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文档简介

.,1,研发困局,.,2,引论困局一:创新模式落后;困局二:缺乏核心技术;困局三:质量管理薄弱;困局四:部门壁垒;困局五:牛人研发;困局六:人才职业化缺乏建设研发管理体系,.,3,创新模式落后;缺乏核心技术;质量管理薄弱;部门壁垒;牛人研发;人才职业化缺乏,中国企业研发6大困局,.,4,变革之道,基于市场和平台的产品创新(第二章);技术开发和产品开发分离(第三章);测试和评审,两手都要硬(第四章);建立产品线,打破部门壁垒(第五章);依靠流程,告别牛人开发(第六章);培养职业化团队(第七章)建设研发管理体系.(第八章),.,5,文化根源,投机取巧,浮躁;官本位,技而优则官;应试教育,创造性能力不足;法制不健全,缺乏纪律,漠视流程和规则。,.,6,产品研发方面的典型问题,1、未形成正确的、系统的研发理念2、缺乏前瞻性的、有效的产品规划A)没有产品平台规划,无法平台化、系列化地开发产品B)缺乏产品线规划,被动响应市场和竞争,未考虑资源的平衡3、在开发过程中缺乏投资决策评审4、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作5、不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程6、项目管理全面薄弱(包括进度、质量、成本、风险等)7、技术开发与产品开发未分离,缺乏技术规划与运作机制8、缺乏CBB(共用模块)及经验教训的积累和共享机制9、缺乏有效的培养机制(尤其是针对关键人员及新进人员),研发人员的职业化素质有待提高10、缺乏有效的研发考评与激励机制,.,7,研发管理的5个水平等级(P24),1级非正式的管理(基于个人经验或不规范的实践),2级优秀的功能(功能明确、完整,但跨功能运行困难),3级优秀的项目(项目从概念到市场实现跨功能的有效运作),4级优秀的产品组合(实现产品平台杠杆利用,优秀的组合管理、项目选择与执行),5级世界级的研发能力(形成核心技术和相关产品领域的领先地位,产品研发绩效大幅度提升)。,.,8,研发管理的发展历程,第一代的研发管理以科研和发明为导向,认为研发主要是科学家和发明家的事情,研发本身没有明显的商业目的和策略,企业很少参与。第二代研发管理强调结构化研发和研发过程控制,以门径管理Stage-Gate流程及后来在此基础上提出的NPD(NewProductDevelopment)模式为代表,门径管理和NPD都过于关注产品研发流程,而对产品研发的其他关键要素如产品战略、市场分析及产品规划、技术研究等都涉及很少,只把研发定位为一项配合公司经营的活动,而没有上升到公司战略的高度;第三代是以PACE和IPD为代表的管理模式。,.,9,产品创新问题,贪多求全;头脑发热;闭门造车;缺心少魂;败絮其中;发育不良;广种薄收;先天不足;产品繁殖;技术偏执。,.,10,引论困局一:创新模式落后;困局二:缺乏核心技术;困局三:质量管理薄弱;困局四:部门壁垒;困局五:牛人研发;困局六:人才职业化缺乏建设研发管理体系,.,11,如何建立高效模式?,加大研发投入;制定明确的、具有前瞻性的产品战略和规划;基于市场和平台的研发;符合行业特点和企业自身的状况。,.,12,困一:模式,.,13,核心战略愿景(CSV),产品战略始于一个清晰的战略愿景,这是一个明确方向和内容的愿景。核心战略愿景给人们描绘出公司的长远目标、公司期望实现目标的方法和公司可能成功的原因,并以此指导人们确定产品战略的各个要素。一个完整的核心战略愿景必须回答下面三个问题:Where-我们要到哪里去?How-我们如何到达那里?Why-我们为什么会成功,困一:模式,.,14,战略愿景的作用,为产品决策提供明确的方向指引;为产品平台战略建立一个框架;知道产品和技术研发活动;为客户、员工和投资者树立共同的目标,困一:模式,.,15,产品平台,一个产品平台是关于产品规划及其战略决策而制定的一个概念。它是整个系列产品所采用的共同要素,特别是基本的决定性技术(核心技术)的集合。PACE简而言之,产品平台就是整个(或几个)系列产品所共用的基本架构、组件/模块和关键技术。,困一:模式,.,16,产品平台规划,以整体产品平台规划的形式来表现;显示出所有现有产品平台的生命周期及预计的新平台的日程;表明产品平台间的重大鸿沟可能在哪里;何时必须开始开发新产品平台战略。促使企业提前开始技术要素的确定和开发。,困一:模式,.,17,产品平台战略的重要性,产品平台是产品战略的核心环节,关系到产品线乃至整个公司成败的关键。它明确了实现核心战略愿景的基本架构,它为产品线战略奠定了基础,起到承上启下的作用它决定了产品成本结构、开发能力及后续产品的主要差异性从产品战略的原理来看,需要把产品平台战略作为产品战略的主要重点,并成为最高管理层在产品开发方面的工作重点,这样最高管理层可以更好地将精力集中在战略问题上。,困一:模式,.,18,.,19,产品线战略及规划,产品线战略是一个分时间段的、有条件的计划,为一个产品线确定开发产品的顺序。该定义中有几项重要的要素。这个顺序是按时间分阶段的,贯穿整个产品平台和产品线的生命周期。而且,它是有条件的,可以根据对市场、竞争要素和资源状况的更好理解而改变。产品线战略通常以产品线路标规划的方式来表达,困一:模式,.,20,产品线规划,产品线规划是市场规划(MP)流程的主要输出.MP是一套系统的方法,用于对广泛的机会进行选择收缩,制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。包括产品线业务计划、产品线项目组合和产品线路标规划(产品路标、平台路标和技术路标)。,困一:模式,.,21,市场需求平台,需求信息收集渠道;组织和团队;市场需求数据库;需求管理流程;需求分析工具:$APPEALS。,困一:模式,.,22,异步研发模式,以产品平台为基础的一种平台化的研发模式,是基于产品平台进行分层、分时的研发;分为4个层次:最终产品、平台、子系统和模块;关键技术要素分离出来单独研发;载体:CBB,困一:模式,.,23,产品平台建设:,外部差异和内部通用;定义一种基本产品是产品平台设计的一种有效方法;,困一:模式,.,24,CBB建设,产品平台化合模块化是前提;建立相应的组织和流程。,困一:模式,.,25,跟随战略:,基于竞品的改善;产品成长的初期切入;成功的关键:TTM.,困一:模式,.,26,引论困局一:创新模式落后;困局二:缺乏核心技术;困局三:质量管理薄弱;困局四:部门壁垒;困局五:牛人研发;困局六:人才职业化缺乏建设研发管理体系,.,27,核心技术,产品关键或基础技术;企业独有、不可代替、对手难以模仿;为企业产品广泛应用并成为产品竞争力基础。,困二:核心,.,28,为什么缺乏?,缺战略规划,短期行为导向;资源投入不足;动力不足:机会多、成功多样性和知识产权弱。,困二:核心,.,29,引论困局一:创新模式落后;困局二:缺乏核心技术;困局三:质量管理薄弱;困局四:部门壁垒;困局五:牛人研发;困局六:人才职业化缺乏建设研发管理体系,.,30,质量问题原因分析:,工作质量和员工素质;不重视质量,缺乏社会责任和对用户负责;质量控制过程漏洞百出;质量保证体系薄弱;可靠性工作空白。质量问题反映的是一个民族的素质。,困三:质量,.,31,PDT中的QA,警察、老师和医生;派驻项目组;与PL冲突:上报机制。,困三:质量,.,32,如何避免低级错误?,以客户为中心的设计;加强测试把关;技术评审;重用;问题反馈;流程和组织保障。,困三:质量,.,33,研发质量管理体系构建,不能像实施ISO9000体系一样片面的强调要素不能像CMMI一样只关注过程域从4个层面:领导:价值观组织结构和职能流程人员及文化,困三:质量,.,34,质量控制的基本活动,困三:质量,.,35,技术评审(TR)目的,1.优化设计:及时发现设计中欠考虑的方面及其原因。2.发现错误:使产品项目的选择、问题和错误尽早明朗化,避免下游阶段对前期隐藏的缺陷无法纠正或者被迫耗费巨大的人力、物力和时间才能纠正。3.跟踪需求:确保在设计中考虑到了所有技术风险,并且在产品包设计中进行了充分考虑以满足规定的产品包需求。4.质量评估:评估设计成熟度,在项目关键点上评估产品包开发的状况,为产品项目的决策提供有力的依据。5.风险规避:明确设计中存在的风险,根据评审结论可以采取相应的风险规避措施或其它具体行动。,困三:质量,.,36,TR中的角色和职责,SE“技术主持人”PQA“过程主持人”PDT核心组反映部门问题,代表本领域提出专业意见,并代表功能部门承担责任技术专家贡献个人才智,不承担直接责任LPDT以业务需要为出发点对技术问题做决策,困三:质量,.,37,TR的一般过程,评审计划(时间、职责、交付件分工);评审要素表(自检);评审材料准备(报告初稿或会议胶片);技术评审会议;生成或优化评审报告;PDT经理审核报告;评审报告会签、发布;评审结论执行。,困三:质量,.,38,TR的一般过程,1.计划阶段:项目团队和PQA一起制定评审计划;2.PQA准备评审要素表和审计报告,并组织评审会议;3.PQA确认不符合项以及因此造成的风险和规避措施,困三:质量,.,39,提高产品的可靠性:,元器件的选型和认证70%的故障来源。可靠性测试寿命试验实验室测试和现场测试失效分析:FEMA,困三:质量,.,40,引论困局一:创新模式落后;困局二:缺乏核心技术;困局三:质量管理薄弱;困局四:部门壁垒;困局五:牛人研发;困局六:人才职业化缺乏建设研发管理体系,.,41,部门壁垒对研发的影响,压力传递;与市场脱节;需求不充分;效率低下;质量失控;对文化的伤害。,困四:跨部门,.,42,打破职能化壁垒,实施产品管理和产品经理制建立矩阵式组织结构及运行机制,困四:跨部门,.,43,产品全生命周期管理4阶段:,产品战略管理(SP);产品市场管理(MP);产品开发管理(IPD);产品生命周期管理(LMT)。,困四:跨部门,.,44,矩阵结构,产品线+资源线;产品经理为SPT经理;和SPT为常设机构;体系:角色及职责划分绩效评价激励机制资源调配计划监控团队培养,困四:跨部门,.,45,全流程意识,从客户到客户;淡化部门意识,流程中的每个部门和环节都关注全流程的结果;PDT/L必须对项目的市场成功负责;对事负责。,困四:跨部门,.,46,促进全流程,价值观;考核机制;强调连带责任,不迁就部门的可控性;多重考核。团队和流程运作机制。,困四:跨部门,.,47,职能部门-能力中心,人力资源能力流程能力平台能力文化力,困四:跨部门,.,48,引论困局一:创新模式落后;困局二:缺乏核心技术;困局三:质量管理薄弱;困局四:部门壁垒;困局五:牛人研发;困局六:人才职业化缺乏建设研发管理体系,.,49,流程4个层次,流程概览;反映阶段和主要任务。阶段流程;6个阶段子流程或支撑流程;10个:PM、配置、需求、DCP、硬件/软件、TR、文档、外协和QM模版和指导书。,困五:流程化,.,50,并行开发:,针对单产品;两个层次:研发活动并行研发活动与市场、采购、制造等职能活动并行。,困五:流程化,.,51,流程裁剪,完整和标准流程的基础上进行;流程定制,依据项目的特点:规模类型技术复杂性项目周期产品种类,困五:流程化,.,52,流程裁剪,提高过程和技术的重用;质量与风险并重,规范与灵活平衡;,困五:流程化,.,53,支撑流程一:项目管理,流程为项目管理奠定基础:项目计划制定依据、WBS来自流程、预见性和主动性项目管理师研发流程运转起来:项目管理的对象是研发流程中的活动;即安排特定的人、在特定的时间、去完成特定的活动。,困五:流程化,.,54,支撑流程二:需求管理,5步骤:收集阶段,分析阶段,分发阶段,实现阶段和验证阶段;包含内部需求(DFX)和外部需求;需求的实现一般遵循以下过程(P195):客户要求、市场需求、产品包需求、设计需求、产品规格、产品实现、需求跟踪、需求验证。,困五:流程化,.,55,客户需求全面性和差异性:,1,客户认识产品过程中的需求,2,客户接触产品过程中的需求,3,客户做出购买及下订单过程的需求,4,产品交付过程中的客户需求,5,客户使用产品过程中的需求,6,客户维护的需求,7,客户废弃产品的需求。,困五:流程化,.,56,支撑流程三:质量管理,产品质量70%由研发环节决定;把握客户需求,提高需求稳定度;变化因素:人、过程、技术、材料、需求、时间、设备等,困五:流程化,.,57,流程执行不力的主要原因,缺少执行流程的文化,一把手对研发流程建设不重视,为认证而认证,闭门造车,没有指定流程责任人,没有流程审计,没有持续优化,IT固化不够。,困五:流程化,.,58,流程执行之道,流程审计人员应当把流程培训工作放在第一位,然后才是对执行进行流程审计。先是牧师布道,后才警察执法。流程建设中最困难的是要解决领导和文化方面的问题。,困五:流程化,.,59,引论困局一:创新模式落后;困局二:缺乏核心技术;困局三:质量管理薄弱;困局四:部门壁垒;困局五:牛人研发;困局六:人才职业化缺乏建设研发管理体系,.,60,打造职业研发人才队伍,绩效管理;激励机制;任职资格管理;团队建设,困六:职业化,.,61,研发绩效管理的常见误区,只有绩效考核,没有绩效管理;需要精确、量化地考核研发人员的工作将指标等同于KPI,将量化管理等同于量化考核;KPI是拍脑袋想出来的,短期导向突出;未体现跨部门连带责任,迁就部门及岗位的可控性和权限;只有自上而下的下达机制,没有承诺机制;不重视绩效记录;充分区分考核结果,僵化执行强制分布要求;拿出一份工资来浮动,名曰绩效工资,与绩效考核结果挂钩;为了使研发人员关注项目绩效尤其是项目进度,需要采用项目奖,困六:职业化,.,62,产品研发项目奖的5宗罪,关注短期行为,长期性的工作无人问津;强化急功近利,损害研发工作本身的成就感;影响对市场和质量得关注;影响内部合作,尤其是跨部门合作;制约研发管理体系的进步;,困六:职业化,.,63,研发人员的激励,给予发展前景和机

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