愿景给人们描绘出公司的长远目标、公司期望实现目标的方法和公司可能成功的原因，并以此指导人们确定产品战略的各个要素。一个完整的核心战略愿景必须回答下面三个问题：Where-我们要到哪里去？How-我们如何到达那里？Why-我们为什么会成功,困一：模式,.,14,战略愿景的作用,为产品决策提供明确的方向指引；为产品平台战略建立一个框架；知道产品和技术研发活动；为客户、员工和投资者树立共同的目标,困一：模式,.,15,产品平台,一个产品平台是关于产品规划及其战略决策而制定的一个概念。它是整个系列产品所采用的共同要素，特别是基本的决定性技术（核心技术）的集合。PACE简而言之，产品平台就是整个（或几个）系列产品所共用的基本架构、组件/模块和关键技术。,困一：模式,.,16,产品平台规划,以整体产品平台规划的形式来表现；显示出所有现有产品平台的生命周期及预计的新平台的日程；表明产品平台间的重大鸿沟可能在哪里；何时必须开始开发新产品平台战略。促使企业提前开始技术要素的确定和开发。,困一：模式,.,17,产品平台战略的重要性,产品平台是产品战略的核心环节，关系到产品线乃至整个公司成败的关键。它明确了实现核心战略愿景的基本架构，它为产品线战略奠定了基础，起到承上启下的作用它决定了产品成本结构、开发能力及后续产品的主要差异性从产品战略的原理来看，需要把产品平台战略作为产品战略的主要重点，并成为最高管理层在产品开发方面的工作重点，这样最高管理层可以更好地将精力集中在战略问题上。,困一：模式,.,18,.,19,产品线战略及规划,产品线战略是一个分时间段的、有条件的计划，为一个产品线确定开发产品的顺序。该定义中有几项重要的要素。这个顺序是按时间分阶段的，贯穿整个产品平台和产品线的生命周期。而且，它是有条件的，可以根据对市场、竞争要素和资源状况的更好理解而改变。产品线战略通常以产品线路标规划的方式来表达,困一：模式,.,20,产品线规划,产品线规划是市场规划（MP）流程的主要输出.MP是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。包括产品线业务计划、产品线项目组合和产品线路标规划（产品路标、平台路标和技术路标）。,困一：模式,.,21,市场需求平台,需求信息收集渠道；组织和团队；市场需求数据库；需求管理流程；需求分析工具：$APPEALS。,困一：模式,.,22,异步研发模式,以产品平台为基础的一种平台化的研发模式，是基于产品平台进行分层、分时的研发；分为4个层次：最终产品、平台、子系统和模块；关键技术要素分离出来单独研发；载体：CBB,困一：模式,.,23,产品平台建设：,外部差异和内部通用；定义一种基本产品是产品平台设计的一种有效方法；,困一：模式,.,24,CBB建设,产品平台化合模块化是前提；建立相应的组织和流程。,困一：模式,.,25,跟随战略：,基于竞品的改善；产品成长的初期切入；成功的关键：TTM.,困一：模式,.,26,引论困局一：创新模式落后；困局二：缺乏核心技术；困局三：质量管理薄弱；困局四：部门壁垒；困局五：牛人研发；困局六：人才职业化缺乏建设研发管理体系,.,27,核心技术,产品关键或基础技术；企业独有、不可代替、对手难以模仿；为企业产品广泛应用并成为产品竞争力基础。,困二：核心,.,28,为什么缺乏？,缺战略规划，短期行为导向；资源投入不足；动力不足：机会多、成功多样性和知识产权弱。,困二：核心,.,29,引论困局一：创新模式落后；困局二：缺乏核心技术；困局三：质量管理薄弱；困局四：部门壁垒；困局五：牛人研发；困局六：人才职业化缺乏建设研发管理体系,.,30,质量问题原因分析：,工作质量和员工素质；不重视质量，缺乏社会责任和对用户负责；质量控制过程漏洞百出；质量保证体系薄弱；可靠性工作空白。质量问题反映的是一个民族的素质。,困三：质量,.,31,PDT中的QA,警察、老师和医生；派驻项目组；与PL冲突：上报机制。,困三：质量,.,32,如何避免低级错误？,以客户为中心的设计；加强测试把关；技术评审；重用；问题反馈；流程和组织保障。,困三：质量,.,33,研发质量管理体系构建,不能像实施ISO9000体系一样片面的强调要素不能像CMMI一样只关注过程域从4个层面：领导：价值观组织结构和职能流程人员及文化,困三：质量,.,34,质量控制的基本活动,困三：质量,.,35,技术评审(TR)目的,1.优化设计：及时发现设计中欠考虑的方面及其原因。2.发现错误：使产品项目的选择、问题和错误尽早明朗化，避免下游阶段对前期隐藏的缺陷无法纠正或者被迫耗费巨大的人力、物力和时间才能纠正。3.跟踪需求：确保在设计中考虑到了所有技术风险，并且在产品包设计中进行了充分考虑以满足规定的产品包需求。4.质量评估：评估设计成熟度，在项目关键点上评估产品包开发的状况，为产品项目的决策提供有力的依据。5.风险规避：明确设计中存在的风险，根据评审结论可以采取相应的风险规避措施或其它具体行动。,困三：质量,.,36,TR中的角色和职责,SE“技术主持人”PQA“过程主持人”PDT核心组反映部门问题，代表本领域提出专业意见，并代表功能部门承担责任技术专家贡献个人才智，不承担直接责任LPDT以业务需要为出发点对技术问题做决策,困三：质量,.,37,TR的一般过程,评审计划（时间、职责、交付件分工）；评审要素表（自检）；评审材料准备（报告初稿或会议胶片）；技术评审会议；生成或优化评审报告；PDT经理审核报告；评审报告会签、发布；评审结论执行。,困三：质量,.,38,TR的一般过程,1.计划阶段：项目团队和PQA一起制定评审计划；2.PQA准备评审要素表和审计报告，并组织评审会议；3.PQA确认不符合项以及因此造成的风险和规避措施,困三：质量,.,39,提高产品的可靠性：,元器件的选型和认证70%的故障来源。可靠性测试寿命试验实验室测试和现场测试失效分析:FEMA,困三：质量,.,40,引论困局一：创新模式落后；困局二：缺乏核心技术；困局三：质量管理薄弱；困局四：部门壁垒；困局五：牛人研发；困局六：人才职业化缺乏建设研发管理体系,.,41,部门壁垒对研发的影响,压力传递；与市场脱节；需求不充分；效率低下；质量失控；对文化的伤害。,困四：跨部门,.,42,打破职能化壁垒,实施产品管理和产品经理制建立矩阵式组织结构及运行机制,困四：跨部门,.,43,产品全生命周期管理4阶段：,产品战略管理(SP)；产品市场管理(MP)；产品开发管理(IPD)；产品生命周期管理(LMT)。,困四：跨部门,.,44,矩阵结构,产品线+资源线；产品经理为SPT经理；和SPT为常设机构；体系：角色及职责划分绩效评价激励机制资源调配计划监控团队培养,困四：跨部门,.,45,全流程意识,从客户到客户；淡化部门意识，流程中的每个部门和环节都关注全流程的结果；PDT/L必须对项目的市场成功负责；对事负责。,困四：跨部门,.,46,促进全流程,价值观；考核机制；强调连带责任，不迁就部门的可控性；多重考核。团队和流程运作机制。,困四：跨部门,.,47,职能部门-能力中心,人力资源能力流程能力平台能力文化力,困四：跨部门,.,48,引论困局一：创新模式落后；困局二：缺乏核心技术；困局三：质量管理薄弱；困局四：部门壁垒；困局五：牛人研发；困局六：人才职业化缺乏建设研发管理体系,.,49,流程4个层次,流程概览；反映阶段和主要任务。阶段流程；6个阶段子流程或支撑流程；10个：PM、配置、需求、DCP、硬件/软件、TR、文档、外协和QM模版和指导书。,困五：流程化,.,50,并行开发：,针对单产品；两个层次：研发活动并行研发活动与市场、采购、制造等职能活动并行。,困五：流程化,.,51,流程裁剪,完整和标准流程的基础上进行；流程定制,依据项目的特点：规模类型技术复杂性项目周期产品种类,困五：流程化,.,52,流程裁剪,提高过程和技术的重用；质量与风险并重，规范与灵活平衡；,困五：流程化,.,53,支撑流程一：项目管理,流程为项目管理奠定基础：项目计划制定依据、WBS来自流程、预见性和主动性项目管理师研发流程运转起来：项目管理的对象是研发流程中的活动；即安排特定的人、在特定的时间、去完成特定的活动。,困五：流程化,.,54,支撑流程二：需求管理,5步骤：收集阶段，分析阶段，分发阶段，实现阶段和验证阶段；包含内部需求(DFX)和外部需求；需求的实现一般遵循以下过程（P195）：客户要求、市场需求、产品包需求、设计需求、产品规格、产品实现、需求跟踪、需求验证。,困五：流程化,.,55,客户需求全面性和差异性：,1,客户认识产品过程中的需求，2，客户接触产品过程中的需求，3，客户做出购买及下订单过程的需求，4，产品交付过程中的客户需求，5，客户使用产品过程中的需求，6，客户维护的需求，7，客户废弃产品的需求。,困五：流程化,.,56,支撑流程三：质量管理,产品质量70%由研发环节决定；把握客户需求，提高需求稳定度；变化因素：人、过程、技术、材料、需求、时间、设备等,困五：流程化,.,57,流程执行不力的主要原因,缺少执行流程的文化，一把手对研发流程建设不重视，为认证而认证，闭门造车，没有指定流程责任人，没有流程审计，没有持续优化，IT固化不够。,困五：流程化,.,58,流程执行之道,流程审计人员应当把流程培训工作放在第一位，然后才是对执行进行流程审计。先是牧师布道，后才警察执法。流程建设中最困难的是要解决领导和文化方面的问题。,困五：流程化,.,59,引论困局一：创新模式落后；困局二：缺乏核心技术；困局三：质量管理薄弱；困局四：部门壁垒；困局五：牛人研发；困局六：人才职业化缺乏建设研发管理体系,.,60,打造职业研发人才队伍,绩效管理；激励机制；任职资格管理；团队建设,困六：职业化,.,61,研发绩效管理的常见误区,只有绩效考核，没有绩效管理；需要精确、量化地考核研发人员的工作将指标等同于KPI，将量化管理等同于量化考核；KPI是拍脑袋想出来的，短期导向突出；未体现跨部门连带责任，迁就部门及岗位的可控性和权限；只有自上而下的下达机制，没有承诺机制；不重视绩效记录；充分区分考核结果，僵化执行强制分布要求；拿出一份工资来浮动，名曰绩效工资，与绩效考核结果挂钩；为了使研发人员关注项目绩效尤其是项目进度，需要采用项目奖,困六：职业化,.,62,产品研发项目奖的5宗罪,关注短期行为，长期性的工作无人问津；强化急功近利，损害研发工作本身的成就感；影响对市场和质量得关注；影响内部合作，尤其是跨部门合作；制约研发管理体系的进步；,困六：职业化,.,63,研发人员的激励,给予发展前景和机