多项目操作品质管理

,2004年7月,多项目操作品质管理,内容纲要,【一】公司管理项目的演变,【二】多项目操作的特点分析,【三】管理疑难和挑战,【四】应对思路、策略,公司管理项目的演变,【公司管理项目的演变】【多项目操作的特点分析】【管理疑难和挑战】【应对思路、策略】,大背景法规环境日益规范、同业竞争日益加剧、业主群体维权意识日益高涨,2000年，成都物业公司成立，仅管理万兴苑管理处。2001年，接管万科城市花园，管理项目达到2个。2004年成立金色家园筹备组。管理项目达到3个。随着地产公司的新项目开发，公司的管理项目将稳步地“做加法”。如何适应多项目操作成为我们必须面对的重要课题之一。,多项目操作的特点分析,跨区域，管理跨度和管理半径加大。公司本部、各项目间交通、通讯、信息传递等困难各个管理项目之间的服务品质容易出现差异性客户群体的差异性项目周边环境的差异性项目物业自身的差异性管理人员和操作人员的差异性服务标准、流程、方法的差异性内部管理流程、方法的差异性品质部职能管理（品质监控和专业支持）资源被摊薄随着物业类型多元化，物业管理模式多元化万兴苑：商住楼城花：酒店公寓/多层住宅/别墅/电梯公寓金色：商业物业/电梯公寓？,【公司管理项目的演变】【多项目操作的特点分析】【管理疑难和挑战】【应对思路、策略】,管理疑难和挑战,【公司管理项目的演变】【多项目操作的特点分析】【管理疑难和挑战】【应对思路、策略】,如何保证各个项目的服务品质的一致性，保证成都万科物业品牌不被稀释？,多项目操作带来的不仅仅是简单的“量”的增加，同时也应该是我们的管理意识、运作方式、职能管理能力、新业务类型和业务操控能力等方面“质”的变化。,如何培育和提高项目的自我监控能力，建立“自我发现问题、自我改进问题”的持续改进机制？,对于地产开发的新物业类型，如何提高物业服务的创新、策划和开发能力？,如何加强对多项目的品质监控和专业支持？,如何加快品质管理人才培养，快速提升专业和管理能力？,应对思路和策略（1）,如何保证各个项目的服务品质的一致性，保证成都万科物业品牌不被稀释？,【公司管理项目的演变】【多项目操作的特点分析】【管理疑难和挑战】【应对思路、策略】,“一国一制”强化品质管理体系文件的强制性和严肃性，各管理项目必须严格执行和落实。协助管理项目经理、主管、班长、各类操作人员的品质和专业技能培训，减少人员的品质意识和技能的差异性。加强职能的监管，及时发现偏差并进行纠正。项目之间专业交流、优势互补,管理项目之间的服务品质差异性源于客户群体/项目周边环境/项目物业自身的差异性管理人员和操作人员的差异性服务标准、流程、方法的差异性内部管理流程、方法的差异性,可控因素,应对思路和策略（2）,如何加强对多项目的品质监控和专业支持？,【公司管理项目的演变】【多项目操作的特点分析】【管理疑难和挑战】【应对思路、策略】,当我们面对不同的项目各个项目是否为“同一片树叶”？不同的项目是否需要相同的品质资源支持？有限的品质资源是否平均分配？,项目周期分析,【公司管理项目的演变】【多项目操作的特点分析】【管理疑难和挑战】【应对思路、策略】,项目前期阶段,接管验收,集中入伙,前期物业管理运作磨合期,业主大会/业主委员会筹备物业管理服务合同签订,管理方案策划物业服务费测算前期物业管理招投标前期物业管理服务合同前期介入/细部检查管理处筹建,辅导期,成熟期,筹建期,项目日常稳定运作,最多的品质资源,较多的品质资源,较少的品质资源,项目分类指导,【公司管理项目的演变】【多项目操作的特点分析】【管理疑难和挑战】【应对思路、策略】,确立项目分类指导原则项目细分、分类督导、重点突出，兼顾一般筹建期项目监管方式成熟期项目监管方式辅导期项目监管方式,筹建期项目监管方式,【公司管理项目的演变】【多项目操作的特点分析】【管理疑难和挑战】【应对思路、策略】,对项目前期阶段将需要品质管理部更全面、更直接地介入，与项目筹建人员“并肩作战”物业管理方案策划和编制前期物业管理招标投标（目前重点和难点工作）前期物业管理服务合同评审协助开展前期介入工作协助项目筹备组建立完善作业文件细则参与接管验收、集中入伙,【公司管理项目的演变】【多项目操作的特点分析】【管理疑难和挑战】【应对思路、策略】,质量目标责任制（经营责任书）。例行内部审核（1次/半年），重点在于对管理方面进行全面的、系统的“身体检查”。例行业务巡查（1次/月），重点在于各业务口（安全/设施设备/保洁、绿化、消杀等）的全面的、系统的专业“诊断”。日常的、不定期的、突击式业务抽查，重点在于随机性、重要环节的监控。“神秘客户拜访”，从客户视角观察、体验和评估服务情况满意度调查。对投诉/突发事件/质量事故处理进度的督导。制造“突发事件”测试重要过程的能力。组织项目间的交叉检查。夜间查岗（成熟项目至少1次/月，其它至少2次/月）。合同评审/管理方案/业主大会及业委会运作方案和计划设置“质量控制点”。非正常状态下，增加检查指导频次。,成熟期项目监管方式,辅导期项目监管方式,【公司管理项目的演变】【多项目操作的特点分析】【管理疑难和挑战】【应对思路、策略】,在通用监控方式基础上，重点关注“辅导期”项目周报制度（及时得到公司本部的指导和支持）相关未接触过的新业务设“监控点”更高频度的检查指导现场办公对投诉/突发事件/质量事故处理深度介入的督导,应对思路和策略（3）,如何培育和提高项目自我监控能力，建立“自我发现问题、自我改进问题”的持续改进机制？,【公司管理项目的演变】【多项目操作的特点分析】【管理疑难和挑战】【应对思路、策略】,协助管理项目经理、主管、班长提高品质管理技能规范文件编写技能检查技术品质统计、分析、改进工具品质管理体系进行相应的调整和优化体系内文件进行精简和收缩（重点在于公司的整体和各项目的共性要求；体系文件由品质部维护）在统一的平台支持下，各项目结合自身特点建立、完善系统化的二级文件（重点在于个性化内容的规定；二级文件实行审核制）协助管理项目建立定期自查机制“小内审”至少每半年1次。管理项目经理级、主管级、班长级日常品质检查监控体系,应对思路和策略（4）,如何加快品质管理人才培养，提升专业和管理能力？,【公司管理项目的演变】【多项目操作的特点分析】【管理疑难和挑战】【应对思路、策略】,外部资源集团内交流学习地产专业工程师/施工单位培训CQC内审员培训行业优秀物业公司交流内部资源“品质培训套餐”（ISO9000/5S/QCC/TCS。）资深品质人才的“传、帮、带”公司内的内部交流研讨会议,应对思路和策略（5）,对于地产开发的新物业类型，如何提高物业服务的创新、策划和开发能力？,【公司管理项目的演变】【多项目操作的特点分析】【