各部门生产工艺流程与管理流程(44个ppt)52.ppt

体系DELL化质量管理模式评价心得分享,第一部分：系统评价总体概况第二部分：心得分享职责明确沟通渠道激励机制教育训练设备管理变更管理第三部分：未来改进方向及愿景,第一部分：系统评价总体概况,SWOT分析：优势：内部的管理办法自成特色，并详细而实用；人员培训在系统进行，能有效地作好新人与老员工间的经验传承与协作；考核制度量化明确，能有效地促进团队士气提升；有利用BENCHMARKING管理方法，内部形成一定程度的比、学、赶、帮、超的氛围；弱势：较少使用科学的统计管理方法，处在摸索阶段，导致预防的控制手段较弱；基层干部对制程质控项目缺乏系统的了解，目前凭经验分析解决问题的方法较多，如果能再精进将更能有效发挥；机会：对一些较好地统计手法加强学习与使用，提升制程瓶颈问题的解决率；如何让制程报废持续改进，并有效督导前段来管稳定，值得探讨。威胁：制程波动受外界影响较大，无法利用内部优势看到明显的绩效；公司面的预防控制较弱，内部得不到一定的技术支持；,第二部分：心得分享,职责明确Q:各层级人员的职责是否定义清楚？并传达到相关人员？A:职务规范；工作安排表；规则订定之前订出一个框架，将建议纳入检讨后制订出来，(达成共识，全员)传阅签名！Q:部门职责是否与个人分工有机街接？(每一职责均有人担当)A:明确的考核制度(规范)，包含出勤、6S、良率、报废、台车、作业LOSS、教育传承、设备故障、QCS、纪律、工作配合度等方面作了明确的规定Q:各职级的代理制度是否完善？(当事人不在时，其职责是否顺畅覆行？)A:工作安排表明确代理人；制订出被代理人/代理人责任30/70%责任制,沟通渠道Q:内部沟通机制与流程是否顺畅?A:同心会：坚持每天开同心会(5-10分钟)，要求每个同仁都要参加；助工、K/P轮流主持同心会。A:宣导资料列印传阅签名公司的一些政令、工作上的要求或别单位出现的纪律问题、工伤等，列印出来给大家传阅,签名。A:交接本传阅签名组内交接本要求每个人传阅签名，以及时了解信息；交接本上设回复栏要求相关的人要回复。A:白板书写开同心会时将重要的事情及需要完成的工作写在白板，以提醒并要求完成后及时回复，强化目视管理效果。A:LINE助工责任制有一些临时的事情，K/P同仁因作业未及时看到白板，这时候就要求线长负责通知到！,第二部分：心得分享,激励机制Q:是否有建立适合于单位内部的激励机制?A:考核倾斜，不打平均主义，夜班有明确的换休制度，制作换休卡，能起到良好的人员放松作用。教育训练Q:新进/在职人员训练如何实施?A:完整的新进人员训练办法（含训练项目、谁负责、多少时间、教材、如何考核是否合格-心得报告），LINE助工负责，他没学好LINE助工要考核A:在职培训则采轮岗方式进行，作业员是每天都轮岗，助工是每年一次轮换，在职人员均为多能工变更管理Q:当有变更发生时,是否能在第一时间点传达至相关人员?变更发生时是否对人员作业进行教导?A:TCN要求同仁阅读签名；设备上(当然是设定数据可调整)都有一张设定变更记录表，要求工程师将变更的内容记录，签上名字；,第二部分：心得分享,“抓反复、反复抓”为什么同样的不良现象会反复的发生？其根源是基础管理工作薄弱，服从标准的工作意识淡薄(这就是为什么我们不按SN规范操作)，把工作标准弃之脑后，使已有的管理制度失去制约作用，导致解决过的问题又“复辟”，这就要通过不断的“抓反复、反复抓”来杜绝。120%的执行力要通过成效确认来检定，个别同仁遵守规范的自觉性比较差，若工作只布置不检查，便不可能形成良好的循环，也不可能达到预期的效果。,个人管理心得,第二部分：心得分享,台车不良统计改进：之前：都是以保养人为单位统计，只能统计到保养人某一时段内台车保养成效，但是不能很有效持续反馈某一部台车品位、运行状况；改进：以一部台车为单位统计，持续对该台车一周、月、季度、年的不良状况进行统计，以指导保养改进！,统计技术,第三部分：未来改进方向及愿景,统计前制程不良：因制程特性响，抽气制程易受前制程的波动影响(炉爆)；改进：统计前制程会影响本制程的不良，并于周、月报体现，反馈给前制程，提供改善方向；,统计技术,第三部分：未来改进方向及愿景,透过体系DELL化质量管理模式的深入开展，借助QSA、QPA、JQE及IPQC第三方管理机制的建立使作业得到落实、品位不