IT软件项目人力资源管理概述课件(PPT 88页).ppt

Page1,IT软件项目人力资源管理,Page2,第12章IT软件项目人力资源管理,12.1软件开发项目人力资源管理概述12.2软件开发项目团队管理12.3软件开发项目人力资源平衡12.4软件开发项目组织形式,Page3,12.1软件开发项目人力资源管理概述,在软件项目中，对完成项目目标有重要影响的因素主要有人员、工作程序和技术，但起至关重要作用的还是人员，具有熟练技能和专业知识的人员是项目成功的关键。对任何一个软件开发项目，都需要根据具体的要求获取相应的人员，或进行培训使其具备完成软件项目任务所需的知识和技能。在软件项目管理中，激发和保持人员的工作热情和积极性是非常重要的。,Page4,12.1.1软件开发项目人力资源管理的基本概念,1项目人力资源管理的定义项目人力资源就是所有与项目有关的人及其能力的综合。项目人力资源管理就是通过不断获得项目所需要的人员，并将其整合到项目团队中而融为一体，使其与项目团队紧密配合，激励并保持他们对项目的忠诚和奉献精神。,Page5,2项目人力资源管理的目的,项目人力资源管理的目的就是调动所有项目干系人的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。根据项目的目标、项目活动进展情况和外部环境的变化，采用科学的方法，对项目团队成员的思想、心理和行为进行有效的管理，充分发挥他们的主观能动性，实现项目的最终目标。,Page6,3项目人力资源管理的基本活动,项目管理涉及所有的项目干系人，主要过程包括：组织计划编制、人员获取、团队建设3个阶段9项基本活动。,Page7,4软件项目人力资源管理的关键,软件项目人力资源管理的关键是人力资源研究。原因：在软件开发项目中，程序员的生产效率是成本的关键因素，对人力因素的理解能有效帮助找到提高生产率的必要方法和技术。计算机系统是被人使用的，如果在设计系统时，没有考虑员工的能力和不足，就不可能使他们很好地应用工具去开发出优秀的产品。因此，为了更好地开发软件产品，必须对人力资源进行研究。,Page8,5软件开发项目中人员的工作方式团队,软件开发是一个独立的、富有创造性的工作。随着软件规模的增大，软件开发项目中人员的工作都是以小组或团队的方式进行。即大多数软件工程师都是在一个小组或团队里工作，相互交流、协同工作，小组的规模有大有小。在项目团队中，每个软件开发人员仍然常常作为一个小组的一员进行着相对独立的工作完成自己所承担的软件开发部分，所以一个项目的成功，首先必须是项目团队的每个成员的成功；其次是项目团队成员协作的成功。,Page9,12.1.2软件开发项目人力资源结构,（1）人力资源自然结构人力资源自然结构是以人的自然生理属性来进行的人力资源配置。包括人力资源的性别结构和年龄结构。人力资源性别结构和年龄结构是项目人力资源队伍最基本、最一般的属性。,Page10,（2）人力资源文化结构,人力资源文化结构是以受教育程度来考察的人力资源组合情况。受教育程度可分为博士、硕士、大学、大专、高中、中专、初中和小学等不同文化程度。项目人力资源文化结构就是项目中具有各种不同文化程度的员工数量及其在项目人力资源总量中所占的比例。它反映了项目拥有的智力情况，表明项目的人力资本存量。,Page11,（3）人力资源专业技能结构,人力资源专业技能结构是以专业职称、技术等级而进行的人力资源组合。项目人力资源专业技能结构是指不同级别的专业职称和技术等级的人员数量及其占项目人力资源总量的比重，它明显地反映出项目的技术实力。,Page12,（4）人力资源业务或工种结构,人力资源业务或工种结构是指以业务类型或工种组合配置的人力资源结构。项目是由一定数量和比例的不同工种的工人、工程技术人员、管理人员、服务人员及其他人员组成。管理人员、工程技术人员和技术工人是构成企业人力资源的主体，这一结构是项目有效运行的基本的人力资源结构。生产人员和非生产人员的数量及其构成比例，也是项目人力资源的基本结构。,Page13,12.2软件开发项目团队管理,12.2.1项目团队项目团队是指由一定数量的个体（包括公司内部人员、供应商、承包商、客户等）组成的集合。通过将具有不同潜质的人组合在一起，形成一个具有高效团队精神的队伍来进行软件项目的开发。,Page14,1团队的特点,个体成员有共同的工作目标；成员需要协同工作，即某个成员工作需要依赖另一个成员的成果。团队开发是发掘作为个体的个人能力，然后发掘作为团队的集体能力。当一组人称为团队的时候，他们应该承诺为一个共同的目标工作，每个人的努力必须协调一致，而且能够愉快地在一起合作，从而开发出高质量的软件产品。,Page15,2成功团队的特点,团队的目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献；团队组织结构清晰，岗位明确；有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效；项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，其结果应公正、公开、赏罚分明；组织纪律性强；相互信任，善于总结和学习。,Page16,3项目团队的个性因素（1）,（1）面向任务型这种类型的人员被工作本身所激励。在软件项目里，他们是那些被挑战软件开发智能所激励的技术人员。面向任务型的人通常将自己描述成自负的、足智多谋的、冷淡的、性格内向的、好斗的、竞争的和独立的。,Page17,3项目团队的个性因素（2）,（2）面向自我型这种类型的人员主要被自我的成功所激励。他们把软件开发看成是实现自我的目标，获得成功也就意味着他们可能获得从软件技术开发上升到管理岗位的机会。面向自我型的人通常将自己描述成不妥协的、固执的、好斗的、喜欢竞争的、性格内向的和嫉妒的，喜欢独自工作。,Page18,3项目团队的个性因素（3）,（3）面向合作型这种类型的人员主要被同事的存在和活动所激励。如果软件工程师更加以用户为中心、更加面向合作，会对软件开发更有好处。面向合作型的人通常将自己描述成不好斗的、对自治、成功需求少的、善解人意的和有帮助的，更喜欢在一个团队中工作。,Page19,团队成员的个性对团队的影响,通常每个人的动机都是由以上3种元素共同组成的，但总有其中一种元素占主导地位。个性并不是一成不变的，它是一个动态发展的过程。男性倾向于面向自我，女性更倾向于面向合作。如果在一个团队里工作的个人都属于同一类性格，团队很难成功，因此，最成功的团队应该是由所有类型的人组成，并团队领导应该是面向任务型的。因此，项目人力资源管理工作中必须注意团队的构成，选择性格互补的成员构成团队比单纯选择那些有能力的人员构成团队生产率高，成功的机率大。,Page20,12.2.2项目团队领导和团队忠诚度,1团队领导项目经理软件开发项目团队的领导通常称为项目经理，项目经理的工作能力在很大程度上决定软件项目的成功与否。项目经理作为团队领导对团队成员有着重要的影响，同时，项目经理具有一定的权力，权力与影响是息息相关的，而且权力比影响力更强烈，是团队成员不得不执行的。权力通常用来改变成员的行为。,Page21,（1）项目经理对团队成员的基本影响因素,权力：发出命令的正当等级权力；任务：感知到的项目经理影响员工后来工作分配的能力；预算：感知到的项目经理授权他人使用自由支配资金的能力；提升：提拔员工的权力；资金：给员工涨工资和增加福利的权力；,Page22,（1）项目经理对团队成员的基本影响因素,处罚：感知到的项目经理实施处罚的能力；工作挑战：根据员工完成一项特定任务的喜好来安排工作的能力，这是一个内在的刺激因素；专门技术：感知到的项目经理所具有的其他人觉得重要的一些专业技术知识；友谊：项目经理和其他人之间建立良好人际关系的能力。,Page23,（2）项目经理可以使用的主要权力,项目经理可以使用的主要权力有5种：强制力：指使用或者威胁使用惩罚和其他强制手段强迫团队成员做他们不想做的事情；合法权力：指在正式授权的基础上让团队成员进行工作的权力，这种权力与基于权威的影响力相似；专家权力：指利用个人知识和技能使团队成员改变其行为；,Page24,（2）项目经理可以使用的主要权力,奖励权力：指使用一些激励活动来诱导团队成员去工作，奖励包括现金、地位、物资、认可度、特殊工作任务等使团队成员满意的手段；感召权力：指建立在个人感召力基础上的影响力。,Page25,2团队的忠诚度,一个好的团队，成员应该是很忠诚的。团队成员能够识别团队的目标和其他团队成员，将团队建设成为一个实体，而不受外界的干扰。团队的忠诚度意味着在做决策和接受做出的决策方面有一种保持一致性的能力。成员把团队看得比个人重要，团队成员之间通过相互的支持和帮助能够适应变化的环境。,Page26,2团队的忠诚度应注意的问题,当团队团结并结合成为一个紧密的环节时，也存在一些不利的地方，主要有以下两个方面：（1）可能存在对团队领导变化的抵制。如果团队的领导需要替换，而新的领导不是团队成员时，团队成员很可能会紧密团结起来抵制新的领导，因为团队的忠诚度冲淡了团队其他方面的考虑，团队成员会花时间来抵制这种变化而使生产率降低。,Page27,2团队的忠诚度应注意的问题,（2）可能存在“集体思维”。所谓集体思维就是团队成员的批判机构被团队忠诚所冲淡的一种状态，思维被对团队规则和决策的忠诚所取代。例如，大多数人同意的任何建议都可能被采纳而没有充分考虑是否还有其他的建议。因此，项目团队管理中既要重视团队的忠诚度，又要避免团队忠诚带来的不利因素。,Page28,12.2.3项目团队的建设,1项目团队建设定义团队建设是指将一组人员组织起来实现项目目标的过程，它是一个持续不断的过程，是项目经理和项目团队的共同职责。团队建设应能创造一种开放和自信的气氛，使团队成员有认同感，强烈希望为实现项目目标做出贡献。项目经理在团队建设中的责任：应确保团队成员之间能经常相互交流沟通，并为促进团队成员之间的社会化创造条件。,Page29,2选择人员,创建团队的第一项工作就是选择项目人员项目人员的选择原则根据项目的需要，参考项目计划进行人员编制，必要时可以招聘相应岗位的人员，并对其进行相应的培训将选择的人员安排到合适的岗位对选择人员在各自的岗位上的工作进行业绩考评，并可将考评的结果与报酬和升迁联系在一起。,Page30,常见的一些项目角色,（1）项目经理（2）系统分析员（3）系统设计员（4）数据库管理员（5）支持工程师（6）程序员（7）质量保证工程师（8）业务专家（用户）（9）测试人员,Page31,3项目团队的建设和发展,（1）形成期形成期是团队发展进程中的起始阶段，它促使个体成员转变为团队成员。项目经理要进行团队的指导和构建工作，使项目明确方向，讨论项目团队的组成及成员角色，还要进行组织构建工作。团队成员表现出积极的愿望，急于开始工作。但由于个人对工作本身和个人相互之间的陌生，这个阶段团队几乎没有实际工作进展。,Page32,（2）震荡期-1,项目目标更加明确，团队成员开始运用各自技能着手执行分配到的任务，工作开始缓慢推进。在震荡期，成员开始着手工作，项目经理仍会指导成员的工作，团队成员有时也会开始不满意完全依靠项目经理的指导或命令来工作，他们会在这一时期利用一些基本原则来考验项目经理的缺点及灵活性。,Page33,（2）震荡期-2,在震荡期，会产生一些冲突，导致气氛紧张，需要为应付及解决矛盾达成一致意见。项目经理要接受及容忍团队成员的任何不满，项目经理应该创造一个理解和支持的工作环境，允许团队成员表达他们所关注的问题。在震荡期，产生矛盾是正常的，但项目经理不能通过压制来使矛盾消失，否则，如果不满不能得到解决，就会不断聚集，最终可能导致团队持久的震荡，将项目的成功置于危险之中。,Page34,（3）正规期-1,团队成员之间、团队与项目经理之间的关系已经确立，绝大部分个人矛盾得到解决；项目团队接受了特定的工作环境，项目规程得以改进和规范化，控制及决策权从项目经理移交给了项目团队；团队凝聚力开始形成，有了团队的感觉，每个人都觉得自己是团队的一员，同时也接受其他成员作为团队的一部分。,Page35,（3）正规期-2,在正规期，每个成员为取得项目目标所做的贡献得到认同和赞赏。在这一时期，项目经理应尽量减少直接的指导性工作，而应当给予更多的支持，当团队工作进展加快、效率提高时，项目经理对项目团队所取得的进步应及时予以表扬。,Page36,（4）表现期,在表现期，项目团队成员工作积极，为实现共同的项目目标而努力。团队的工作绩效非常高，有集体感和荣誉感，每个团队成员都会意识到为项目工作的结果是使他们获得事业上的发展。在表现期，项目经理可以完全授权给团队，其工作重点是帮助团队执行项目计划，并对团队成员的工作进程和成绩给予考评和表扬。,Page37,4团队建设中可能遇到的问题,在团队建设过程中，即使经历团队建设的4个阶段而建立起来的优秀团队，仍然会出现一些冲突，这在巨大的工作压力下是难免的。因此，冲突是难免的，关键是解决冲突。冲突的好处是暴露问题，展开讨论、澄清思想、寻求新的方案；冲突的坏处是控制不好会破坏沟通、破坏团结、降低信任。,Page38,影响团队有效工作的因素（1）,目标不明确角色和职责不明确项目的结构不健全缺乏工作投入缺乏必要的沟通领导工作不力项目团队成员的流动不良行为,Page39,5项目团队成员的培训,通过对项目成员的培训，可以提高项目团队的综合素质、工作技能和技术水平。通过提高项目成员的本领，可以提高项目成员的工作满意度，降低团队成员的流动比例和人力资源管理成本。针对项目的一次性和制约性（主要是时间的制约和成本的制约）特点，对于项目成员的培训主要采取短期性的、片断式的、针对性强、见效快的培训。,Page40,项目团队成员培训形式,（1）岗前培训主要对项目成员进行一些常识性的岗位培训和项目管理方式等培训。（2）岗上培训主要根据开发人员的工作特点，针对操作中可能出现的实际问题，进行特别的培训，多偏重于专门技术和特殊技能的培训。,Page41,6团队的激励,（1）激励激励就是调动人的工作积极性，把潜力充分发挥出来。激励的实质就是根据人们尚未满足的需求情况，为人们设置一定的目标，通过目标导向形成有利于组织的动机，并按组织所需要的方式行动。,Page42,（2）激励因素,激励因素是指诱导一个人努力工作的东西和手段。激励因素可以是某种报酬或者鼓励，也可以是职位的升迁或者工作任务和环境的变化；激励因素是一种手段，用来调和各种需要之间的矛盾，或者强调组织所希望的需要而使它比其他需要得到优先的满足。激励因素是影响个人行为的东西。,Page43,激励因素分类,对不同的人，甚至是同一个人，不同的时间和环境下，能产生激励效果的手段和东西也一定不同。物质激励精神激励参与感发展机遇,工作乐趣荣誉感,Page44,12.2.4项目团队的冲突管理,1团队冲突根源（1）（1）工作内容：关于如何完成工作、要做多少工作或者以怎样的标准完成工作，项目团队成员会有不同的意见，从而导致冲突。（2）资源分配：冲突可能会由于分配给某个成员从事某项具体工作的任务，或者因为某项具体任务分配的资源数量多少而产生。,Page45,1团队冲突根源（2）,（3）进度计划：冲突可能来源于对完成工作的次序及完成工作所需时间的不同意见。（4）项目成本：项目进程中，经常会由于工作所需成本的多少产生冲突。（5）先后次序：当一个成员同时被分配在几个不同项目中工作，或者当不同成员需要同时使用某些有限的资源时，就可能会产生冲突。,Page46,1团队冲突根源（3）,（6）组织问题：有各种不同的组织问题会导致冲突，特别是在团队发展的震荡阶段。冲突也会由于项目中沟通的缺乏，或者缺少信息交流以及无法及时做出决定等情况而产生。（7）个体差异：由于项目团队成员在个人价值及态度上的差异而在他们中间产生冲突。,Page47,2团队冲突的影响（1）,（1）如果处理得当，冲突会产生有利的因素。主要表现在以下几个方面：冲突能将问题暴露出来，及早得到重视和解决；冲突能引发讨论，澄清成员的观念，迫使成员寻求新的解决方案和方法；冲突可以培养人们的创造性，更好地解决问题。,Page48,2团队冲突的影响（2）,（2）如果处理不当，冲突会对项目团队产生不利的影响。正确解决冲突的主要原则：营造良好的氛围，控制情绪，建立友善信任的环境；正视问题，换位思考，愿意倾听别人的意见；相互间积极沟通，交换意见，寻找分歧所在；对冲突问题放弃原有观点，重新思考；意见力争达成一致，尽力得到最好和最全面的方案。,Page49,3冲突处理的方法,冲突处理常用的方法有：回避或撤退竞争或逼迫调停或消除妥协合作、正视和解决问题,Page50,（1）回避或撤退,这种方法就是卷入冲突的人们从这一情况中撤出来，避免发生实际或潜在的争端。这是一种消极的方法，例如，冲突产生，一方回避、沉默。它会使冲突积聚起来，并在以后逐步升级。,Page51,（2）竞争或逼迫,这种方法就是把冲突当作一种争胜败的局势，他们认为在冲突中获胜比人们之间的关系更有价值。通常在这种情况下，人们会使用权力来处理冲突。利用这种方法处理冲突，会导致人们的怨恨心理，恶化工作气氛。,Page52,（3）调停或消除,这种方法就是尽力在冲突中找出意见一致的方面，最大可能地忽略差异，有可能伤害感情和协作的话题不予讨论。这种方法认为，人们之间的相互关系比解决问题更重要，这种方法能缓和冲突，但并未彻底解决问题。,Page53,（4）妥协,这种方法就是团队成员寻求一个调和折衷的方案，他们着重于分散差异，项目团队寻求一种方案，使每个成员都得到某种程度的满意。但这种方法并非一个很可行的方法。,Page54,（5）合作,这种方法就是使团队成员直接正视问题，寻求一种双赢的结局。这种方法既正视问题的结局，也重视人们之间的关系，每个人都以积极的态度对待冲突，并愿意就面临的冲突广泛交换意见。把异议、问题暴露出来，互相交换观点，使每个人都可能会愿意放弃或重新界定自己原有的观点、意见，以便形成一个最佳方案。,Page55,处理冲突的5种方法之间的关系,Page56,4冲突处理的结果,Page57,12.3软件开发项目人力资源平衡,12.3.1人力资源计划的基本原则1人员进度权衡定律Putnam的估算软件开发工作量公式：其中：E是以人年为单位的工作量；S是以LOC为单位的源代码行数；C是技术因子；t是以年为单位的耗费时间。,Page58,2Brooks定律,Brooks定律：向一个已经拖延的项目追加新的开发人员，可能会使该项目完成得更晚。Brooks从另一个角度说明了“时间与人员不能线性互换”的原则。Brooks定律给出了当开发人员以算术级数增长时，人员之间的通信将以几何级数增长，从而可能导致软件开发效率“得不偿失”的结果。,Page59,3Norden-Rayleigh曲线,浪费的人力不足的人力过剩的人力,人力,时间,开发起点,Page60,12.3.2人力资源计划的平衡,软件开发项目的人力分配大致符合Norden-Rayleigh曲线分布，呈现出前后用人少、中间用人多的状况。但是，系统开发人员并不容易得到。因此，在制定人力资源计划时，就要在基本按照上述曲线配备人力的同时，尽量使某个阶段的人力稳定，以确保在整个项目期内人员的波动不要太大。这一目标被称为“人力资源计划的平衡”。,Page61,人力资源计划平衡实例,软件项目“学生成绩管理系统”软件条件由于系统较小，采用原型法开发参加该项目的每个成员均可完成各项任务，即项目成员之间是可以相互替代的。人力资源需求计划网络图如图10-5所示,Page62,图12-5人力资源需求计划网络图,Page63,（1）未采用项目管理方法,基于活动最早开始时间的人力资源计划图,Page64,基于活动最早开始时间的人力资源计划图,Page65,（2）采用项目管理方法,基于资源平衡的人力资源计划图,Page66,基于资源平衡的人力资源计划图,Page67,12.4软件开发项目组织形式,12.4.1组织结构定义项目组织是由一组个体成员为实现一个具体项目目标而协同工作的队伍。有多少软件组织，就有多少种具体人员的组织形式。项目管理中的组织结构可以总结为三种主要类型：职能型、项目型和矩阵型。,Page68,12.4.2软件开发项目组织形式,1职能型组织结构职能型组织结构是目前最普遍的项目组织形式。,Page69,（1）职能型组织结构的优点-1,以职能部门作为承担项目任务的主体，可以充分发挥职能部门的资源集中优势，有利于保障项目需要资源的供给和项目可交付成果的质量。职能部门内部的技术专家可以同时被该部门承担的不同项目同时使用，节约人力，减少了资源的浪费。,Page70,（1）职能型组织结构的优点-2,同一职能部门内部的专业人员便于相互交流、相互支援，对创造性地解决技术问题很有帮助。当有项目成员调离项目或者离开公司，所属职能部门可以增派人员，保持项目的技术连续性。项目成员可以将完成项目和完成本部门的职能工作融为一体，可以减少因项目的临时性而给项目成员带来的不确定性。,Page71,（2）职能型组织结构的缺点-1,客户利益和职能部门的利益常常发生冲突，职能部门会为本部门的利益而忽视客户的需求。当项目需要多个职能部门共同完成，或者一个职能部门内部有多个项目需要完成时，资源的平衡就会出现问题。,Page72,（2）职能型组织结构的缺点-2,当项目需要由多个部门共同完成时，权力分割不利于各职能部门之间的沟通交流、团结协作。项目成员在行政上仍隶属于各职能部门的领导，项目经理对项目成员没有完全的权利，项目经理需要不断地同职能部门经理进行有效的沟通以消除项目成员的顾虑。,Page73,2项目型组织结构,Page74,（1）项目型组织结构的优点-1,项目经理对项目可以全权负责，可以根据项目需要随意调动项目组织的内部资源或者外部资源。项目型组织的目标单一，完全以项目为中心安排工作，能够对客户的要求做出及时响应，有利于项目的顺利完成。,Page75,（1）项目型组织结构的优点-2,项目经理对项目成员有全部权利，项目成员只对项目经理负责，避免了职能型项目组织结构中项目成员处于多重领导、无所适从的局面，项目经理是项目的真正、唯一的领导者。组织结构简单，项目成员直接属于同一个部门，彼此之间的沟通交流简洁、快速，提高了沟通效率，同时也加快了决策速度。,Page76,（2）项目型组织结构的缺点-1,每一个项目型组织，