项目精细化管理方针.ppt

项目精细化管理方针，坚持“法人管理项目、认可管理、系统化管理、持续改善、相关人员满意”的项目管理方针。项目精细化管理的目的是贯彻集团公司的经营管理理念和项目管理方针，完善项目管理体系，优化项目管理的基本功能，优化项目管理流程，加强成本管理责任，加强项目管理升级，提高项目经营效果。 项目管理遵循原则，项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全垄断”原则。 精细化、标准化强调“十三化”管理：项目管理层次化、要素管理集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本管理精细化、管理流程标准化、作业团队组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效评价科学化、管理手段信息化、团队理念国际化。 集约化要求项目管理从前台管理向后台管理转变，强调对公司项目的管理能力，强调“十二大集中”管理：物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务承包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、价格集中管理、管理规划集中管理、责任成本集中管理、二级经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中管理、监督检查集中管理。 项目精细化管理的主要内容包括： 1、组织管理2、后台管理3、项目前期管理4、项目部管理5、施工组织设计管理6、劳务队管理7、章物资机械管理8、合同管理9、红外责任成本预算管理和审查10、工程经济管理11、财务管理12、经济活动分析13、 项目审计管理14、竣工和完工管理15、家文化管理1、组织管理项目管理委员会：各管理水平以总经理为主任，主管为副主任，各部门负责成员项目管理委员会，负责项目成本管理、安全管理、质量管理、进度管理等重要事项的决定和监督。 项目管理职能部门：负责项目管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、审查、指导等日常工作。 项目管理资源支持部门：包括工程测量、检验和试验、劳务承包管理、物资采购和仓库运输、机械设备、物流保障等功能，这些功能可以根据具体情况属于单一或者一个业务部门。 2、后勤管理；(1)集团公司建立相应的后勤管理体系，制定项目精细化管理手册、分包指导价格、材料(回转材料)信息价格、材料损失系数标准、设备租赁信息价格和主要工作流程，编制统一的员额和管理费分配。 (2)公司按照集团公司幕后管理体系，确定幕后管理内容和工作职责，完善幕后细致管理措施，明确前幕后操作程序和运行机制，实现公司幕后对项目部关键资源要素的有效管理。 3、项目前期控制、管理目标以现场访问、现场调查和电话、纸媒、互联网等方式调查项目基本情况，为投标书的编写和报价决策提供全面、客观、真实、科学依据，提高中标率和中标质量。4、项目管理、 主要内容有：1.项目部组织管理流程2 .项目部员额和经费确定流程3 .岗位责任书编制和确认管理流程4 .日程计划编制和管理流程5 .项目部风险管理流程6 .项目安全管理流程7 .项目工程质量管理流程8 .项目工程质量检验9 .质量不合格防、4、 项目管理10 .环境因素识别和控制11 .项目职业健康危害因素识别和控制12 .项目文明工地建设13 .节能减排管理流程14 .项目部接待管理流程15 .项目管理报告工作流程16 .项目部文件管理流程17 .合同交易和检验管理流程项目安全质量环境保护检查19 .项目信用评价程序20 .项目紧急预案管理21 .迎接项目文件管理22 .工程项目发行文件管理23 .工程项目印鉴管理5、施工组织设计工作标准、 主要内容包括：1.临时工程设置方案决策过程2 .特别工程方案经济比较过程3 .工程测量管理过程4 .科技管理过程5 .工程数量管理过程6、劳务队管理、工作标准1 .公司人资产部(劳务中心)发布劳务企业需求信息。 2、公司人资部(劳务中心)、项目工经部均可根据需求信息，接受相关专业进入劳务企业提交的劳务企业准入申请书和各种有效证书(原件)。 项目工经部收到劳务企业提交的各种资料验证后，应当立即向公司提交审查。 中铁七局集团有限公司劳务企业使用管理办法按照第三章第十条的规定，有效证书包括(1)工商行政管理部门出具的企业营业执照。 (二)建设主管部门出具的企业资质证书。 (三)建设主管部门发行的企业安全生产许可证。 (四)税务部门签发的企业税务登记证。 (五)组织机构代码证。 (六)企业发行的法定代表人证明书或企业法人发行的法人授权（委托）书。 (七)反映企业能力、业绩、信誉等方面的资料。 1、物机部长组织应根据工程项目从上级管理机关实际发表的合格物资供方名录中选择供应商，调查合格名单上没有的供应商。 调查内容包括供应商资本运营状况、价格、质量、运费、信用等因素。 2 .根据“谁购买谁评价”的原则，物机部长组织各部门审查物机部调查的供应商，审查“合格”的供应商，物机部长填写物资供方调查审批表，项目经理审查后报告公司。 7、物资机械管理、工作标准1 .物资机械部长组织应当根据工程项目从上级管理机构实际发布的合格物资供方名录中选择供应商，调查合格名单中没有的供应商。 调查内容包括供应商资本运营状况、价格、质量、运费、信用等因素。 2 .根据“谁购买谁评价”的原则，物机部长组织各部门审查物机部调查的供应商，审查“合格”的供应商，物机部长填写物资供方调查审批表，项目经理审查后报告公司。 8、合同管理、工作标准(1)合同准备：负责部门负责合同对方的信用调查。 调查范围为：1.主体资格是否真实合法2 .信用状况是否全面可靠3 .对方交易能力状况4 .对方合法代理人的代理权限和期限5 .劳务承包小组见集团公司和本公司公布的合格分包方花名册和不合格方花名册 (二)合同草案：合同草案由承包部门起草起草合同应参照股份有限公司和集团公司发布的合同示范文本。 (三)合同审查：合同审查由承包部门组织兄弟有关部门进行。 合同审查是在会议上签名的方式，审查部门可以在合同评审表书面签名意见，也可以召开主题会议形成审查会议的记录。 合同专业管理部门负责合同技术和经济内容的可行性、适应性的综合管理机构负责合同的严格性、合同内容的合法合规性。 (四)合同清算：分包合同中，最终结算应当由分包方处理债务，支付不足的农民工工资。 最终结算时项目部应与承包方签订账目协议。(五)合同整理与评价：在项目的最后阶段，合同执行机构(部门)应当整理合同组织，整理和存档合同的基础资料。 合同履行后，合同执行机构(部门)应评估合同。 九、红线责任成本预算管理与审核、工作标准集团公司直(共)管理项目红线成本预算是集团公司/项目部/公司/项目分部等二级四层共同组织，根据项目管理计划书和施工现场调查相关资料编制，项目部成立后两个月内完成红线成本预算确实不符合条件的，由集团公司、项目部、公司共同决定临时材料采购、设备租赁、劳务承包价格，条件成熟后立即编制红线成本预算。 其他项目由公司组织编制，计算红线成本预算，项目部设立后2个月内完成。 10、工程经济管理，1 )变更设计管理目标：为加强设计管理，规范设计工作流程，满足工程项目质量、进度、安全、成本等管理方面的要求，合理调整合同收入，有效控制施工成本，提高经济效益。 2 )工程项目变更索赔业务管理目标：为规范集团公司的二次经营方式，加强开源节流和过程控制，明确各级变更索赔管理职责和业务流程，充分发挥员工创收积极性，提高工程项目收益水平。 12、经济活动分析、工作标准1 .项目经理组织召开经济活动分析会，重点分析项目施工现状，找出项目经济活动运行中的问题和不足，制定相关改进措施，安排下一阶段的施工生产。 项目部各业务部门应编制要求编制该部门的分析资料。 2 .项目部经济活动分析资料至少应包括施工进度、红线责任成本损益状况、安全质量管理状况、材料消费差额状况(量差、价格差)、机械设备管理状况、责任经费执行状况、资金管理状况。 经济活动分析按月进行。 形成分析报告应公司、司令部的要求按期报告。 3、集团公司直(共)管理项目部经济活动分析资料应当包括施工计划完成情况、各建筑公司营业收入和营业利润实现情况、红线责任成本损益情况、安全质量管理情况、检验员评价和变更索赔情况、责任经费执行情况、资金管理情况。 经济活动分析按月进行，形成分析报告书报告集团公司。 13、项目审计管理、工作标准1 .项目部按审计组要求提供的有关资料。 2、项目部在审计组召开入场会议时，报告项目基本情况，指定联系方式，签署审计承诺书，负责提供的审计资料和信息的真实性。 3 .项目部在审计开展过程中全面协助审计工作。 4 .项目部签署审计原稿。 5 .项目部应收到审计报告，征求意见10天内答复。 6、项目部根据审计决定资料，整理审计发现的问题，并将整理情况报告审计组。 7 .项目部在010-3010三十日内将010-3010的执行情况书面报告审查部。 8 .被监察机关在收到审查处理决定后15天内，向公司审计部或集团公司审计部提出书面复议申请，审计部门应当及时处理复议。 14、竣工和终结管理，1 )终结项目管理工作标准1 .终结项目部(工作组)负责制定终结工作计划，集团公司工程项目终结管理指导组批准后组织实施，保障工程项目按时完成和效益检验最后阶段各项工作交接和联系分工明确，责任在人。 2、终止项目部在审计结论和处理决定 15日内，经集团公司项目终止管理指导小组批准实施组织机构和人员合理化方案、固定资产处置计划、终止工作计划等。2 )竣工资料档案管理工作标准1 .竣工文件的编制由负责施工任务的各部门组织，各项部门总工程师是竣工资料编制的总负责人，各级工程部门是主责部门，其他有关部门是合作部门。 2、项目部设有负责人负责竣工文件的收集、整理、保管、立卷、交付工作，应纳入各级工程部管理和总工程师职责范围。 3 .项目部技术人员应当按照工程进展按照竣工文件的编制规定，立即填写