中层干部如何提升.ppt

中层干部如何提升执行力,管理的本质,管理的本质就是追求效率，效率是管理的灵魂，它既是管理所追求的最终目的，也是判断管理成败的最终目的，也是判断管理成败的最终标准，管理就是为了使组织获得更大的效率，更快更好地达到组织的目的。管理的根本原因在于：外部环境的不确定性内部资源的有限性,管理的重要性,世界上一切美好的东西均源于管理.人生如棋婚姻是一只玻璃杯子国家如何家庭世界的运行如同一场游戏没有管理，世界将会怎样？,管理的目的,管理的目的是为了要达成医院的经营目标，一切的管理工具与方法，必须以实现医院的经营目标为归依。在运用中要牢记：有效果与有道理更重要。,管理工作流程,考核综合等级评定培训计划,目标管理：培养下属,核心结果目标设置标准,绩效奖励,培训计划,职业发展,督导跟踪辅导阶段小结,员工目标,科室目标,医院目标,管理的10个阶段,第一阶段经验管理第二阶段效率管理第三阶段成本管理第四阶段质量管理第五阶段人本管理,第六阶段知识管理第七阶段创新管理第八阶段文化管理第九阶段战略管理第十阶段品牌管理,管理的第一阶段：经验管理,过去，农业学大寨、工业学大庆、我们到处学经验。所谓的经验，就是说：我过去这么干，成功了，这就是一个成功的经验我过去这么干，没成功，这就是一个失败的经验经验是过去式的，固然很重要，但有一句话非常值得我们警醒：今天的灾难往往源于当年的英明决策在变化速度加快的社会环境中，我们要提出一个新的观念今后学习的主要方向不是向过去学习，而是要向未来学习！,管理第二阶段：效率管理,“时间就是金钱，效率就是生命。”这句话没错。但是，假设你准备向东去，却开了一辆奔驰轿车高速向西开，速度越快，则离目标越远。往往有人喜欢提出一些管理上的“响亮口号”：执行最重要!细节最重要！事实是：战略和方向错了，执行力和细节越好，死得越快！所以我们要改一个字，效率管理还不足够。,管理的第三阶段：成本管理,中国企业的资源非常有限，但是资源浪费却十分惊人。在世界发达国家，炼一吨化肥所需要的电耗大约是60度，而在中国，是13001500度。中国企业与物流有关的成本约占产品总成本的50%40%，而西方发达国家企业与物流有关的成本只占总成本的7%14%。医院要真正地控制成本，就必须在战略导向下进行流程、组织和价值链的优化。,管理的第四阶段：质量管理,质量包含四个层次的含义：符合性质量：有符合标准的程度作为依据；适用性质量：以适应顾客需要的程度作为衡量依据；满意性质量：既有符合标准的要求，又以顾客及其相关方满意为依据;卓越质量：是指产品和服务的特性远超出顾客的期望。卓越质量理念实质是为顾客提供卓越的、富有魅力的,第五阶段：人本管理,管理定位以人为本人本管理也需要定位,自我00超我ABCDA：只重视自我，不重视超我的管理：单纯的个人利益刺激B：只重视超我，不重视自我管理：单纯的思想政治工作B、C：自我与超我有机结合的管理：制度与文化并重，对一个具体的医院来说，应该采用B还是C，取决于医院的具体情况。人本管理也需要定位,管理第六阶段：知识管理,现在很多医院经常会遇到这样的问题：核心员工一旦跳槽，就会把医院的技术、理念甚至病人带走。这样的问题经常会出现，根本原因是我们的管理模式老化了。其中包括在知识管理方面，我们做得太差。许多医院往往把眼睛盯在固定资产上，而对医院真正的知识管理和无形资产的管理却很少关注。,管理第七阶段：创新管理,美国经济学家、诺贝尔经济学家获得者西蒙教授指出：“经营管理的核心问题是经营；经营的核心问题是决策；决策的核心问题是创新。”,管理第八阶段：文化管理,医院文化是在社会文化和现代意识的影响下所形成的具有医院特征的群体意识，是为全体医务人员所认同的行为准则和所奉行的价值观念，是社会道德加职业特征的表现，是整个医院的价值取向。医院文化深深地根植于医院的组织中，是医院情感的体现，是医院的灵魂和无形资产。,管理第九阶段：战略管理,战略管理是目前医院比较薄弱的一个管理环节。医院内部管理受外部环境的影响越来越大，各项决策必须体现战略性。,管理第十阶段：品牌管理,技术与服务越来越同质化，理性是标准越来越透明化，医院和科室如何能够脱颖而出，获得病人及社会群众情感上的认同？成为医院经营管理需要研究解决的又一重要领域。医院不仅需要技术取胜、服务取胜、策略取胜，更需要品牌取胜。,管理与领导的联系及区别,美国前总统杜鲁门曾经说：“领导不只是个职位，更是一种影响的过程。部属并不会追随一个职位，他要追随有能力影响他的人。”哈佛学者柯特认为：当代主管“管得太多”而“领导得太少”。主管阶层往往太依赖权利及官僚体系，而容易走失于“管理”的迷障中，而忽略了领导。对于大多数人来说，一旦自己成为管理者，游戏规则改变之后，领导才能的培养就开始了。,当您成为领导之前，成功只是与自己的成长有关。当您成为领导之后，成功必定同别人的成长相关。以前，您只需要做好自己的工作；现在，你要学会用别人做好工作。韦尔奇,医院不同层次人员的角色定位,一、高层管理人员1确定医院宗旨、理念与战略目标2推动医院变革3获得并整体分配医院资源4维持良好的公共关系5确定医院组织构架6建设医院文化关注焦点：（战略规划）医院战略组织架构医院文化,二、职能部门管理人员1执行医院战略目标2制定并高效实施各项计划3为高层决策提供信息4辅助高层决策5为业务科室管理提供工具与方法6维持与医院各个领域客户的关系7为医院发展开发各种资源关注焦点：（目标计划）工作计划地位认同团队建设,三、科室主任1根据医院战略，制定科室目标并组织实施2维持本科室各项业务的正常开展3有效调动各种资源，提高科室运转效益与效率4奖惩与激励中层管理人员5维持与客户的良好关系关注焦点：(计划实现)落实任务信息反馈实施激励,医院中层管理干部的角色定位,表一：,表二：,表三：,表四：,什么是执行力？,执行是一种纪律，是策略不可分割的一环执行是好中层管理人员的首要任务执行必须成为医院文化的核心部分,如何提高执行力,执行力=准度（方向）x精度（品质）x速度（效率）正确的战略+不执行=0如何提高执行力？战略+组织结构+人+制度+有效的执行=目标错误的假设+正确的推论+疯狂的执行=人类万劫不复的灾难,提高执行力的三个要素,执行力的前提,执行力的基础,执行力的保证,医院院长对中层干部的十大期望,1、中层干部必须有能力理解院长的真实意图，而且能够把这些意图正确地传达到员工当中。2、中层干部必须能够监督工作的进行，以确保能够按照院长所期望的方式和进度完成任务。3、中层干部必须能够准确地向上汇报，并且能够为院长提供决策的信息和建议。4、中层干部必须能够而且愿意与其他部门合作，使摩擦降低到最低程度。5、中层干部必须能够控制部门内不可避免发生的问题，而不使问题升级到院长那里。,6、中层干部必须能够保持员工士气，使他们创造最佳业绩，同时还要保证纪律。7、中层干部必须比科室内的任何一个人都更了解本科室的整体工作情况。8、中层干部必须能够培训员工，使他们更富有效率，更容易接受新的体制和程序。9、中层干部必须能够培养员工，使他们获得更好的职务和晋升机会。10、中层干部必须为科室内发生的所有情况承担责任，无论是工作的数量和质量，还是员工的行为。,大部分公立医院的怪现象,活跃着一批高谈阔论的思想家，牢骚满腹的改革倡导者。高层怪中层中层怪员工员工怪中层中层又反过来怪高层每个人都眼盯着别人,企业的问题医院存在吗?,一项调查显示：整整一年时间里，许多公司只有15%的时间在为顾客提供服务，其余85%的时间所做的工作对顾客而言根本没有意义。公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间和精力花在了企业内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上了，此时企业组织变成了“为了存在而存在”而不是“为了顾客而存在”。,医院执行力低下的原因,建立执行力组织的目的,建立一个不依赖能人的执行力系统医院成功的关键因素：30%靠机遇30%靠策略40%靠执行力,什么是执行力？,平安保险马明哲：核心竞争力就是所谓的执行力。联想柳传志：执行力就是任用会执行的人。迈克戴尔：执行力就是在每一环节力求完美，切实执行。,院长首先要重视执行,执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。执行是医院领导人首要的工作。执行必须成为医院文化的核心部分。执行的核心是三个流程：人员流程战略流程运营流程执行的习惯从医院领导层开始然后是中层干部最后是一线员工,正确认识“执行”与“执行力”,执行就是实现既定目标的具体过程执行力就是完成执行的能力、手段和意愿,能力,执行力,手段,意愿,如何以对的方式来达到目标,遵守有效执行的七原则,“六化”打招高效执行力,第一步：组织灵活化，问题简单化让员工知道如何服务顾客第二步：配合合理化，岗位责任化让员工明确自己的任务与职责第三步：工作流程化，行为制度化让员工知道如何做事，简单重复产生高效第四步：考核绩效化，改进循环化检查员工的执行情况第五步：分配公平化，奖惩公开化对员工论功行赏，奖优罚劣第六步：培训持续化，能力模型化让提高员工核心能力，构建医院核心能力模型,“六化”打造高效执行力的逻辑路线,第一步：组织灵活化、问题简单化,第二步：配置合理化、岗位责任化,第五步：分配公平化、奖惩公开化,第四步：考核绩效化、改进循环化,第三步：工作流程化、行为制度化,第六步：培训持续化、能力模型化,第一化：组织灵活化、问题简单化,就是明确界定医院各部门职责、权限；责权利等，让有责任的岗位有处理职责范围内的权利，有效授权，适度监控，用简单管理的思想处理日常事物，将复杂的事情简单化处理。,第二化：岗位责任化、配置合理化,医院必须让每个员工都知道自己本职岗位应该完成哪些任务、履行哪些职责与承担哪些责任。开展工作分析，合理配置岗位，对职务进行界定，权衡长短期需求，进行岗位描述，明确“责任到任，不可推卸”。明确任职资格，做到知人善任。,战略与岗位的关系,战略,文化/行为,流程,组织结构,岗位,人力资源管理框架,技术,岗位评价,按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需要资格条件等方面进行系统评比与评估。中心是“事”而非人是对医院各类岗位的相对价值进行衡量的过程,第三化：工作流程化、行为制度化,就是让员工学会主动做事。用流程优化的方式梳理各部门、各岗位工作程序，用简单重复产生效率的思想，将日常工作流程化、制度化、表格化。医院70%80%的工作都可以通过流程、制度来规范。人换岗了，流程、制度还在，我们就能创造出机会让若干平凡的人把事情做好。,第四化：考核绩效化、改进循环化,就是要目标明确，就工作重点达成共识，并对目标进行分解，依旧职责和目标设计关键绩效指标，将考核纳入管理体系，实行考核改进提高循环（绩效计划、反馈知道、考核评估、结果应用改进）。,平衡积分卡的起源,创始人：哈佛商学院教授：罗伯特.S.卡普兰（Robert.S.Kaplan)复兴全球战略集团总裁：大卫.P.诺顿（David.P.Norton),业绩评估领先的12家企业,1992年平衡积分卡,为期一年的项目研究,宗旨及愿景,战略,战略目标,财务,内部流程,学习与成长,客户,绩效评估标准,成果,驱动力,绩效指标,行动计划,将平衡积分卡视为一种策略性管理模式,平衡积分卡的构成要素,维度：维度体现了医院战略的基本关注点；战略目标：是从战略重点分解、细化出来的关键性战略目标；指标与指标值：指标是由预先设定关键性战略目标推导而来；指标值是指标的具体要求，也是评价指标实现与否的具体尺度；行动计划：是支持平衡积分卡每个指标的具体项目计划，目的是为了指标与指标值的实现。,我们怎样保持医院的正常运营？顾客怎样看我们？我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创造价值？,平衡积分卡的四个维度,目标与测评指标（1）,目标与测评指标（2）,平衡积分卡的主要功能,评估：衡量行动的价值导向：明确并保证行动的方向诊断：寻找实现目标过程中存在的问题并分析原因监控：评估过程与进度检验：检验是否实现了承诺,平衡积分卡测评的特点,同时关注各个主要指标，防止次优化行为限制使用测评指标的数目，减少信息量把注意力集中到战略远景上来,平衡积分卡测评的优势,围绕医院的战略目标，把医院、科室和员工个人的业绩目标与行动计划有机地结合起来。根据不同医院、科室以及员工的能力和特点，量身定做。在一定程度上可以保证医院不会过度关注某些衡量指标，而是结合考虑统一所有的核心衡量指标。衡量指标注重成果的有效性，而不仅仅是流程的效率。可以定期跟踪、监控绩效情况。可以用单独一份来概括重点和衡量指标。医院、科室、员工之间可以使用平衡积分卡的流程进行绩效沟通,平衡积分卡测评的不足,时间和成本问题某些指标缺乏统计上的可靠性争议的不可避免性业绩指标体系有时前后矛盾，缺乏明确的分界“有价值不一定能计量，能计量的不一定都有价值。”爱因斯坦,医院应用平衡积分卡的主要原因,医院没有系统的战略规划缺乏战略导向的绩效管理系统管理流程与业务流程不完善全面预算管理与年度计划体系不健全成本分析与控制系统不健全绩效评估与激励系统不完善,绩效动力（原因）和成果衡量指标（结果）之间的适当平衡,客户方面,顾客满意度顾客留住率,关系的紧密程度,内部流程方面,医疗质量管理体系新技术运用人力物力效率,医疗服务流程服务的反应快捷程度,学习成长方面,员工个人收入员工满意度员工个人发展空间,技术技能服务技能医院目标与个人目标的联系程度,财务方面,利润率业务收入增长成本控制,收入组成,绩效动力,成果衡量指标,制定平衡积分卡程序,实施平衡记分卡的难点问题,各个维度权重确定内部流程指标选择强化内部制度建设职能部门实施考核考核结果具体运用,第五化：分配公平化、奖惩公开化,进行岗位价值评估确定薪酬结构，开展薪酬调查分析决定薪酬水平，根据员工业绩（执行结果）决定个人收入。用奖惩机制推行计划执行。韦尔奇说：“奖励你的员工这就是全部诀窍所在。作为一名领导，我所做的最重要的一件事就是论功行赏，奖罚分明。”,第六化：培训持续化、能力模型化,医院的竞争力实际上就是医院的运作能力，医院的运作能力就是员工的工作能力（知识、技能、品格、心态、能力）。明确执行中的角色定位，掌握工具使用，调整心态，建立培训体系，开展生涯设计，建立能力素质模型，固化医院取得高绩效的能力。摩托罗拉公司有数据表明：在培训上每投入一亿美元，就有三十亿美元的回报。,鲍威尔执行力原则一：坚持信念,鲍威尔常表示，领导者要坚持信念，他坚信：有能力、品德、勇气、忠诚、信心、无私、牺牲、关怀，而这些听来俗套的做人准则，往往是很多管理者的致命伤因为很少人真正能够做到。,鲍威尔执行力原则二：明确目标,在开战前，暂时把复杂的计划、演练、测算、分析等放在一边，先想清楚到底想要完成什么？到底为谁而战？为何而战？如果没有先想清楚要以战争达成什么，以及准备如何完成，没有人可以轻易发动战争，最好连想都别想。,鲍威尔执行力原则三：关注细节,许多领导和管理专家认为：领导眼光更远，关注大事、少管细节。但是鲍威尔认为领导一定要注意细节，充分掌握各种信息。他在担任参谋长联席会议主席期间，数次鹰派想发动战争，都因为他能够提出详实而精确的伤亡数字和代价而作罢。他认为：如果能够掌握细节，就会做出截然不同的决定。,他说主管一定要清楚部门的状况，并掌握信息的渠道，他认为一个领导若消息灵通，可以事前化解许多致命的伤害。他认为：很少看到有领导把打探细节当做正大光明的事来做。,鲍威尔执行力原则四：任务为先,鲍威尔能在全球最排外的权利走廊里光芒四射，不是因为他的能力过人。而是因为他常常告诫自己：别太看重自己的感觉，事实更为重要，别太重视自我，而要以任务为先。因此他不会犯许多管理者的通病，一遇挫折便发怒或拂袖而去。,鲍威尔执行力原则五：知道何时得罪人,得罪人是管理工作者的工作之一，对完成任务和目标而言，个人受伤的感觉显然居次要位置。好领导不是在比谁最受欢迎，如果不去得罪人或讨好每个人，只会让自己越来越平庸，被尊敬远比受欢迎重要。因为得罪人的领导，在做困难决定时可能会举棋不定、拖泥带水，关心是否受欢迎更甚于关注效益的领导，是不愿去面对应该面对的人，他们无法赏罚分明，不敢挑战既得的利益，而无可避免的，因为不去挑战传统，受害的反而是自己的声誉、威信和组织的绩效。,让绩效和变革成为组织的优先工作。界定游戏规则，并要求人人参加。务必让表现优秀的人活得比绩效差的人开心。以贡献而不是以职位来评价人。当没有人生气时，应该经常问问自己是否因为你推动不力。,鲍威尔执行力原则六：诚实对话,鲍威尔总结他的成功全是靠诚实对话。当他还在带兵时，他要各阶层官兵了解，与他会面时，他是真心想听他们心里话。如果有一天，你的下属不再告诉你他们的问题，从那天起，你就不再是他们领导了。他们要么是不再相信你能帮助他们，要么就是觉得你根本不在乎，而无论是那一种原因，都是领导上的失败。,鲍威尔执行力原则七：促进沟通,与鲍威尔交谈，你可能会感到意外，他竟然是如此专注聆听他人说话，这再次反映了他尽可能随时随地学习的决心。认真听人说，才能让人认真听你说，想法就能更快、更可靠地相互交换。当经理人在攀登企业阶梯时，有时会感染到一些坏毛病：他们耳朵变小了，嘴巴变大了。他们越是只说不听，越没有人在听他们在说什么。一个领导如果闭嘴聆听，不但可以学到更多，还可以营造人们愿意有听他们说话的环境。,鲍威尔执行力原则八：从简,简单可以使得解决问题的方案更明确和容易理解，可以提高执行的透明度、专注力和行动力。无论有关任务的目的、政策、绩效标准或行为要求，都应该尽可能保持简单。当领导化繁为简，动员人们追求优异表现，将会更容易达成目标。当今许多卓越表现的企业都在回归管理的简化和本原。,鲍威尔执行力原则九：一致,从简所衍生的另外一项原则就是：一致。一致性，会使领导变得更值得信赖，更有效率。,鲍威尔执行力原则十：人比计划重要,单凭计划或是贴在墙上的目标图示，是无法真正完成工作的。真正完成事情的是人。没有一个作战计划是在和敌人交锋之后仍然有效的。一些非正式调查显示，像戴尔和韦尔奇这样高效执行官，都把50%75%的时间用在和人有关系的事情上，包括聘用、面试、奖励制度、改进工作环境、参加培训和发展等等。,鲍威尔执行力原则十一：榜样作用,鲍威尔认为：领导就是榜样，无论是在军中或者企业中，组织里其他人都会有样学样。他们不是听领导说什么，而是看他们做什么。领导执行力的发挥很重要的方面就是取决于他自身的以身作则，领导的执行力不是源于他的职位、权利、头衔，而是来自于责任。鲍威尔说：你可以发一堆文件或说些动听的话，但如果组织里的其他人没有看到你每天全力以赴，他们也不会努力工作。,鲍威尔执行力原则十二：没有任何借口,执行需要靠统一、严明、公平的纪律。在纪律面前，人人平等。因此，“没有借口”是确保执行力提高的文化环境。要克服总有借口的现象，必须从增强全体组织成员的责任感做起。,一本值得推荐的好书没有任何借口，作者出自美国西点军校。在西点军校，学员碰到学长或军官问话时，只能有四种回答：“报告长官，是”；“报告长官，不是”；“报告长官，没有任何借口”；“报告长官，我不知道”。“没有任何借口”是西点军校奉行的最重要的行为准则，它强化的是培养积极主动的态度，使每个学员想尽一切办法去完成任务，而不是为没有完成任务区寻找任何借口，哪怕看似合理的借口。它让每个学员明白：工作中没有任何借口的，失败是没有任何借口的，人生也没有任何借口。,表面上，这句话看来很绝对，很不公平，但西点军校就是要让学员明白人生并不是永远公平的，无论遇到什么样的遭遇和环境，都必须学会对自己的一切行为负责！没有任何借口的训练，让西点的每一位学员养成了毫不畏惧、坚韧不拔和极高的执行力。,鲍威尔的成功秘诀,急事慢慢说，大事想清楚再说，小事幽默的说，没把握的事小心的说，做不到的事不乱说，伤害人的事绝对不说，没有发生的事不要胡说，别人的事谨慎的说，自己的事想怎么说就怎么说，现在的事做了再说，未来的事未来再说。,人的根本修养佛家箴言人为善，福虽未至，祸已远离；人为恶，祸虽未至，福已远离。善是根本,孔子人格修养八步骤格物、致知、正心、诚意、修身、齐家、治国、平天下。大学,老子的“善”境界上善若水，水善利万物而不争。夫善利万物，而不争；处众人之恶，故几于道。是以圣人终不为大，故能成其大。强大处下，柔弱处上。江海之所以为百谷王者，以其善下之，故能为百谷王。以其不争，故天下莫能与之争。,老子的领导境界功成身遂太上，不知有之；其次，亲之誉之；其次畏之，其次侮之。信不足焉，有不信焉。犹兮其贵言，功成身遂，百姓皆畏“我自然”,周易乾卦与人生境界,初九，潜龙勿用。象曰：潜龙勿用，阳在下也。沉潜、观察、思考、等候、不懈、努力、奋斗、审慎九二，见龙在田，利见大人。象曰：见龙在田，德施普也。刻苦、勤劳、上进、预备、争取认识高层,九三，君子终日乾乾，夕惕若厉，无咎。象曰：终日乾乾，夕惕若厉。天行健，君子以自强不息！2005年12月，温家宝总理在捷克首都布拉格接受全球记者访问时讲：我是终日乾乾夕惕若，人在国外心在国内。,九四，或跃在渊，无咎。象曰：或跃在渊，进无咎也。守住前进后退策略，进德修业、减少错误，不要有投机的企图！九五，飞龙在天，利见大人。象曰：飞龙在天，大人造也。众志成城、智本共享、远见、豪情、虚怀若谷、风险评估,上九，亢龙有悔。象曰：亢龙有悔，盈不可久也。贵而无痊、高而无民、过度饱满、极度膨胀、知进不知退、知存不知亡、知得不知失。用九，见群飞无首，吉。象曰：用九，天德不可为首也。团队建设、团队领导、共好、分享、授权、责任、荣誉,积极的心态,首先我们要有积极的心态。积极的心态就是把好的、正确的方面扩张开来，同时第一时间投入进去。一个国家，一个医院肯定都有很多好的方面，也有很多不够好的方面，我们就需要用积极的心态去对待。医院有很多不尽合理的管理，可是我们应该看到医院管理风格的改变。也许你在医疗服务中遇到了很多困难，可是我们应该看到克服这些困难后的一片蓝天。,积极的人像太阳，走到哪里哪里亮。消极的人像月亮，初一十五不一样。某种阴暗的现象、某种困难出现在你面前时，如果你去关注这种阴暗，这种困难，那你就会因此而消沉，但如果你更加关注着这种阴暗的改变，这种困难的排除，你会感觉到自己的心中充满阳光，也会给你身边的人带来阳光。,主动的心态,主动是什么？主动就是“没有人告诉你而你正做着恰当的事情”。在竞争异常激烈的时代，被动就会挨打主动就可以占据优势地位。我们的事业，我们的人生不是上天安排的，是我们主动去争取的。在医院里，有很多事情也许没有人安排你去做，有很多职位空缺。如果你主动行动起来，不但锻炼了自己，同时也为自己争取这样的职位积蓄了力量。如果什么事情都需要别人来告诉你时，你已经很落后了，这样的职位也挤满了那些主动行动着的人。,主动是为了给自己增加机会，增加锻炼自己的机会，增加实现自己价值的机会。社会、医院只能给你提供道具，而舞台需要自己搭建，演出需要自己排练，能演出什么精彩的节目，有什么样的收视率决定权在你手里。,空杯的心态,人无完人，任何人都有自己的缺陷，自己相对较弱的地方。也许你在某个行业已经满腹经纶，也许你已经具备了丰富的技能，但是你对于新的技术，对于新的服务，对于新的病人，还有许多未知的东西。你需要用空杯的心态重新整理自己的智慧，去吸收现在的、别人正确的、优秀的东西。医院有医院的文化、有医院发展的思路、有自身管理的方法。只要是正确的，合理的，我们就必须去领悟，去感受。把自己融入到医院之中，融入到团队之中，否则，你永远是医院的局外人。,双赢的心态,等价交换是永恒的商业规则。你必须站在双赢的心态上去处理你和医院之间的、医院和病人之间的、医院和公众之间的关系。你不能为了自身的利益去损害医院的利益。没有大家岂有小家？医院都没有了利益，你肯定也没有利益。同样，我们也不能破坏医院和病人之间的双赢规则，只要某一方失去了利益，必定就会放弃这样的合作。病人满足自己的需求，而医院实现自己的价值，这同样也是一个双赢，任何一方的利益受到损害都会付出代价。,包容的心态,作为医疗服务人员，你会接触到