2012年春季干训班用 领导干部的协调沟通能力.ppt

守时代表诚信聆听代表尊重安静代表素质,领导干部的沟通协调能力,高级讲师张顺信Email：hbxfnzzhshxin,一潭死水腐败、恶臭,流水不腐活力无限,先讲两个故事,第一个故事：阿东穿着短四寸的裤子参加毕业典礼启示：在人们现实生活中，许许多多的不愉快、不顺畅，难堪、挫折、失败、不幸，均与沟通或沟通不成功有关系。英国学者帕金森有一个著名定律：“因为未能沟通而造成的真空，将很快充满谣言、误解、废话与毒药。”,第二个是寓言故事：铁棍开锁启示：打开锁其实很容易，只要你有钥匙。人与人沟通不难，需要的是你知道如何既准确又能不失巧妙的方式打开它。,沟通的重要性所在,没有沟通，其体系组织就不会有凝聚力和向心力；没有沟通，就不会有合作；没有合作，就不会有团队；没有团队，就不会有发展；没有发展，就不会有市场；没有市场，就不会有成功。这是一条有效链条。沟通，它是联络感情的纽带，它是通向友谊的桥梁，它是事业成功的基础。人与人之间需要沟通、家庭成员需要沟通、组织与组织需要沟通、一个单位里的人员需要流动、自然界也需要沟通（不流通的空气就形成瘴气、臭气、死气）,领导干部的沟通协调能力,第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调。（本专题重点内容）第一，协调与沟通能力的认知。第二，组织目标的协调。第三，工作关系的协调。第四，人际资源的协调。第二方面，认知领导角色，善于自我协调。,领导干部的沟通协调能力,第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调。（本专题重点内容）第一，协调与沟通能力的认知。,第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调,1、协调与沟通能力的认知1.1协调的基本内涵协调是指领导者运用自己的权力、威信以及各种方法、技巧，使领导活动中的各种资源、各种关系、各种层次、各个环节、各个因素整合起来，行动一致，形成组织活力、社会活力，达到组织目标，取得组织绩效的管理过程。,第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调,1、协调与沟通能力的认知1.2领导者的协调管理：内协调与外协调从某种意义上说，领导者善于协调与不善于协调，会使同样的组织权利产生不同的权利效应，或者说协调沟通已经成为领导者维系组织正常运转的重要纽带。,苹果公司创始人之一：乔布斯,第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调,1、协调与沟通能力的认知1.2领导者的协调管理：内协调与外协调作为领导者的协调，有两个方面：一个有效的管理过程，领导者既要善于内协调，又要善于外协调。外协调是指本组织和外部社会环境的资源整合。内协调是指领导者对组织内部员工的协调，对组织内部资源的整合。,世界管理史上的奇才艾柯卡一生创造了两个世界五百强企业,福特公司,格莱斯勒公司,第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调,1、协调与沟通能力的认知1.3协调与沟通的关系沟通是指它和协调是什么关系？首先说沟通是达到协调的工具、方法、桥梁。具体地讲，沟通是指人与人之间传达思想，转移信息的过程，一个人获得他人思想、感情、见解、价值观的一种途径，人与人之间交往的一座桥梁，通过这个桥人们可以分享彼此的感情和知识，消除误会，增进了解。,第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调,1、协调与沟通能力的认知1.4协调与沟通在现代管理中的重要意义协调跟沟通在现代管理当中，都占有非常重要的地位和作用。我举两个70%的关系：第一个70%是说什么呢？在管理中所进行的大量的管理工作，或者说70%的工作是干什么呢？是在进行协调沟通。比如谈判、座谈、面试、发邮件、发传真、发文件、对下属批评表扬，是在进行沟通，通过沟通达到协调管理的目的。第二个在管理中的70%，凡是在管理中出现障碍70%是由于沟通不畅所引起的问题、矛盾、不协调，从这个意义上讲，无论是东方管理还是西方管理，协调沟通在现代管理中，都占有非常重要的地位和作用。,哈罗德,第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调,1、协调与沟通能力的认知1.4协调与沟通在现代管理中的重要意义很多权威人士把协调看作主管人员的一项独立的职能,然而认为,把协调看作管理的本质,目的更为确切,为什么呢因为主管人员他的中心工作就是要协调在组织内部,在利益上,在力量上,在时间上,在方法上等分歧,把大家分散的目标协调到组织目标上来,所以从这个意义上讲,认为把协调看作是管理的本质,管理的目的,更为确切.,无论是东方还是西方，把协调沟通都看作是现代管理中一个非常重要的职能，甚至是管理的本质和目的。上个世纪八十年代到九十年代,亚洲出现了四小龙。日本这时候的经济发展异常迅猛，美国已经感到了一种危机,所以他们提出一个问题，为什么东方人把人类的管理提高到这样一个崭新的层次？他就派了很多管理专家,有关人士，去考察日本.他们考察了日本的社会、经济、政治、文化，想发现日本成功的秘密在哪里探究他成功的最终的根源是什么？,经过考察发现：日本的成功不是基于资金，不是基于技术，因为资金和技术这方面西方绝不亚于日本。还发现日本的成功也不仅仅基于人才战略的成功，在这方面美国的人才战略比日本还要高上一筹。那么，到底日本的成功是什么原因呢？发现一个秘密,日本的成功是基于一种深层次文化背景的成功，就是把儒家思想的内协调理念成功的运用到管理中，创造了一个内协外争，就是对内协调，对外抗争这个效应，而且他们特别推崇儒家思想的“和为贵”，把“和为贵”思想作为他们的主体价值理念。美国人一下子明白了，原来日本的成功是一种深层次文化背景上的成功。,企业总目标,生产目标,销售目标,（技术人员）甲（行管人员）乙（普通工人）丙（研发人员）丁（采购人员）戊（销售人员）己（行管人员）庚（仓储人员）辛（调研人员）壬（财务人员）癸,分,分,解,解,完,完,成,成,协调关系示意图,员工,部门,公司,老子,领导干部的沟通协调能力,第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调。（本专题重点内容）第一，协调与沟通能力的认知。第二，组织目标的协调。,第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调,2,组织目标的协调2.1领导者的两个职能:决断与执行,毛泽东他老人家说，作为一个领导者，有两个职能：第一个职能叫出主意。,尼克松在领袖里也说，领导是干什么的呀领导的第一要职，就是决断明确，正确的目标。,第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调,无论是毛泽东所说的决断,就是出主意,还是尼克松说的决断明确,正确的目标,在现代管理当中,从组织角度就是决策,从领导者个人的角度就是决断.,第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调,2,组织目标的协调2.1领导者的两个职能:决断与执行二、执行为了使目标落到实处，要对组织目标进行协调。第二点怎么样执行。执行是实现目标的路径、途径。执行也对提出了很高的要求，现在有一个非常重要的理念，叫执行力。实际上就是实现目标的路径、能力。,第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调,2,组织目标的协调2.1领导者的两个职能:决断与执行一,决断问题,决断明确,正确的目标21世纪所面临的是一种扁平式化的管理趋势，即使在扁平化，还有三个层级目标的决断管理。第一个层级是，战略目标。作为一个系统，一个组织，一个企业，一个单位，要制定三到五年的目标、规划，这叫战略目标管理的第一个层级。第二个层级是，策略性目标。中层领导者根据组织的战略目标，和本部门的实际，制定两到三年的发展计划。,第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调,最后一个层级是，每一位实际工作中的管理者，根据战略目标和策略性目标，制定的行动、计划，这是第三个层级。说目标的决断,是对领导综合素质的一种挑战和考验。因为对目标的决断，是对整个领导者的胆识、经验、能力、素质、心理、智慧一种综合挑战。现在决策目标的模糊性，还有决策做主体认识问题的局限性，决策结果的多样性，都会给决策带来巨大的挑战。所以在协调目标当中，提出了要怎么系统运用思维方式，包括高层的咨询，发挥每一位实际工作者群体的智慧，来进行决策。,第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调,2,组织目标的协调2.2在管理中应该避免的失误一，布里丹效应二，不可模棱两可三，费雷比定理,第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调,2,组织目标的协调2.2在管理中应该避免的失误一，布里丹效应,布里丹小毛驴有这样四点失误：第一个严重的失误就是,决断无序化第二个严重的错误,所用的时间无限的延长,一再失去机遇第三个严重失误,情绪乱,第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调,2,组织目标的协调2.2在管理中应该避免的失误二,不可模棱两可,苏味道，这个人很有文采，六岁的时候能做一笔好文章。后来官做的很大了，成为一国的宰相，给武则天当副手。在他的一生从政当中，对民族、对国家、对老百姓没任何创建，反而发明了一个理论。在管理中他说：决事不宜明确。决断事情别明确表达，但求模棱，以持两端。他遇事遇而不决，犹犹豫豫，含糊其辞。他的这种为官之道，遇到事情不明确表态。事要办好了，那是我的功劳，而办砸了一推，所以老百姓就给他起了个外号，叫他模棱鼠、苏模棱。实际上苏味道就可以成为这样的官，馊味道。在决断和执行当中，千万不能出现这种含糊其辞，模棱两可，议而不决的现象。,第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调,小平同志说：决策要及时，机遇要抓住，这对管理是更重要的。不善于把握机遇，将失去生存的空间。,有一个发明电的叫本杰明富兰克林，他也是美国独立宣言起草人之一。本杰明在搞电的研究中，觉得社会学对他也很重要，所以他也参与了一些社会改革。他有很多弟子，其中有一个学生跟他说：“老师，我准备去搞市场经济。”本杰明说：“好呀，你去搞市场经济，我给你两条忠告，你遵守这两条忠告，市场经济会搞得很不错。第一条忠告，时间就是金钱。第二条忠告，诚信就是金钱。”这个年青人遵守了这两条警告，因此他的市场经济搞得很好，买卖搞得很不错。,第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调,2,组织目标的协调2.2在管理中应该避免的失误三,费雷比定理关注费雷比定律强调的是，造成领导无效率的根本原因：就是领导者往往把自己最主要的精力去干次要的事，这样就会造成管理的无效率。在管理当中，强调领导要用最主要的精力去干最重要的事，这样就会用最少的时间干最多的事情。对我们的启发也是非常深刻的，就是领导要善于把握机遇，而且要善于抓重点。家有千般事，哪个是你最重要抓的。否则有好的，优秀的决策而没有有效的执行，决策也不能落到实处，这是组织协调目标第三个注意克服的负效应。,第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调。,3,工作关系的协调3.1权变理念与权变管理,领导有效的权变理论权变理论最初是由著名管理大师菲德勒在他的领导效能论和领导效能新论等著作中提出来的,后来经过管理界专家们在实践中不断地完善,已经发展成为比较成熟的领导理论,并认为此理论在提高人的效率方面具有里程碑的意义.,弗雷德菲德勒,权变管理的运用及其含义,运用权变管理的模型,来提高工作关系协调的绩效和水平.权变管理,在现代管理当中,特别是现代管理丛林的时代,具有一定的前瞻性,具有一种时代感.这个权变理论,在上个世纪末到本世纪初,用来培训世界五百强的很多高层主管,比如通用电气,波音,北美银行,美孚石油这些高层主管,经过权变理论的培训,都觉得受益匪浅,什么叫权,什么叫变？我个人认为“权”是讲权衡比较，判明情况，审时度势。“变”是指因势利导，把握局势，变更方式。,领导干部的沟通协调能力,第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调。（本专题重点内容）第一，协调与沟通能力的认知。第二，组织目标的协调。第三，工作关系的协调。,第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调。,3、工作关系的协调3.2权变理论的三个管理模型一,领导二维理论和领导行为四分图二,方格管理原理三,情景领导模型以及领导风格的体现,关心组织（工作）,关心人关系,高,高,低,领导二维理论示意图,这个模型强调领导关系方式千差万别,但是无论东方也好,西方也好,无论是同一个组织领导者也好,千差万别的领导方式也好.其实归结为两大类,关心工作,关心人.关心工作,关心人用两个维度来表示,就叫领导二维理论.关心工作,也叫任务型领导,或者称为工作行为,由低到高.这种风格的领导,他最关注的是组织的任务,组织的绩效,组织的权限,组织有没有效率,工作是他心中最重要的目标.还有一个维度是关心人,关心人也叫关系行为,或者叫关系型领导.这种风格的领导最关注的是人本身,下属的需要是否得到了满足,组织内部关系是否融洽,同事和下属情感是否融通,人是他首要关心的.,关心组织（工作）,关心人关系,高,高,低,领导行为四分图,高体贴与低组织,（第一方阵）,高体贴与高组织,（第二方阵）,（第三方阵）,（第四方阵）,低体贴与低组织,低体贴与高组织,关系行为是由低到高两个点,工作行为是高低两个点,二乘二形成领导行为的四分图.领导行为的四分图就是在工作行为高和低,关系行为高和低,形成的四个矩阵管理的方阵.第一个方阵就是高工作,低关系.在这里的领导风格体现在,对工作极度的关注,关注组织的绩效,组织的效率,组织的权限,而较少的关心人的因素.第二个方阵是高工作,高关系.既关心工作,也关心人.既注重组织的目标,也关注下属的需求愿望是否得到满足.第三个方阵是低工作,高关系.这个风格中的领导最关注的是人的因素,和大家情感是否融洽,下属的需求愿望是否得到满足,而对工作任务关注程度比较低.第四个方阵是低工作,低关系.既不关心工作,也不关心人,很洒脱,很超脱,无为而治.,二维理论和行为四分图的启示,关于领导二维理论和行为四分图,究竟给什么样的启示呢？大概有两点:第一点,高工作高关系不见得总是有效,低工作低关系也并不见得总是无效.依据环境不同,任务不同,时空条件不一样,下属能力状况不一样,应该采取不同的方式.第二点,有效的领导不能只强调工作,或者只强调人.应该把工作行为和关系行为二者有机的结合起来,才是一个有效的领导.,方格管理图,关心组织（工作）,关心人关系,高,高,低,81种当中介绍七个有典型意义的管理风格.第一个是1.1型,贫乏型管理第二个是1.9型,俱乐部型管理第三个是5.5型,中庸之道似的管理第四个是9.1型,偏重任务式的管理第五个是9.9型,战斗集体式管理,或者协作式管理下面两个,第六和第七个风格,都是一种组合形式.第六个叫9+9,家长型的管理第七个叫交易型管理,休息一下,三、情境领导模型以及领导风格的体现,情境领导模型是权变管理当中一个比较重视下属的管理模型。情境领导模型的核心思想是，作为有效的管理者，不只是关心自己的工作，也不仅仅关心人的因素，而是要把二者有机的结合起来。他认为有效的领导，不完全取决于领导者个人的品德才能，也不完全取决于某种固定不变的风格，更强调有效的领导应该把工作行为、关系行为和下属的成熟度结合起来，把这些资源协调起来，整合起来共同考虑，才能产生较高的管理效率。应该说情境领导模型是建立在领导二维理论和行为四分图基础上，又加了第三个变量下属的成熟程度，这是一个三度空间的领导效率模型。,关心组织（工作）,关心人关系,高,高,低,情境领导模型示意图,高,下,属,成,熟,度,方格管理模型,方格管理模型是建立在两个维度基础上,就是刚才所说的关心工作和关心人的基础上,加以量化,把工作行为,关系行为都用123456789加以量化.当管理科学进入到量化更具有实证性,或者更具有操作性.工作行为九,关系行为九,九乘九一共形成81个管理方格,这就是管理方格原理的基本内容.两个行为交叉点就是一种典型的管理领导风格的体现。,1）下属成熟度的含义,什么叫下属的成熟度呢？用英文讲叫ripe，人的一生都是由不成熟到成熟的发展过程，在现代组织当中有两种含义：第一个，作为一个群体，下属的发展都是一个从不成熟到成熟的动态发展过程第二个，从静态来考虑，现实中的下属有高低不同的四种成熟状况：,下属成熟度的四种状况,第一个是r4，最成熟的，这种下属既有能力又有知识，也愿意干领导让干的活，成熟度比较高。第二个是r3，比较成熟，这个层次的下属有能力、有知识，但是不太情愿干领导让干的工作。第三个是r2，初步成熟，这种成熟度的下属，是有热情有激情，但目前尚缺乏足够的经验和技能，无法独立完成任务。第四个是r1，不成熟，这些下属既没有能力又不情愿干领导让干的活。,2）下属成熟度的构成要素,下属的成熟度应该是由两大要素和六个因素构成的。下属成熟度的第一个要素，是工作成熟度。第二个要素是心理成熟度。工作成熟度是承担工作的能力状态，平常简称能力，是由三个要素构成的。一个人具备的知识，具备的技能，加上他具备的经验，知识结构怎么样，技能熟练不熟练，经验是否丰厚，构成一个人承担工作的能力状态。心理成熟度，是承担工作的心理状态，也是由三个因素构成的，动机、信心、责任。在管理中叫意愿，就是愿不愿干活。动机是由需要决定的，一个人有什么需要才决定他的动机；信心是完成工作的自信程度，还有责任，他投入精力和体力如何，构成一个人愿不愿意干活，叫心理成熟度。,情境领导模型,那么领导风格和下属的成熟度，把这些整合起来，协调起来动态的考虑，就叫情境领导模型。强调的情境领导模型是说，领导者应该采取什么样的方式是有效和无效？是要根据时间、地点、条件、任务、下属的能力的匹配，应该采取不同的领导风格。,3）领导管理风格,第一个是指令型。命令行为多支持行为少。指令风格更多的是强调高工作低关系。高工作低关系这种风格的领导，特别强调高任务，较少的关心人，强调以工作为中心，注重组织的效率。第二个是教练型。教练型是高工作高关系。命令行为多，支持行为多。第三个是参与型。参与型是低工作高关系。命令行为少，支持行为多。第四个是授权式。授权型是低工作低关系。命令行为少，支持行为少。,4）动态把握管理规律,第一种是成熟度最高的。对成熟度高的下属，应该采取授权式管理。低关系低任务。第二种是比较成熟的。对这样的下属更多的适合采取参与式管理，高关系低任务。第三种人就是初步成熟。这样的下属适合采取教练式的管理，就是高关系高工作。第四种成熟度，不成熟。对现实中这样的下属，更多的是说服教育，在管理中采取指令型，就是低关系高任务。,第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调,3、工作关系的协调3.3三个管理模型的启示第一点启示，在工作关系协调当中，首先强调管理无定式，适应最大化的原则。第二个启示，要注意把管人和管事有机的结合起来。第三个启示，变革自己的管理方式，提高组织的效率。,领导干部的沟通协调能力,第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调。（本专题重点内容）第一，协调与沟通能力的认知。第二，组织目标的协调。第三，工作关系的协调。第四，人际资源的协调。,第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调,4、人际资源协调4.1下行协调作为领导者，首先讲下行协调。组织目标定了，怎么去协调组织目标，是靠管理者带领下属去实现组织目标，叫下行协调。,第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调,人际资源的协调，是领导者把组织当中人和人之间的关系，作为一种重要的资源进行整合的管理过程和管理能力。因为组织当中，都是由人组成的，每个人都有不同的利益。只要人参与到组织当中，利益必然会带进来，只要组织存在着带有利益的人组成的，组织的冲突和矛盾必然会存在。实际组织中的领导者每天都是在产生矛盾和解决矛盾的过程中去发展组织，协调组织目标的。人际资源的协调，重点谈下行协调和上行协调。就是对下级资源的协调整合，对上级领导资源的整合。,第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调,4、人际资源协调4.1下行协调（一）调动下属的积极性,怎样善于把大家的积极性、资源整合起来，有一个约翰定律。约翰曾经说过，在人和人之间关系结构中，不是通过把非凡的人集合在一起，这个组织就是有效的，而是通过使平凡的人干不平凡的事业，这个组织才是有效能的。,在一个组织当中，松下幸之助他的一条经验，就是在管理当中，他常常善于用得70分的人。松下幸之助说，我用人总是喜欢用70分的人，而100分的人，有的时候他的能力达到了饱和，呈现排他反应。而70分的人，他是不断的有所追求，有所完善，在这个过程中，他会为组织释放更大的能量。,第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调,4、人际资源协调4.1下行协调（二）调动积极性的两个方面人本化管理和激励管理调动积极性呢？大概有两个方面，第一个是强调人本化管理，以人为本，来开发人才资源；第二点是善于激励管理，是调动下属积极性的一种动力、根源。,一）人本化管理,韩非子在八经里头曾经说过这样一段话：善不善于协调下属的资源，他把领导分成三种类型，一是下君尽己之能。就是只会用自己的力量干活，大包大揽，这样的领导不怎们样。二是中君尽人之力，就是一般的使用别人的力量，平平而已，一般般。三是上君尽人之智，就是能最大限度的调动下属的智慧、知识、经验、能力、积极性，那应该是管理上的高手，是高明的管理者。怎么样做一个高明的管理者，在协调下属资源过程中，我觉得强调以人为本。,现代管理中的人本化管理理念，强调五点。,第一，强调把人看作是世间唯一能够取之不尽，用之不竭，而且能够再生和扩大的智力资源。只有人是最伟大的，物质的东西总有一天会消失的、会用尽的、会枯竭的。一定是要看重人，而不是看重物。,现代管理中的人本化管理理念，强调五点。,第二，强调一个国家，一个民族，一个组织，一个企业，他的腾飞是靠两个轮子，一个是科技创新，一个是管理创新。这两个轮子的轴心是谁驾驭呢？是人。还是用人来驾驭这两个轮子，没有人，这两个轮子趴在那里不动，强调以人为本的管理。,现代管理中的人本化管理理念，强调五点。,第三，借用晏子说的一句话：“国有三不祥”。一个国家有三样东西使他不吉利、不祥。第一，夫有贤而不知。一个国家有贤良之才竟然不知道，这是第一大悲哀。第二，知而不用。知道他是人才，我不用他。第三，用而不任。让他干活，不认可他，不认同他。一个组织、一个企业、一个民族，有了人才不知道，知道了不用，用了不委以重任，那就不会有积极性了。所以要强调人本管理的三个理念对人的积极性的认可，对人才的认同，社会才会有更大的发展。,现代管理中的人本化管理理念，强调五点。,第四，要珍视人才的四个价值。每一位领导者都是人才，都有四个价值，同样也需要去挖掘、整合、协调下属的这四个资源。自身价值。自身价值也叫持有价，就是人才本身具有的客观价值。使用价值。使用价值叫有效价值，也就是发挥出来的价值，人所创造出的劳动价值。有效价值。人所做出的不是所有的劳动价值都有意义，而是对社会、对组织所作出奉献的那部分，被社会认可的那部分，才叫有效价值。存在价值。存在价值就是你这个人才所做出的贡献，组织和社会都认可的，那部分有意义的价值，才叫存在价值。这四个价值是社会的直接价值，作为领导者就把人的这四个直接价值、资源协调、整合起来，去创造间接价值。,现代管理中的人本化管理理念，强调五点。,第五，强调要五个正确对待人。第一要有爱才之心。见到别人的才能就好似自己的才能，喜欢别人的才能，欣赏他。第二个要有识才之眼。能认识人才他的价值在哪儿，挖掘出来，整合出来，把资源协调出来。第三要有聚才之方。善于把人才聚集起来，去为组织做事业，为社会、为民众去干事业，为组织的目标的实施奉献自己的才能。第四要懂得激励之术。就是把下属的积极性调动出来，把他的才能，把他的创造力挖掘出来，为组织的目标去做奉献。第五懂得用才之道。懂得用才之道就是使合适的人干合适的事，不能大材小用，也不能小材大用。,二）激励管理,激励理论，最早是汉代的司马迁提出来的激励两个字，他在范睢传里面说，“内无良将多敌国，吾是以忧”。我很忧虑，内部没有好的将才，我们的事也不能干成功。他说“欲以激励应候”。司马迁在范睢传里面提出激励的观念和理念，最后把这个激励理论发展得比较完善的，是在西方现代管理的组织行为学领导科学中进一步完善、系统化，有各种各样的观点，期望理论、人格理论、激励理论等等。,马斯洛需求层次理论,1）马斯洛五层次需求理论,最高的是自我实现的需要。（富裕阶段）第二个层次，自尊的需要。（小康阶段）第三个层次，社交的需要。（小康阶段）第四个层次，安全的需要。（温饱阶段）最后一个层次，生理的需要。（温饱阶段）,2）合理需要的要求,在现代管理当中，合理需要应该达到四点要求：第一个，下属需要是和组织需要相一致，和组织的发展相一致。第二个，下属需要是和社会需要相一致，和社会规范相一致。说不能闯红灯，社会的红灯是更不能闯。第三个，下属需要是创造条件可以被满足的，而不是空想。第四个，下属需要是被满足了之后，能够起积极的作用，而不是负效应。,威士忌酒效应的故事北欧人渔夫很多，有一天一个渔夫带着自己家酿造的威士忌出海打鱼，中午时饿了，就从怀里掏出威士忌酒。刚要喝，突然停了下来了，看到远处游来一条蛇，这个蛇的嘴里含着一只青蛙，刚想吞还没来得及吞的时候，善良的渔夫就从蛇的嘴里把青蛙给救出来了。青蛙向渔夫磕头表示救命之恩，蛇就不高兴了，一顿美餐没有了。为了安慰蛇，渔夫就把自己的威士忌给蛇喝了，蛇喝了酒之后，飘飘然，感觉到很美妙，也给渔夫磕头表示谢意。渔夫很得意，我激励了这么多的下属，做了这么多的善事。正在得意之时，突然又发现一个情况，远处又游来一条蛇，他定睛一看，还是刚才那条蛇。让他奇怪的是，这条蛇嘴里含的不是一只青蛙，而是两只，而且还不吞下去，拿着青蛙给渔夫看，为什么呢？威士忌酒没喝够。,3）威士忌效应,这就说明领导在激励下属的时候，没有考虑多方面的因素，有的时候强化了、激励了他错误的行为，所以造成激励的负效应。在管理当中，要避免出现负效应，当你解决了一个问题的时候，要考虑会不会带来其它的一系列的麻烦问题。,4）激励的黄金定律和白金法则,今天要综合运用激励的白金法则，激励的白金法则是别人希望你怎么对待他，你就应该怎么对待他。通俗地讲，作为共产党，老百姓需要你做什么，你就要最大限度的满足人民群众的需求、需要。社会发展的最终目标，就是激励的白金法则，最大限度地满足人民群众物质的、精神的、文化的需要。,4）激励的黄金定律和白金法则,过去在激励当中常用黄金定律，你希望别人怎么对待你，你就要怎么对待别人，这就是激励的黄金定律。毛泽东说：你希望马儿跑，你就要给他吃草。你希望下属为组织作贡献，就要激励下属，他才能调动积极性。,过去毛泽东在陕北的时候，曾经给工作人员出了一道题，关于激励的白金法则。毛泽东说：小毛驴要是不爬坡你怎么办呀？后来他就自己解题了，他说：这个毛驴要是不爬坡你就用鞭子抽他，小毛驴就娇嫩的不动弹；那么你拽着缰绳往坡上拽他，小毛驴会一步一步退到沟底。对待小驴的唯一办法就是，在他的背上拴一根棍，棍上拴一把青草，青草在毛驴的眼前晃来晃去，小毛驴为了吃到青草，会一步一步爬到坡的上边。,白金法则的应用,（三）正确处理一把手和副手的关系,在下行协调当中，还有就是怎么样正确处理一把手和副手的关系，正职和副职的关系，推而广之是上级和下级的关系问题，重点强调三点：,（三）正确处理一把手和副手的关系,第一个是全面了解副职，支持副职的工作第一点是要对副职的能力、经验、精力、学识，甚至他的管理风格、个性、家庭都要有所熟知。第二点是沟通。正职有什么打算，想干什么，听到什么反映？都可以开诚布公，要及时沟通。达到相互理解、谅解。第三点是提醒。比如副职有什么缺点，有什么不足或者听到什么反映，及时提个醒，引起他的注意，免得出现大的失误。第四点是不在背后对副职论长道短，以免伤感情，可以直接开诚布公的讨论。,（三）正确处理一把手和副手的关系,第二个是防止一把手综合症第一个点是表现越俎代庖；第二点是过分认真。干下级的活，叫越俎代庖。庄子讲有为无为辩证管理关系的时候，庄子说：帝王之德是以无为为常。作为一把手应该以无为为你的工作规律，无为是摆布天下，拥天下，要做正确的事，运筹帷幄。有为是为下级所用，为天下所用，干下级的活，怎么摆正这个关系。还包括过分认真，事也好，人也好，不是不管，你要过分的，事无巨细都管会出现这样一些失误：第一就是抓了芝麻，丢西瓜。得不偿失，目标丢了，抓小放大，方向丢了。第二个就是事无巨细，老是具体的抓事务，可能直接会伤害人们的感情，不超脱。第三个就是你老作下级的活，下级无所事事。所以作为一把手要把自己从技术层转移到运作层、战略层，运筹帷幄。,（三）正确处理一把手和副手的关系,第三个就是要注意因人制宜，化干戈在正确处理正职和副职当中，强调因人制宜，化干戈。只要人参与到组织，利益冲突、矛盾必然参与进来，领导就是在每天解决矛盾和产生矛盾这样一个循环往复的发展过程中，来承担他的职责和能力。因此，因人制宜，化干戈，强调领导要有洞察力，要发现矛盾什么时候起来的，因何起来的，为什么起来的？要及时泄洪、排沙，雨过才能天晴。,第一方面，怎样把握人的差异，进行组织协调,4、人际资源的协调4.2上行协调上行协调主要是和上级一种沟通协调的关系，上级领导和你是组织关系、工作关系、同事关系。那么你工作中有没有绩效，能不能整合上级的资源，上级领导支持不支持你，是不可或缺的资源，所以一定要上行协调。,上行协调应把握的两个方面,第一个要当好下属。怎么当好下属，从六点来谈对工作负责，追求卓越准确领会上级工作的意图调整工作思路，配合领导工作爽快地接受指令，诚恳地接受指正事先请示，事后报告最后一点，当意见不同时，采取老板定律，强调按照组织理论,上行协调应把握的两个方面,第二，怎么样处理正职和副职的关系问题强调两点：一个就是摆正角色位置。一个是发挥副职作用。摆正角色位置。谈五点建议：第一个是有主见，