宝钢后备人才培养规律和实践

后备人才培养规律和实践,一、制订人才规划,每年储备XX名公司级后备人才（XX名管理类后备、XX名首席师后备、XX名技能专家后备）每年储备XX名厂部级后备人才（XX名管理类后备、XX名首席师后备、XX名技能专家后备）,二、构建岗位胜任素质模型,-必须要求的素质O-侯选素质,岗位族群素质模型的构成,二、构建岗位胜任素质模型,领导力素质模型图,二、构建岗位胜任素质模型,三、签订业绩合同,员工业绩合同,四、后备人才实施评价中心技术,无领导小组讨论,构建公司人才评价中心,确定测评方法,结构化行为面谈,管理游戏,文件筐测试,五、打通职业生涯通道,六、分层次、全方位培养人才,分工负责、共同培养，构建共同责任体系,七、最优成长模式和T-ACT模型,新进员工,技术协理、业务协理,首席工程师（管理师）,国内国外学术研修,C层级岗位见习,协理层2年,赴集团内部公司技术支持,负责重要技术项目,专业相关学历（学位）进修,区域工程师（管理师）,作业长,现场A分厂（车间、站）主任工程师,上下工序、跨部门实习锻炼,设备管理室、生产技术室职能组主任工程师,现场单元主任工程师,区域师层3年,主任师层4年,跨部门实习锻炼,现场B分厂（车间、站）主任工程师,职能部门2个以上职能组主任管理师,最优成长路径9年,首席工程师（管理师）最优成长路径探索,七、最优成长模式和T-ACT模型,新进员工,一般操作、专项点检,首席操作维护岗位,一般操作层5年,赴集团内部公司技术支持,参与重要项目,作业长岗位经历,主要操作层4年,高级操作层3年,同质机组岗位交流,主操、综合点检,高级主操、高级点检,最优成长路径12年,首席操作维护岗位最优成长路径探索,专业相关技能等级进修,钢铁生产、设备相关专业教育背景,基层生产、设备技术岗位经历,C层级管理（一般具备1-2个分厂级管理岗位经历）,D层级管理岗位经验（一般具备1-2个厂部副职岗位经历）,B层级管理（分厂副厂长、作业长等岗位经历）,8-9年左右,3年左右,5年左右,合计16-17年左右,E层级后备人选典型成长路径形成,典型成长路径形成,七、最优成长模式和T-ACT模型,E层级管理岗位最优成长路径方案,最优成长路径探索,钢铁生产、设备相关专业教育背景,基层生产、设备技术岗位经历,C层级管理（一般具备1-2个分厂级管理岗位经历）,D层级管理岗位经验（一般具备1-2个厂部副职岗位经历）,B层级管理（分厂副厂长、作业长等岗位经历）,56年左右,3年左右,3年左右,合计1112年,B管理层级，是由技术向管理转换的过渡阶段，可与技术岗位经历合并，系统设计，例如兼职作业长、见习副厂长、负责项目等举措，进一步优化培养路径。,D管理层级，可通过系统策划岗位交流，丰富实践经历，加快提升领导力，优化培养时间。,可减少5年!,七、最优成长模式和T-ACT模型,提炼领导人员典型成长经历，结合实际，优化成最优成长路径，并以成长路径为指导的后备人选培养体系。特质人才成长规律的外在显性体现,以培训（Training）、短期活动（shortActivity）、导师辅导（Coaching）、任务分配（Taskassignment）为核心环节的后备人选培养流程体系。特质人才素质提升的内在隐性规律，有效支撑外职业生涯发展,典型（最优）成长路径（外职业生涯培养维度）,“T-ACT”培养模式（内职业生涯培养维度）,后备人选“两维”培养模式,1,2,3,4,TACT,典型成长路径最优成长路径,后备人才T-ACT培养模式,七、最优成长模式和T-ACT模型,P1,P2,P3,P4,P5,C,Ouraims,NET-5M模型,P,A,1-2周,2周,1月,4月,12月-18月,1.5-2年,了解公司，转换角色,熟悉环境，认知岗位,导入文化，交叉培养,胜任岗位，独当一面,认同文化，融入团队,A1,A2,A3,A4,A5,M5,M4,M3,M2,M1,注：NE-NewEmployeesT-twoyears（二年期）P-phase(时间阶段）A-aim（培养目标）C-capacity(素质能力）M-module（模块）,C,M2岗位认知培养模块,M3岗位技能培养模块,M4工作文化培训模块,M5项目引导培养模块,八、新进大学生培养发展计划,M1入司培训模块,目的,培养内容,M1入司培训模块,培养方式,快速熟悉公司基本情况，基本知晓公司对一名合格员工的素质要求。调整心态，规范行为，完成从学生到员工的身份转换。初步树立与公司价值观相一致的价值取向。形成组织观念，增强团队协作能力和执行力，培养吃苦耐劳的作风。,公司新进员工大欢迎会培训课程军事训练拓展训练,封闭式集中培训、军事训练、拓展训练,入司培训考核撰写培训小结（本科及以上中英文各一份，专科一份中文）,公司统一调配资源教培中心组织实施员工个人全程参与培训并通过考核,联合考试，审核培训小结,考核方式,职责分工,八、新进大学生培养发展计划,集中培训课程设置,*注：累计40学时，5天,八、新进大学生培养发展计划,M2岗位认知培养模块,知晓本单位基本情况，熟悉同事，知晓即将从事工作任务、职责、岗位素质要求。了解部门及岗位的基本工艺流程或设备概况等。,三级安全教育所在部门基本情况及主要职责相关管理文件、工艺流程或设备基本情况岗位应知应会,岗位培训师带徒职业发展谈话岗位交流培养,部门测试阶段培训小结（本科及以上中英文，专科一份中文）,组织三级安全教育配备带教老师，签订带教合同，制定培养计划新员工培养计划的落实跟踪组织该模块的部门测试记录考核结果,目的,培养内容,培养方式,考核方式,职责分工,新员工,部门,适应工作环境转变工作角色，实现学生向职业人的转变遵守公司劳动纪律与其他规章制度努力掌握岗位所需的知识和技能,八、新进大学生培养发展计划,掌握岗位所必须的知识和技能；能够解决常规问题与故障养成良好的工作习惯；熟悉工作模式；,岗位培养岗位交流培养师带徒倒班职业发展谈话,部门考核评价阶段培训小结（本科及以上中英文，专科一份中文）公司统一组织的培训课程考核公司外语三级考试本科生完成累计50学时的培训课程；硕士及以上完成30学时的培训课程,新员工培养计划的落实跟进机；岗位应知应会；,目的,培养内容,培养方式,考核方式,职责分工,直接领导,部门,M3岗位技能培养模块,三大规程应知应会岗位操作技能或设备管理模式,分派工作任务；职业发展谈话；督促检查新员工培养计划的执行；,新员工,积极掌握岗位知识和技能；养成良好的职业习惯；积极融入环境，建立良好的工作关系。,八、新进大学生培养发展计划,集中脱产培训,培训测试,目的,培养内容,培养方式,考核方式,职责分工,公司,联合教培中心设计培训方案；培训效果的评估,M4工作文化培养模块,深入体验公司正在推行的管理文化；掌握工作必备的工具和方法；提升综合能力素质。,6绿带培训、管理体系标准培训、公司现代化管理制度等工作文化培训课程,八、新进大学生培养发展计划,岗位培养师带徒项目担当岗位AB角锻炼岗位交流培训职业发展谈话专题培训、技术交流、成果发布会,目的,培养内容,培养方式,考核方式,职责分工,部门,组织科技论文答辩、自主管理成果发布会；组织上岗考试,M5项目引导培养模块,快速提升综合素质和能力；解决现场问题并不断创新；知识和技能满足岗位要求，能够独立上岗工作。,课题或项目岗位工作历史课题、项目资料,上岗考试公司英语二级考试（本科及以上）合理化建议2项，自主管理项目1项；撰写专业论文并参加答辩；技术贡献系数积累不低于0.3（本科及以上）业余网络学习（本科100学时，研究生50学时）,直接领导