【培训课件】绩效考核方案设计.ppt

绩效考核方案设计，第一节员工绩效考核的几个问题，第一，绩效考核的概念，是指将员工工作完成情况定性定量结合的考核。 绩效考核的内容包括工作结果和工作态度两方面。 前者反映了“做了什么”的问题，后者反映了“怎么了”的问题。 与绩效评估相关的概念是绩效管理，为实现组织目标，继续开放的沟通过程，推动团队和个人采取有利于实现目标的行动。绩效评价体系、人员评价体系、二、现代企业员工绩效评价特点；(一)建立绩效评价、人员评价两个相对独立的评价体系，绩效评价体系和人员评价体系具有不同的功能：战略功能、分配功能、发展功能、员工素质、客观、准确、人才规划、职业管理、培养开发为招聘选拔、实现企业战略提供报酬分配依据，全面提高员工素质；(2)将绩效评价作为绩效管理的一部分，与企业战略密切相关的重要绩效指标(KPI )体系、企业或组织战略、重要绩效指标体系、绩效评价、(3)分析、指导、促进、精练；(4)绩效指标由人执行； 业绩指标由人执行，人人有目标，与组织目标相关的代表部门目标及其努力，代表个人目标及其努力，只有组织、部门、个人目标及其努力方向一致，组织目标才能实现，审查应如何明确各级目标，制定容易评价的评价标准， (5)评价表的设计根据组合式、评价项目、工作态度、工作态度、评价表、工作业绩评价表、评价项目要求的评价周期不同，评价目的也不同，2个评价表可以一起使用，也可以单独使用，使评价更加灵活、方便年度评价时综合2个成绩的年度综合评价代表过程，代表结果，(6)多角度评价，多角度评价意味着评价主体过多，被评价者，被评价者的兄弟，被评价者的下级，被评价者的上级，客户代表，其他，360度评价：自我评价，评价委员会调整，上级评价，另一个常用方法： (7)重视收集评价依据，按事实进行评价，是保证评价结果客观公正的前提，事实收集方法多，其中提出了两个价值：1.重要案件法应记录评价人员在工作中表现、有助于评价的典型行为； 2 .在向员工要求自我评价时列举出典型的事例；(8)重视自我评价，自我评价讲述事实，比如员工对自己工作态度的评价“优秀”的情况下，他必须列举出相应的事例说明，不能一概而论地写成“积极、自主地承担任务”等(9)强调审查人员与被审查人员的交流，根据现代审查理念，审查过程中，审查人员与被审查人员是合作关系，而不是监督与监督的关系，审查的最终目的是提高员工的业绩，充分发挥其潜力。这样看待审查，审查面试也有条理，审查前面试、审查中面试、审查后面试、审查面试分为：业绩目标和标准，就审查等交换意见，反馈审查结果，制定业绩改善计划，达成交流，目标实施中面试、业绩公报(十)员工对审查结果有异议时可以向上司和试验委员会提出申诉，给予被审查者申诉的权利是纠正审查偏差的机制，也是监督审查者的手段，、三、业绩评价方案设计的几个问题， 一个完整的绩效考核方案应解决以下问题：考核的目的是什么，如何组织实施考核，如何运用考核结果，第二节员工考核的一般方法之一，考核方法的分类，考核方法，客观评价法，主观评价法，相对评价法，绝对评价法， 客观评价法依赖于可量化的重要业绩指标的主观评价法通常也要制定明确的标准，但由于标准无法量化，主要由评价者主观判断被评价者之间的优劣和等级不是共同的标准，而是相互比较绝对评价法以统一的标准评价员工，二是常用的评价方法(一) 等级法1 .简单等级法2 .交互等级法3 .对比法(也称对比法)4.强制正规配合法强制正规分配法的依据是，在某组中，评价成绩遵循“两端小”(二)尺度评价法评价尺度主要由以下要素构成：1.评价内容2 .评价标准3 .评价总得分和分配，(三) 行为锚评价法(BARS )这是按照评价要素划分相应的等级，将典型的行为描述句和各等级的对应关系(所谓锚)，即典型的行为描述句作为评价基准。 接下来是一家百货公司的店员在评价顾客对于投诉的态度时采用行动锚评价法的例子。1 .脾气暴躁的顾客拿来毛衣，声称上周从本店购买，今天发现了一个小洞。 技巧上为她退货，说对不起，她指出本店的缺点，欢迎今后的监督，结果客人满意地走了，2 .有客人说上周从本店买的手套小，要求更换大号码。 3 .顾客可以礼貌地为她退货，要求退还最好，没有缺陷，所以先拒绝退货。 之后，顾客接受退货，退还了货款。 顾客在本店购买的商品退货时，根据公司的政策，假设该商品还没到期，就不能退货了。 (4)目标管理评价法(MBO)目标管理评价法是上司和下属通过联络决定可测量的目标，定期评价目标达成状况的绩效评价方法。 目标管理评价法的关键在于制定合适的目标，制定目标的重要原则是SMART原则。 SMART表示英语单词的5个字母的开头字母，s表示Specific，意思是“具体”的m表示Measurable，意思是“可测量”，a表示Attainable，意思是“可实现”的r表示Relevant，意思是“关联”，t表示Time-bound 三、采用工作结果评价方法选择、传统尺度评价法、共同指标，以岗位重要职责为评价内容，根据组织战略分解指标、工作标准法、KPI评价法、目标管理评价法、企业总目标制定岗位目标，工作标准法示例：评价要求绩效标准文件联系1 .所有信件收到后1周内回答、复印2 .内部文件和其他部门来文应在收到后两个工作日内回复。 3 .所有文件应在收到的周内投稿或传阅，并于签署之日提交部门负责人，正式会议记录将于会后五日内分发参加者。第三节考核内容的确定、工作结果、一、考核指标的设计、绩效考核内容、工作态度、工作结果指标、工作结果指标：由组织目标、工作流程、岗位职责确定，不同岗位有不同的指标，工作态度指标：由影响企业文化、员工绩效的主观因素确定， 工作单位可使用相同指标的工作结果指标、量化指标、行为指标、二、工作态度指标设计；(一)从设计原则、一.影响员工绩效的主观因素中提取；(二)少而精练，指标间独立性强；(三)内涵清晰，不含糊语言；(二)设计方法，一.面试调查法； 二、问卷调查法、资料调查法、四、通过典型研究法、对少数典型人物素质的系统研究，参考设计确定评价要素的行业、产品、管理体制和与自己接近的企业做法(属于工作分析方法)、决定业绩的重要要素调查表、 第四节绩效指标体系的建立，第一，绩效指标体系(一)绩效指标体系，企业战略，直接关联，有无，重要绩效指标，一般绩效指标，否则，绩效指标体系，内部岗位，负责重要绩效指标的岗位，不负责重要绩效指标的岗位， 由于绩效评估指标是在部门级分解并在部门执行的，因此绩效指标体系必须在职场级别描述，假定某公司的管理级别分为4级：董事会、总经理、部门经理、普通员工和绩效评估指标体系如下表所示：绩效评估指标体系包括： 平衡计分卡1 .平衡计分卡是指与组织战略相关联的多维绩效指标体系，2 .“平衡”的含义，财务指标与非财务指标的平衡导引指标与滞后指标的平衡组织内外组的平衡，3 .平衡计分卡的作用， 评价手段企业战略管理手段表现并理解企业战略的方式，4 .平衡计分卡的例子财务指标：销售额、利润率顾客指标：大顾客满意度、投诉率内部经营指标：产品合格率、生产计划达成率学习、成长指标：员工的平均内外训练时间、员工满意度、离职率、2、KPI体系的确立， KPI体系是指企业战略相关的各级KPI组成的整体，分析了KPI体系建立过程：企业发展战略制定战略相关的重要绩效因素，确定了重要绩效指标，公司制定企业发展战略的战略目标是集中于传统园林建筑、专业工作和专业工作分析、战略相关重要绩效因素的重要绩效因素是决定战略实现的基本因素，经过分析研究，确定在利润、销售数量、成本、开工面积、竣工面积、技术水平、工程质量5个方面。 确定关键绩效指标的关键绩效指标是分层制定的，必须首先确定企业的关键绩效指标，即1级关键绩效指标，然后用因子分析法确定部门的关键绩效指标，即第二级关键绩效指标，最后确定基础的关键绩效指标。某房地产公司关键绩效指标一览表，关键绩效指标制定可采用成功关键因素分析法的步骤包括成功关键因素分析、KPI因素分析、KPI选择与确定、某旅行社子公司级KPI表、第五节评价标准、第一、评价指标与评价标准、 具体来说，从哪个方面评价评价内容我们需要评价什么的问题，应该在各个指标中分别达到哪个水平，其解决方法包括：要求被评价者达到怎样、怎样、达到什么程度的问题，对某个被评价对象期待或保证的水平， 关于各被评价对象能够努力达成的水平、基本基准：评价基准：评价指标：二、工作结果的指标的基准，(一)定量基准、定量基准通常用数量区间来表示，例如，定量基准、(二)定性基准、定性基准一般从“过程”和“结果”双方描述指标应该达成的程度。 例如，定性基准(概括记述)，定性基准可以概括记述，定性基准(项目记述)，三，关于工作态度指标的审查基准，(一)提问式基准，提问式基准，(二)注释式基准，点评式基准，一.点评式基准，二.希望注释式基准，特征：是各个等级的(3)方向指示式标准、方向指示式标准、(4)行为特征标准、服务态度评价标准、行为特征标准也称为行为化标准，如：四、岗位绩效标准的制定岗位绩效标准在工作分析的基础上，在专家的指导下， 职场直接上司和职场工作人员应协商制定职场业绩标准应在部门业绩指标明确后制定，以下以某公司行政人事部秘书的职场为例进行说明。 具体过程如下：开展工作分析，编写工作说明书，制定岗位绩效标准，确定绩效标准制定者，进行培训。 (1)开展工作分析，制作工作说明书，采用岗位业绩标准的评价。 实际上是以岗位的重要职责为评价内容，按重要职责制定评价标准，因此工作分析是这项工作的起点。 在工作说明书中，责任要根据重要程度分项。 某公司行政人事部秘书职务1 .负责公司文件的分类、整理、归档工作2 .负责公司经济合同、劳动合同及个人资料的管理3 .负责公司劳动、综合统计4 .参与公司证照年检5 .负责公司与上级之间的部分联系。 (二)确定和培训业绩标准制定者，业绩标准应由审查人员和被审查人员协商制定，经双方同意。 因此，必须培训全体制定者。 (3)制定岗位绩效标准，1 .确定评价项目，评价项目是岗位的重要职责，根据一般经验，评价项目数量最好为35项。 评价的要件是职责的提取，必须用简洁简洁的短语概括职责的内容。 文件档案管理合同管理统计(共3项)，某公司行政人事部秘书职务评价项目：2，2 .按重要程度将评价项目分为ABC类，a代表非常重要，b代表重要，c代表比较重要。 评价要求的分类可以为评价分数的加权提供依据。 3 .确定绩效标准，量的标准：一定时间内必须完成的业务量质量的标准：完成业务的准确性和水平时间标准：完成业务的时间要求工作状态：工作步骤、方法。绩效标准一般分为以下几类： 制定绩效标准必须遵循以下原则： 标准合理，标准经协商确定，经上下同意，标准尽可能具体，且可测量，标准应定期修订。 1 .部门经理审查部门内各单位的绩效标准，并提交人事部门。 (4)部门经理、人事部门审查2 .人事部门提出修正意见后，将业绩标准返回各部门进行修正。 3 .工作场所业绩标准填写岗位绩效标准表。 职场业绩基准表部门：行政人事部职场：秘书制定的日期： 2003年4月，第6节评价要素(指标)的量化、一、加权(一)加权方式、一次加权、两次加权、评价内容分层次、评价内容分层次(二)加权的方法1 .主观经验法：一般， 评价方案的设计者根据其经验进行加权2.ABC分类加权法：将评价指标分为ABC种，分别赋予加权值，计算各指标的加权系数3 .专家调查加权的步骤：决定各要素的等级和加权值选择多个专家，各计算每个要素的平均权重数值。 计算各要素的权重系数。 按加权系数分配总分。 专家调查权重法例，4、层次分析法的基本思想：层次分析法是多目标决策的方法。 职员的重要性等级表，例如：假设员工的业绩由工作业绩、工作态度、工作能力三个要素决定，以这三个要素为评价指标的三个评价指标还由责任感、协作性、规律性三个要素决定。 我们将权重决策过程分为两个阶段：首先确定子因素对工作绩效、工作态度、工作能力三个指标确定员工绩效重要性的工作绩效、工作态度、工作能力三个指标的重要性。 第一步的决策过程如下：权重比较矩阵，工作态度=(1/6 0.5/3.5 0.33/1.83)3=0.16工作能力=(2/6 1/3.5 0