渝安集团员工职业发展通道设计方案PPT课件

1、元安集团员工职业发展渠道设计，2008年9月2日，集团人力资源部，2、计划设计背景和目标职业发展战略职业渠道设计职称评估方法人才梯队建设，目录，3、计划设计背景和目标职业发展战略职业渠道设计职称评估方法员工开发流程，目录，4、计划设计背景为元安集团集团人力资源建设的新思路创造性地改革了过去22年的人力资源管理理念是集团人力资源建设事业的一个大转折点是以可靠实用的方式加快人力资源建设的指导思想人力资源建设的新想法将为集团的各种人才排放创造良好的环境和条件。纠正人力资源建设事业的姿态，就是看是否真的把新的想法、制度、纲领付诸实施，是否采取了具体行动，是否取得了预期的工作成果。1，5，职业设计的目的是培养集团人力资源的核心竞争力，营造人力资源建设基础设施环境，促进企业的可持续发展。根据企业发展战略要求，提供公司发展所需的人才，加强公司凝聚力，减少宝贵员工的损失。提高集团人力资源的核心竞争力，实现“345发展战略”的目标，促进企业的可持续发展。拓宽员工的职业发展途径，充分发挥员工的主动性、积极性、创造性。2，6，通过职业发展计划，保持有价值的员工，提高员工对公司的贡献，对员工职业发展的期待，期待成为有价值的员工，期待员工继续为公司的发展做出贡献，希望员工能够不断提高自身素质和个人价值，预计员工个人职业发展期间，员工个人职业发展阶段，扩大到袁的工作阶段，yyan 延长有价值员工的工作期限，员工自身的质量、技能和个人价值，时间，在尤安工作，在其他公司工作，提高员工贡献，良好的职业发展计划不断激励员工，提高员工贡献，员工个人贡献，在其他公司工作，在沅工作 方案设计背景和目的职业发展战略职业渠道设计职称评估方法员工开发流程、目录、8、职业渠道设计始终执行两个主要途径：“管理职称”和“专业职称”。经营职称分为管理人员和管理人员。其中，管理阶层分为3个等级，各等级分为3个等级。管理层分为五个等级，每个等级分为三个阶段。专业分为专业职和专业职。其中，大学层分为3个等级，各等级分为3个等级。专业层分为五个等级，各等级分为三个阶段。1，9，“经营职称”，“专业职称”2条主要路线和5个尤安集团团队共同组成员工职业发展渠道整体框架，营销序列，制造序列，质量序列，研发序列，技术序列，技术，研发团队，质量，制造团队，采购序列，采购序列评估素质，引入个人职业发展所需的职业发展计划，3，知识技能，工作绩效，员工职业发展计划，员工质量，专业咨询公司，在进行员工的知识、技能、质量审查和评价的同时制定培训计划。11，必须具有职务的职称：yuan组经理必须获得该级别的管理职称，否则被视为低于职称经理，必须在期间内获得该职称。同时，公司鼓励管理层获得专业职称，具备一定的专业能力。有管理职称管理职称：集团可以鼓励遵循专业路径的员工，积极学习管理技能、知识和管理职称。鼓励管理者获得高于工作要求的管理职称。如果组内管理职务中出现空缺，则优先考虑获得该职称的人员。职称和职务的关系，4，1级经理，制造负责经理，技术科长，制造车间主任，优先入职，12，使用适当的节奏制定员工的职业发展计划，5，职业发展计划的节奏，快速，适当的节奏，慢的速度，时间，时间缓慢的节奏表明，新职员的晋升时间很长。优点、缺点、快给员工分级，有助于激发员工的积极性；员工到达职业生涯顶端后，逐渐缺乏挑战性，或者离开公司职员，在短时间内不能具备新技能；经常有足够的时间，使员工不能胜任新职位，提高员工的积极性，提高对下一个工作的认识价值；对职业发展的沟通不足，使员工对下一个工作缺乏信心；员工积累了对该职位的足够知识。 不能有效地激励员工积累对其他职位的知识。13、职位出现空缺时，优先提升内部，但在开发初期或需要引入新的思考和解决问题的时候，可以增加外部招聘。6、优先提升内部，优先聘用外部招聘，优点、缺点、职位出现空缺时优先聘用内部职员，鼓励员工，在公司晋升机会少的情况下鼓励员工士气提高员工对公司的贡献当员工准备下一个职位时，员工的技能提高，员工构成，保持企业文化一致性，因外部创新不足的原因，业绩良好，但未能晋升的员工，引入新的思维和解决问题的方式，比目前内部潜在候选人更好的员工，可以最大程度地公平，如果员工长期不晋升，员工的积极性会严重下降，对公司贡献的员工的技术增长会延迟，可能会优先考虑内部晋升。 在开发初期或需要引入新的思维解决问题的时期，可以增加外部招聘，内部晋升的目的：目前处于快速发展阶段，中高层晋升机会较多，要继承好的企业文化，外部招聘的目的：1，引进产业资源。 2、创新和提高管理、技术水平。3、丰富的行业经验，14、计划设计背景和目的职业发展战略职业渠道设计职称评估方法员工开发流程、目录、15、管理职称等级、专业职称等级、团队、序列的概念是集团员工职业发展设计的主要背景、团队、设计序列、生产管理集团的5个团队分为技术和研发团队。质量、制造团队；营销、采购团队；管理、运营团队；领导，决策团队。专业职称等级，1，16，“管理职称”，“专业职称”2大途径和5个尤安集团共同组成员工职业发展渠道整体框架，营销序列，制造序列，质量序列，研发序列，技术，研究和开发团队，质量，质量，3，A，B，C，独立，引导他人，独立，指导，接受测试，18，(A)序列内交替。加强员工的专业性，了解整个系统的运行情况，减少本位思想，循环(2)团队内的排名。部门间人员流动，优化公司人力资源分配，开发员工个人职业发展的更大空间，(3)团队间的直通。主要用于企业未来的中坚培养，职业生涯设计的横向发展。4，19，职业发展战略职业渠道设计职称评价方法员工开发流程、目录、职称评价管理机构、评价方法、方案设计背景和目的，20，集团成立人才开发委员会职称评审工作实施三阶段机构管理：人才开发委员会、职称评审委员会和专业评审组。人才开发委员会、技术、研发专业评审委员会、质量、制造专业评审委员会、营销、采购专业评审委员会、管理、经营专业评审委员会、领导、决策专业评审委员会、专业评审组、专业评审组、专业评审组、专业评审组、专业评审组审核、批准人才开发工作的推进计划，保证计划如期完成。讨论在推进人才开发事业中遇到的重大问题和难题，并制定决议案。关于集团人才开发项目实施的目标方法和措施建议。即可从workspace页面中移除物件。职称管理委员会委员由小组任命。22、职称评审委员会职责，在人才开发委员会领导下工作；具体负责本“专业评审委员会”职员的职业生涯工作。制定评价各序列职称的制度规则、方法、标准。负责本专业必修课程目录的开发、调整，课程开发。指导和监督各专业评审小组的工作。职称评审委员会委员由小组任命。23、根据专业审查组责任、职称审查委员会制定的审查制度和标准，审查举报人的职称；根据职称评审委员会的要求设置和发展课程；负责职称考试问题的准备和测试数据库的建立。负责国家各个专业领域的信息收集，基准企业的各个专业信息收集。专业评估组人员配置：引入专业咨询公司或职称评审机构，评估员工的职称等级，确保审查结果的公正性。专业审查组员工配置由专业审查机构设定。24，职业发展战略职业渠道设计职称评价方法人才阶梯建设，目录，职称要求，评价方法，方案设计的背景和目的，25，职称评审包括“职称考试”和“职称评审”两个阶段。成员级职称评审以“职称考试”的方式考察，师级职称以“职称考试”和“职称评价”两种方式组合，专家级以上职称以“职称评价”的方式考察。职称评价方法主要有两种形式：“职称考试”和“职称审查”。，职称评估方法和内容，2，26，职称评估方法和内容，职称申报要求，相关要求，不需要审查和评估要求申报，第9级，第10级，第6级，第7级，第8级，职称论文答辩2，经营测试3，项目结果复习4，利润结果复习，复习周期，1年，1年，无，1年，1次第2次第3次第4次第5阶段，专业职称等级，管理职称等级，1次第2次第3次第4次第5次，1次第3次，1次在职期间不能完成职位及相应职称的职务。年末业绩评价分数为“不及格”或连续两年“需要改善”。严重违反公司的相关规定及法律法规。3，28，与每个级别的职称相对应的报酬级别津贴，(a)专业职称报酬基准级别，注：“相同报酬”表示除职务薪金外，报酬级别相同。高级管理人员是指事业部副总经理、总经理助理级以上管理人员。a，b，c，a，b，c，独立，指导，独立，指导或评估，4，29，职业发展战略职业渠道设计职称评估方法构建人才阶梯，目录，计划设计的背景和目的，人才梯队建设，主要职位员工，年度业绩评价，能力态度评价“双高”员工进入公司池。通过建设人才阶梯、选择标准、教育措施、设立助理员额，可以作为优秀年轻管理人才，以及中高层管理岗位的初步候选人。教育措施、实施中层经理职务更换系统、经理知识面