十分钟学懂战略地图PPT课件

。1.战略地图将无形资产转化为有形成果。你无法描述的东西是无法衡量的。你无法衡量的东西是无法管理的。2，第1章介绍，3，战略地图:战略描述；平衡记分卡:战略测量；战略中心型组织:战略管理，突破性绩效=战略地图平衡计分卡战略重点组织描述测量管理；如果你不能描述它，你就不能衡量它；你无法衡量的东西是无法管理的。为了让我们的客户满意，我们必须擅长什么流程、内部层次、学习和成长层次。为了实现我们的愿景，我们的企业必须学习和改进。为了实现我们的愿景，我们必须关注我们的客户和财务水平。如果我们想成功，我们如何看待股东、战略、价值创造的简单模式。财务水平是组织成功的最终定义。客户层面定义了目标细分客户的价值主张，内部流程为客户创造和传递价值主张，无形资产是持续价值创造的最终来源，战略地图说明了企业如何创造价值、财务层面、客户层面、内部流程、学习和成长、长期股东价值、生产力战略、成长战略、改善成本结构、提高资产利用率、增加收入机会、增加客户价值和选择。功能、服务、合作伙伴关系、品牌、可用性、质量、价格、客户价值主张、运营管理流程、供应、生产、分销、风险管理、客户管理流程、选择、增长维护、创新流程、机会识别R&D产品组合设计/开发列表、监管和社会流程、环境安全和健康招聘社区、人力资本、信息资本、文化、领导、协调、团队工作、组织资本、战略地图基于以下原则。该战略平衡了各种力量之间的矛盾。该战略应基于差异化的客户价值主张。无形资产投资是为了长期收入增长，成本降低是为了短期财务业绩。所描述的策略从平衡短期财务目标和长期目标并将其联系起来开始。满意的顾客是持续创造价值的源泉。该战略要求目标细分客户和让他们高兴的价值主张之间有明确的联系。每个价值主张都清楚地定义了它的特征，即价值必须被传递以满足顾客。价值是通过内部业务流程创造的。高效协调的内部流程决定了价值的创造和延续。企业必须关注一些关键的内部流程，这些流程对于建立和交付差异化的客户价值主张至关重要。我们称这几个关键过程为战略主题。该战略包括共存和互补的主题。操作过程的改进通常通过节约成本和提高质量带来短期效果。在客户管理流程得到初步改善后的6-12个月内，强化客户关系的好处将逐渐显现出来。创新过程通常需要更长的时间来提高客户收入和运营利润；加强监管和社会进程的好处可能会在未来出现。每个过程都在不同的时间点带来好处。策略应该是平衡的。在四个内部流程中，每个类别至少包含一个战略主题。战略的协调决定了无形资产的价值。当学习和成长的三个要素，即人力资源、信息和组织资本与战略相协调时，企业具有高度的组织准备：它有能力动员和维持战略实施所需的变革过程。在战略地图中，无形资产分为以下三类：人力资本：员工技能、人才和知识信息资本：数据库、信息系统、网络和技术基础设施；组织资本：文化、领导力、员工协调、团队合作和知识管理。在战略地图中，确定了协调无形资产和战略的三个目标和方法：战略工作组：协调人力资本和战略主题；战略信息技术组合：协调信息资本和战略主题；组织变革议程：为了整合和协调组织资本，在以下情况下组织准备程度相对较高：战略工作组的人力资本能力与战略主题高度协调；信息资本提供重要的基础设施和战略性信息技术应用，帮助人力资本在其战略主题中创造卓越的业绩。文化、领导、协调和团队合作加强了战略实施所需的组织气候变化。第2章战略地图，第10章，利用无形资产创造价值不同于通过管理有形实物和金融资产创造价值，价值创造是间接的，价值与战略环境有关，资产是互补的，价值是潜在的，无形资产本身很少创造价值。没有企业背景和战略，它们毫无价值。只有当无形资产与其他资产(有形和无形)有效结合时，它们的价值才能得到体现。无形资产的投资成本只代表对无形资产价值的不良估计。无形资产有潜在价值，但没有市场价值。无形资产的价值取决于它与战略的协调。无形资产很少直接影响财务结果。无形资产的改善通过因果链影响财务结果。财务层面、客户层面、内部流程层面、学习和成长层面、因果关系界定了无形资产转化为有形资产的逻辑链，客户价值主张创造客户价值的明确条件，价值创造过程界定了无形资产转化为客户和财务结果的过程。集团资产和运营定义无形资产、长期股东价值、收入增长、生产率、价格、质量、时间、功能、合作伙伴关系、品牌、产品/服务特征、关系、形象、运营管理、客户管理、创新管理、监管和社会流程管理、人力资本、组织资本、信息资本、平衡记分卡框架。12，我们为什么存在，什么价值对我们来说是重要的，我们对愿景的期望是什么，我们的战略，我们的战略地图解释战略，平衡计分卡指标和关键点，我们需要在目标价值和行动计划方面做些什么，我需要在个人目标、战略结果、满意的股东、快乐的客户、高效的流程、高昂的士气和训练有素的员工方面做些什么，平衡计分卡是描述什么是价值以及如何创造价值的连续统一体的一部分，十三、什么是战略？波特认为，战略是选择一套行动，使企业善于创造持久的市场差异。持续的差异可以为客户带来比竞争对手更多的价值，或者在同等价值下提供更低的成本。他说，“差异化来源于行动计划的选择及其实施。”财务水平：长期和短期对立力量之间的战略平衡财务水平：生产率战略、增长战略、长期股东价值、增加客户价值、增加收入机会、提高资产利用率、改善成本结构、减少现金支出和减少缺陷：提高收益率、现有资产的管理能力、进行增量投资以减少瓶颈、新的收入来源(新产品、市场、合作伙伴)、提高现有客户的盈利能力。财务水平提供了价值的有形定义，15、客户水平：战略基于差异化的价值主张、生产力战略、增长战略、长期股东价值、增加客户价值、增加收入机会、提高资产利用率、改善成本结构，并且，财务水平、客户水平、价格、质量、可用性、选择、服务、合作伙伴关系、品牌、功能、产品/服务特征、关系、形象、客户盈利能力、市场份额、客户份额、客户获得率、客户保持率、客户满意度、创造持续的差异化价值主张是战略的核心，16、 提供一致、及时和低成本的产品和服务，突破现有的性能界限，提供高度令人满意的产品和服务，为客户提供最佳解决方案，最终用户的高转换成本，以及最低成本的供应商，一致的高质量、快速采购，适当的选择，最低的总成本，最佳总成本，产品领先，全面的客户解决方案全面的客户解决方案，系统锁定，具有不同价值主张的客户目标，性能优异的产品：速度、尺寸、精度、重量，首先进入市场。 渗透新的细分市场，客户生命周期的盈利能力，客户保留率，每个客户的产品和服务的数量，所提供的解决方案的质量，为辅助制造商增加价值，提供多种选择和方便的访问，提供广泛使用的标准，平台稳定性的创新，提供大量的客户群，提供易于使用的平台和标准，17，内部层次：通过内部业务流程创造价值，这实现了企业的两个关键战略要素：1。他们向顾客提出并传递价值主张；2.考虑到财务层面的生产率因素，他们改进了流程并降低了成本。运营管理流程、客户管理流程、法规和社会流程、创新流程。18、生产力战略、增长战略、长期股东价值、增加客户价值、增加收入机会、增加资产利用率、改善成本结构、财务水平、客户水平、价格、质量、可用性、选择、服务、合作伙伴关系、品牌、功能、产品/服务特征、关系、形象、客户价值主张、运营管理流程、产品和服务的生产和交付流程、供应、生产和分销风险管理、法律和社会流程、创新流程、客户管理流程、提高客户价值的流程、选择保持增长的流程、 创造新产品和服务的过程，改善社区和环境的过程，确定R&D产品组合设计/开发和上市的机会，环境安全和健康招聘社区，内部层面，为客户和股东创造价值的内部过程，19.学习与成长：无形资产战略协调。学习和成长描述了组织的无形资产及其在战略中的作用。人力资本：支持战略所需的技能、才能和知识的可获得性；信息资本：支持战略所需的信息系统、网络和基础设施的可用性；组织资本：启动并持续改变实施战略所需过程的组织能力。生产力战略、增长战略、长期股东价值、提高客户价值、增加收入机会、提高资产利用率、改善成本结构、财务水平、客户水平、价格、质量、可用性、选择、服务、合作伙伴关系、品牌、功能、产品/服务特征、关系、形象、客户价值主张、监管和社会过程、改善社区和环境的过程。重复客户管理的过程，提高客户价值的过程，创新的过程，创造新产品和服务的过程，运营管理的过程，生产和交付产品和服务的过程，战略工作组的小组，战略信息技术组合，组织变革的议程，创造协调，创造准备状态，内部水平，学习和成长水平，人力资本，信息资本，组织资本， 技能培训知识、系统数据库网络、文化协调领导团队工作、无形资产必须与战略协调以创造价值。21，第3章运营管理流程，22，运营管理流程，运营流程，为客户生产和提供产品和服务。运营管理过程包括四个重要过程：发展和维护供应商关系；产品和服务的生产；向客户分销和提供产品和服务；管理风险。财务水平、客户水平、内部流程、学习和增长、长期股东价值、生产力战略、增长战略、改善成本结构、提高资产利用率、增加收入机会、改善客户价值、选择、功能、服务、合作伙伴关系、品牌、可用性、质量、价格、客户价值主张、运营管理流程、供应、生产和分销风险管理、客户管理流程、选择获得持续增长、创新流程、确定R&D产品组合设计/开发列表的机会、监管和社会流程、环境安全和健康招聘社区、人力资本、 信息资本、文化、领导力、协调、团队合作、组织资本、运营管理、24、财务方面、长期股东价值、生产力战略、增长战略、行业成本领导者、最大限度地利用现有资产、创造新的收入来源、增加客户份额、最低的总成本、卓越的质量、快速而及时的采购、良好的选择、有竞争力的价格、发展供应商关系、降低采购成本、及时交付高质量的供应品、新的供应商理念、外包成熟的非战略性服务、产品和服务的生产、降低生产成本、 固定资产利用率在加工周期中的持续改进，营运资本效率，向客户的分配，更低的服务成本，更快的交货时间，改进的质量，管理风险，财务风险，运营风险，技术风险，人力资本，信息资本，组织资本，质量管理和过程改进技能，促进过程改进的技术，持续改进文化，运营管理战略地图模板，学习和成长水平，内部水平，客户水平，25，1，供应商关系管理的目标和指标如下：26，2。 产品和服务生产的目标和指标，27，3。向客户分销和提供产品和服务，28，4。风险管理的目标和指标，29。运营管理的有效性和效率是组织向客户提供有吸引力的价值主张的重要因素：优秀的品质；快速及时的采购；不错的选择。，30，卓越运营管理过程所提供的价值主张，客户目标和指标如下：31，受卓越运营过程影响的直接或间接财务目标和指标可概括如下：32，推动运营管理改进的学习和成长水平目标和指标可概括如下：33，第4章客户管理过程。34、财务水平、客户水平、内部流程、学习和增长、长期股东价值、生产力战略、增长战略、成本结构的改进、资产利用率的提高、收入机会的增加、客户价值的提高、选择、功能、服务、合作伙伴关系、品牌、可用性、质量、价格、客户价值主张、运营管理流程、供应、生产和分销风险管理、客户管理流程、获得持续增长的选择、创新流程、机会识别R&D投资组合设计/开发列表、监管和社会流程、环境安全和健康招聘社区， 人力资本、信息资本、文化、领导、协调、团队合作、组织资本、客户管理、35、财务方面、客户水平、内部流程、长期股东价值、生产力战略、增长战略、改善成本结构、提高资产利用率、增加收入机会、提高客户价值、选择、功能、服务、合作伙伴关系、品牌、可用性、质量、价格、客户价值主张、客户选择、客户获取、客户保持、客户增长、了解细分市场、筛选出非盈利客户、瞄准高价客户品牌管理、促进客户价值主张、定制大规模营销、获取/转化开发分销网络、附加客户服务“独特来源”合作伙伴服务优秀的终身客户、交叉销售解决方案销售合作伙伴/综合管理客户教育、客户管理流程。36，典型客户选择过程目标和指标如下：37，典型客户获取过程目标和指标如下：38，典型客户保持过程目标和指标如下：39，典型客户增长目标和指标如下：40，与客户管理过程相关联的客户级指标如下：，41、典型的客户管理过程财务目标和指标如下；客户管理战略中的典型学习和增长目标和指标如下：客户管理、财务方面、客户方面、内部流程、长期股东价值、生产力战略、增长战略、提高销售效率、增加销售机会、改善客户价值、选择、功能、服务、合作伙伴关系、品牌、可用性、质量、价格、客户价值主张等方面的学习和增长战略。客户选择、客户获取、客户保持、客户增长、了解细分市场、筛选出非盈利客户、瞄准高价格客户品牌管理、促进客户价值主张、定制、大规模营销、客户线索的获取/转化、分销网络的开发、额外的客户服务“唯一来源”合作伙伴关系、优秀终身客户的服务、交叉销售解决方案、销售合作伙伴/综合管理、客户教育、市场研究、盈利能力分析、市场推广、共享最佳实