Problem_Solving问题处理方法.ppt

ProblemSolvingProcess,2,Thereisnorankamongteammembers小组成员中没有阶级之分Keepanopenmindtochange保持开放的心胸来做改变InvolveassociatesfromtheKaizenarea让改善区域的员工共同参与Allowareaassociatestoreviewnewlayoutsplanssucceedonlyifgainsaresustained计划能确实执行才是好计划，成果能持续维持才算真成功Justdoit!动手去做,KaizenEventRules改善活动规则,培训主要章节,PSP基本介绍清晰定义问题追寻根本原因(RootCause)制定实施对策跟踪对策、维持效果,3,“Alltheproblemsoftheworldcouldbesettledifpeoplewereonlywillingtothink.Thetroubleisthatpeopleveryoftenresorttoallsortsofdevicesinordernottothink,becausethinkingissuchhardwork.”ThomasJ.Watson,Sr.,4,PSP的目标是通过严密rootcause追踪和有效的基于流程的对策，弥合差异，达到理想而稳定的业绩,5,BusinessGoal,DHRPSP关键不同点,6,RC&CM过去的误区,DHRPSP有何不同,PSP期望,7,驱动和鼓励每个成员在日常活动中使用PSP对重大问题承担责任下达问题到适当的层面1对1的带教PSP,领导,在课程评估中展现能力，取得好成绩培训后成果展开(ProcessCheck-in)以团队的方式应用PSP与经理一起建立共识，接受任务，确认进展,成员,ProblemSolvingProcess,清晰定义问题清晰表达问题确定与标准的差异确定解决这个问题的相关性,合理性跟踪根本问题RootCause到现场缩小并聚焦到3个真实的原因“5whys”追踪RootCause到RootCause现场，取得证据制定实施对策认定和评估可能的对策测试选定的对策并评估效果实施对策并确认差异的弥合跟踪对策、维持效果聚焦在少数关键对策确定责任人和附加的资源到现场测定结果,8,Duringthisworkshop,youwillapplytheProblemSolvingProcesstoseveralcasesincludingyourownKPIorWIG“miss”,70%,30%,TimeSpent,清晰问题定义,“AProblemwelldefinedisaproblemhalfsolved.”问题被良好定义就解决了一半CharlesKettering,10,ProblemSolvingProcess,清晰定义问题清晰表达问题确定与标准的差异确定解决这个问题的相关性,合理性跟踪根本问题RootCause到现场缩小并聚焦到3个真实的原因“5whys”追踪RootCause到RootCause现场，取得证据制定实施对策认定和评估可能的对策测试选定的对策并评估效果实施对策并确认差异的弥合跟踪对策、维持效果聚焦在少数关键对策确定责任人和附加的资源到现场测定结果,11,70%,30%,TimeSpent,什么是问题？,12,问题就是现实与理想之间你不希望见到的差异，也就是你没有达到要求。我们称之为gap,什么是解决问题？,它是你在不知道做什么时要做的事情.,13,ProblemSolvingprovidesanopportunityfor“discovery”and“continuousimprovement”,ProblemSolvingApplications,14,维持性问题Causedproblem,突破性问题createdproblem,日常管理(DM)必须解决(SQDIP)短期框架一般比较清晰,不模糊典型提问：有标准吗？标准执行了吗?,战略或策略实施(WIG)内部组织强力驱动长期框架更困难，较模糊典型提问：有计划吗？计划执行了吗?,PSP两类问题都适用,该问题与DM还是WIG有关？,如果是维持性问题，问：有应该遵守的标准吗？标准遵守了吗？标准足以导致必须满足的QDCI吗？如果是突破性问题，问：有行动计划吗？行动计划执行了吗？行动计划足以导致必须达到的WIG目标吗？,15,PDCriticalThinkingProcess,ActionPlan,RCCM,WHO,HOWFAR,HOW,HOWMuchWhen,WHO,Exercise1,Exercise2,16,角色扮演：我们公司发生过这样的事情吗？,Sales:OurSalesnumbersarelow.Oursalesteamislosingbusinesstoourcompetitor.Theyhaveamuchmoreadvantagedproduct.销售：我们的销售额下降了。由于竞争对手上市了更优质的产品，抢走了我们的业务ProductDevelopment:Yes,Iknow,Ivereceivedatleast3callsthismonthfromsalesrepswhoarelosingbusinesstothecompetition.研发：知道了。关于此事，这个月销售代表已经来过3个电话了Sales:Weneedtodosomethingaboutthis.Canwedevelopafaster,cheaperproduct?销售：需要采取行动。我们能够研发出成本更低、生产更快的产品吗？ProductDevelopment:Holdonnow,letmedoabitofresearchtoverifyiftheirproductactuallyisfasterandcheaperthanours.Illgetoneoftheirunitsandhaveourteamofengineerstestit.Thisisnoeasytask,itwilltakeaboutamonth.研发：采取行动前，我得调查一下他们的产品确实比我们的产品更便宜、更好。先让工程师测试竞争对手的产品。该项测试有一定难度，需要一个月才能出结果Sales:Ifwegetafaster,cheaperproduct,oursaleswillincreasedrastically.销售：如果有成本更低、生产更快的产品，我们的销售额将迅速增长AStaffmeetingonemonthlater一个月后的员工会议ProductDevelopmentLeader:Weneedtobuildafaster,cheaperproduct.Ourcompetitorsarekillingusandwerelosingmarketshare.Herestheplan研发部负责人：我们的竞争对手正在抢占我们的市场份额。我们必须研发出一种成本更低、生产更快的产品。这里是具体计划,这事在我们周围发生过吗？,客户跟单员:客户对我们的OTD不满意，最近从96%下降到92%。我看到我们的成品库存一直不足，我们应该增加成品储备计划员：最近OTD是不太好，但是增加库存不可能。我们的库存已经太高了客户跟单员:OTD比库存成本有更高优先权，请先考虑将主要产品增加一个。计划员：这个要研究一下。没这么容易，至少需要几周时间。客户跟单员:那就尽快吧.,17,案例计划员和客户跟单员OTD与库存,什么是真正的问题？,我们认识“问题”基于我们的感觉我们目睹所发生的事我们的工作职能引导我们定义问题基于我们的责任我们时常将真实问题与问题的现象和问题的原因混淆Toyotacallback日本3.11地震，核泄漏,18,19,Symptom/Problem/CausesRelationshipTreeConcept症状、问题、原因之间关系分析树,Theword“root”inrootcauseanalysis,referstowhatsbeneaththesurface,notatypeofcause.根本原因中的“根本”一词是指内在的实质，而不是另一种类的原因。,Problem问题,Causes原因,Symptoms症状,Symptoms症状:resultoroutcomeoftheproblem(Obvious)问题的结果（明显的）Fever发烧,TheProblem问题:gapfromgoalorstandard目标或标准同实际绩效的差距Dontfeelwell不舒服,Causes原因:Underlying“TheRoots”asystembelowthesurface,bringingabouttheproblem(NotObvious)在根部地表下面的系统，引起问题的根部（不明显）Virus病毒,20,TheCausalChainContinuum因果链MultipleRecognitionPoints,WHERESandWHYs认知点，发生地，原因,Notalwaysseparatedintime(canoccuratsametime)不总是在发生时间上分开（可能同时发生）,RecognitionPoint(s):认知点VPofSalesrecognizesmissduringmonthlyforecastrevieww/SalesManagersDecember1512月15，销售VP同销售经理月度预测会议时已知道差距AsiaDirectorSalesrecognizesmissduringforecastreviewDecember14th.12月14号亚洲区销售VP在审查预测时知道差距,USAInsideSalesManageronNovember1strecognizes#ofoutboundcallstoqualifiedleadsishalfofwhatitshouldbeon11月1，美国销售经理知道销售机会只有计划的一半,FromthePointofRecognitionorWHATyouare“walkingtheline”backtothegembatoWHEREyoucan“directly”observetheWHYorcauses.从认知点或你看到的问题回到现场能直接观察到起因的问题发生地,ProblemRecognitionandCausalChain,车轮被IQC退还供应商因为车轮不圆,21,Startfrompoint(s)ofrecognition,Where?,Why?,最大的客户在抱怨；自行车的交货已经连续4个月延迟；因为生产一致迟于计划；生产迟于计划是因为缺少车轮；,车轮不圆是因为材料质量差材料不好是因为采购部刚切换到质量不稳定的供应商,TheCausalChainContinuumCustomerDefect,22,WHERE,包装工序，错拿了零件,可能同时发生,Test1,ProblemSolvingProcess,清晰定义问题清晰表达问题确定与标准的差异确定解决这个问题的相关性,合理性跟踪根本问题RootCause到现场缩小并聚焦到3个真实的原因“5whys”追踪RootCause到RootCause现场，取得证据制定实施对策认定和评估可能的对策测试选定的对策并评估效果实施对策并确认差异的弥合跟踪对策、维持效果聚焦在少数关键对策确定责任人和附加的资源到现场测定结果,23,70%,30%,TimeSpent,ArticulatingtheProblemStatement,一个好的问题描述需满足4个条件Goal目标Actual现状Gap差异Trend趋势存在多长时间了？是个别案例还是反复多次过去变化和今后发展趋势估计,24,ArticulatingtheProblemStatement,25,描述这个问题：什么是标准，现状和差异什么是问题的趋势?,Gap=0.6turns,库存的差异,26,ProblemStatement:Exercise,Goal,Actual,Gap,Trend,Instructions:评估以下描述，检查问题描述的要素在哪里标记G（good）对正确的描述，标记B（Bad)对不好的描述解释缺少了什么描述AllottedTime3min.Openreview5min.,ProblemSolvingProcess,27,何时做,不可控制的外部力量一次性反常事件答案已明了不重要，未证实不明显可由简单措施解决,何时不做,与期望存在差异如果解决问题，就有计划改善答案未知其背后有经济利益事实和数据支持此问题成立,ProblemSolvingProcess,清晰定义问题清晰表达问题确定与标准的差异确定解决这个问题的相关性,合理性跟踪根本问题RootCause到现场缩小并聚焦到3个真实的原因“5whys”追踪RootCause到RootCause现场，取得证据制定实施对策认定和评估可能的对策测试选定的对策并评估效果实施对策并确认差异的弥合跟踪对策、维持效果聚焦在少数关键对策确定责任人和附加的资源到现场测定结果,28,70%,30%,TimeSpent,DeterminingRationale,29,你怎样安排你的时间?,Remembertoprioritizeyourtime!,每日用时,100%,突破(PD),日常管理(KPIs),改善,高管,一线员工,DeterminingRationale,为什么你应该参与这个问题的工作？这个问题严重吗?如果你什么也不做结果会怎样?你想过这个问题与其它人有关吗?什么是这个问题的急迫，发生频次，趋势，影响范围?新加坡168棱镜,30,Thesequestionsareacriticalpartofcatch-ball,问题定义中常见的错误,问题定义时试图定位2个或多个问题问题定义时指定了原因问题定义时包含责备问题定义时指定了解决方案Therunchart用的测量单位与问题定义无关4要素不全对错误的问题展开工作：资源不匹配问题缺乏相关性,31,ActiveReview,到目前为止你学到什么？2人互相讨论，发表用分钟.,32,2.分析追踪rootcause,“Followtheevidence.”相信证据,34,ProblemSolvingProcess,清晰定义问题清晰表达问题确定与标准的差异确定解决这个问题的相关性,合理性跟踪根本问题RootCause到现场缩小并聚焦到3个真实的原因“5whys”追踪RootCause到RootCause现场，取得证据制定实施对策认定和评估可能的对策测试选定的对策并评估效果实施对策并确认差异的弥合跟踪对策、维持效果聚焦在少数关键对策确定责任人和附加的资源到现场测定结果,35,培训期间我们将对多个案例试用PSP，其中包括我们自已的真实案例,70%,30%,TimeSpent,36,Symptom/Problem/CausesRelationshipTreeConcept,原因=一个系统，藏于表面之下（不可见），导致问题发生Ricoh键盘误输入,在这一步，我们将修剪根须，追寻rootcause,问题=与目标的差异可以是维持性或突破性的,Problem,Causes,Symptoms,现象=问题导致的结果（明显的）,BreakingDowntheProblem,37,ManyPossibleCauses,罗列一切可能,MostLikelyCauses,过滤最不可能,5why及现场求证,ActualCauses(nomorethan3),聚集到3个可能（2/8原则）,1LargeProblem,RootCause(s),找到对策,WHEREPointofOccurrence,WHATPointofRecognition,WHYPointofCause,物镜脱胶案例,38,20种可能的原因,7种更可能的原因,5WhyProcess,3种极可能的原因,透镜大量脱胶,RootCause(s),1:固化紫外强度和时间2:环境湿度,机：紫外照射强度料：胶水，镜头法：时间，旋转环：温度，湿度,1:初固化紫外强度2:旋转3:胶水使用环境4:胶水与清洁剂关系5:照射均匀性6:镜头形状7:稳定期紫外强度,1:固化紫外强度2:旋转3:胶水使用环境,分析的过程,到现场问/做:识别出相关的事实什么变化了？什么没变化?何时发生的?出现在流程中哪几步?什么是发生的先决条件什么事情有防止作用但没做？还有什么潜在的原因？柏拉图数据告诉什么？,39,柏拉图,记住2/8原则.,40,柏拉图有助你找到3个极可能的原因,柏拉图,柏拉图是帮我们聚集的根本原因发生的地方只关注关键点允许对假设作验证允许进一步分解提供统计意义原因和目标相关联,41,注意原因和目标之间的测量单位一致性,数据和事实,数据一般总是从数据开始用数据形成假设有助你找到根本原因发生地指点你到发生地寻找事实事实被现场试验证实的假设只能通过试验，现场观测得到要像科学家那样严谨,42,数据带你到观测地点，事实让你找到根本原因,ProblemSolvingProcess,清晰定义问题清晰表达问题确定与标准的差异确定解决这个问题的相关性,合理性跟踪根本问题RootCause到现场缩小并聚焦到3个真实的原因“5whys”追踪RootCause到RootCause现场，取得证据制定实施对策认定和评估可能的对策测试选定的对策并评估效果实施对策并确认差异的弥合跟踪对策、维持效果聚焦在少数关键对策确定责任人和附加的资源到现场测定结果,43,70%,30%,TimeSpent,使用5why的方法,优点：简单易行，对大多数问题有效,44,如何使用5why,问35次why或更多针对可行动的事情如此能够搞定问题吗?在你们的控制范围吗？反向逻辑检验,45,5WhyExample1,46,问题描述：,零件缺陷率过去10个月高于目标？%,零件装错,操作工装错,零件导向不正确,Why?,Why?,Why?,Why?,Why?,无防错装置,零件未校准,良好5why的条件：逻辑流清晰可控制范围内解决方案明确通用特征一致,5WhyExample,47,这满足良好的5why的条件吗？错在哪里？,设计缺陷,Why?,Why?,Why?,Why?,Why?,没有正确的设计,问题描述：,零件缺陷率过去10个月高于目标？%,零件装错,操作工装错,零件未校准,怎么知道已经找到根本原因了？,根本原因的条件总是在你控制范围内2008春节，大雪不需要进一步的分解如果根本原因消失，问题将解决(差异被弥合）解决方案和对策很明显,48,49,不良流程和不良系统是典型的问题,ProblemStatement:Associatesarecomplainingaboutnewv-mailsystem问题陈述：员工在抱怨新的v-邮件系统Why?Employeesdonotknowhowtousethefunctionsofthev-mailsystem为什么？因为员工不知道如何使用v-邮件系统Why?Employeesdidntgetadequatetraining:Nomanual,Noinstructions,alsodidnotprovideinformationontheirneedsasusers为什么？员工没有得到足够的培训：没有手册，没有说明，也没有提供用户在他们需要的信息Why?I.Tmanagerhadpoortrainingplanningprocess:didntaskemployeestounderstandassociatesneedsonsystemusage,didntplanforskilldevelopment,didntreviewinstructionsormanualwithusers为什么？IT经理的培训规划流程不好：对系统的使用方面并没有要求员工了解同事的需要，没有为技能发展规划，并没有说明或审查用户手册Why?Managerdidntgetinstructionaldesignordirectionfromhisbossonhowtoplanfortraining为什么？IT经理没有得到他的老板就如何规划培训相关的指导Why?Thecompanyasawholedoesnothaveeffectiveinternalprocessesinplace,norisitdisciplinedinusingagoodprocess为什么？公司作为一个整体，没有建立有效的内部流程，也没有使用现有流程的好的纪律Why?SeniorManagementhasnotworkedtocreateaworkculturethat为什么？encouragesorreinforcesinternalprocesses.高级管理人员并没有致力于创造一个工作文化，鼓励或强化内部流程,50,Why?为什么,问5个为什么，发现所有可能的原因,ProblemStatement:问题陈述：,Fabunits/hrPlan:100/hrvs.Actual:50/hr,gap:50/hr,trenddeclining每小时产量：目标为100件，实际为50件，差距是50件，趋势在下降,Wearenotabletomakeenoughpartseachhour因为我们每小时未能生产足够的零部件,Wearelosingproductionopportunities因为我们损失了产出好零件的一些机会,LosingTime时间的损失,Cycletimelosses作业循环时间的损失,Loadingmachinetakestoolong上料时间太长,Operatorwalks5feetformaterial操作员走5米路去取材料,Processnotrunning生产流程未运转,Losingparts,scrap(notmostsignificant)零部件的损失，报废（不是最重要的）,Why?为什么,Why?为什么,Why?为什么,现场获得证据,关注流程了解工作之怎样做的有标准吗？照标准做吗？问开放的无诱导的问题鼓励个人发表意见耐心倾听一般不会是“人”的问题手轮错发货案例(barcode),51,5Whyanalysis:ThequestionsareaskedandansweredatGemba(POC),notbehindadeskorcomputer.,BP,现场获得证据-张家港案例,52,去现场前,去现场后,3.IdentifyandImplementCountermeasures,ProblemSolvingProcess,54,70%,30%,TimeSpent,清晰定义问题清晰表达问题确定与标准的差异确定解决这个问题的相关性,合理性跟踪根本问题RootCause到现场缩小并聚焦到3个真实的原因“5whys”追踪RootCause到RootCause现场，取得证据制定实施对策认定和评估可能的对策测试选定的对策并评估效果实施对策并确认差异的弥合跟踪对策、维持效果聚焦在少数关键对策确定责任人和附加的资源到现场测定结果,CM的精神,有WIGorKPI指标没达到，要写CM并不意味着某人失败了.WIG目标的本质应该是进取的有难度的目标杰出的组织通常一个月要写无数CMCM最终并不是WIG的一个工具，而是我们在没有达到目标时的必经之路,55,CM是什么？,CM是解决问题和消除“gap”的建议方案短期Countermeasure目的是采取措施达成目标(特点：立即有效，有附加成本，非系统性方案）长期Countermeasure短期措施不能起到维持的作用要说明并解决系统问题,56,影响矩阵,57,计划,立即做,思考,放弃,需要研究,最佳选择,不要浪费时间,可能值得做,高,低,影响,易,难,实施,聚焦到个别好的对策,获得一致,一致是指即使不认为是最好的方案但也同意执行（日本）不同意，但是投入（美国）一致不是全体都同意让所有人都100同意并“喜欢”这个提议少数服从多数“我同意因为我也会这么做”,58,获得一致(接上页),为什么?对于选定的CM能获得继续前进的承诺减少冲突，抛锚和路障如何?征求团队和负责人的想法验证想法，证明它们基于ImpactMatrix的标准做决定,59,60,管理跨部门的人的问题,Stepup,handlethetoughconversationseffectively有效地处理沟通问题Identifywhereyouorothersarestuck了解你或其他人遇到障碍的地方Stayfocusedontheobjective关注客观事实Lookforsignsofresistance注意阻力的信号Makeitsafeforresisterstoengageinopen,honestdialog使反对者对于开放和诚实的对话感到安全Gainconsensus达成共识MovetoAction采取行动,Thosetoughconversationstypicallyyieldthemostresults通常艰难的对话会产生出最多的结果,Do可为,61,ManagingCross-Organizational“People”Issues管理跨部门的人的问题,AvoidConflict避免冲突，息事宁人Pretendothersareon-board装作与其他人已取得共识Overlookissuesthatareboundtoresurface忽视会重复发生的问题Makedecisionsbasedonwhatyouthinkotherswant按照自以为其他人希望的方案做决定Leaveoutimportantinformationfromothersbecauseyoufeeltheyaretoohardtodealwith因为你觉得其他人提供的资料很难处理，便放弃这些重要资料Mistakerespectasshyingawayfromconflictingopinions回避有冲突性的意见，错误地认为是尊重。,Dont不可为,牛奶车案例,62,牛奶车流程是多部门取得一致，稳定实施的成功案例,牛奶车案例,问题：库存高于目标，LT长Rootcause:小批量与运输成本的利益冲突参与方与利益关注：供应商-运输成本采购员-采购成本，供应商关系生产线-LT，库存，OTD财务-运输成本运输组-运输能力可能的方案：？利益关照和取得一致,63,记住CatchBall流程,Catchball（派工）对于达成一致很重要领导力现场的员工争取资源，特别是不在自己控制范围内的,64,ProblemSolvingProcess,清晰定义问题清晰表达问题确定与标准的差异确定解决这个问题的相关性,合理性跟踪根本问题RootCause到现场缩小并聚焦到3个真实的原因“5whys”追踪RootCause到RootCause现场，取得证据制定实施对策认定和评估可能的对策测试选定的对策并评估效果实施对策并确认差异的弥合跟踪对策、维持效果聚焦在少数关键对策确定责任人和附加的资源到现场测定结果,65,70%,30%,TimeSpent,测试CM的有效性:它起作用么?,密切观察CM在实施时在现场的影响是正确的实施了么?做好调整的准备,66,测试想法的有效性,为什么?减少风险证明可实践性和可持续性提高获得好结果的可能性及早发现问题帮助设计CM如何?从团队和负责人员收集想法在现场试验或进行真实场景模拟如有需要，做出调整在现场时尊重在工作的员工的需要基于标准挑选最佳解决方案,67,PDCA的四个阶段,68,PLAN,DO,CHECK,ACT,Hypothesis,Try,Study/Reflect,AdjustandStandardize,ProblemSolvingProcess,1.清晰定义问题清晰表达问题确定与标准的差异确定解决这个问题的相关性,合理性2.跟踪根本问题RootCause到现场缩小并聚焦到3个真实的原因“5whys”追踪RootCause到RootCause现场，取得证据3.制定实施对策认定和评估可能的对策测试选定的对策并评估效果实施对策并确认差异的弥合4.跟踪对策、维持效果聚焦在少数关键对策确定责任人和附加的资源到现场测定结果,69,70%,30%,TimeSpent,如果方案没有完全弥合差距：选择其他的方案回到rootcause分析阶段查看是否真实的rootcause没有被发现重新评估其他的原因,70,CM弥合差距“Gap”了么？,主动回顾,各组：在白板上记录下这个部分你学到的要点.时间:4minutes.,71,4.跟踪与维持,“Youcanexpectwhatyouinspect.“你只能期待被你监控的结果W.EdwardsDeming,73,ProblemSolvingProcess,1.清晰定义问题清晰表达问题确定与标准的差异确定解决这个问题的相关性,合理性2.跟踪根本问题RootCause到现场缩小并聚焦到3个真实的原因“5whys”追踪RootCause到RootCause现场，取得证据3.制定实施对策认定和评估可能的对策测试选定的对策并评估效果实施对策并确认差异的弥合