08管理学 个体.ppt

ByYeHongChun2008,1,PART4领导,8.个体和团体行为的基础9.认识工作团队10.激励和奖励员工11.领导与信任12.沟通与人际交往技能,ByYeHongChun2008,2,第8章,个体行为和团体行为的基础,8.1行为的解释和预测8.2个性8.3知觉8.4学习8.5团体行为的基础,ByYeHongChun2008,3,8.1行为的解释和预测,组织行为(organizationalbehavior，即员工在工作中的行为方式)涉及的问题就像冰山一样，并不是显而易见的。,ByYeHongChun2008,4,组织行为研究的重点一、个体行为。主要以心理学家的贡献为基础，包括个性、知觉、学习和动机等内容；二、团体行为。包括规范、角色、团队建设和冲突等内容。团体行为不等于个体行为的简单累加，因为个体在团体中的行为与单独一人时的行为不同。因此，不能仅仅从所观察到的群体行为就做出有关个体倾向的结论，也不能仅仅从我们所了解或猜测的个体倾向就做出有关群体行为的结论。,推荐书籍：2005年度诺贝尔经济学奖获得者托马斯谢林微观动机与宏观行为,ByYeHongChun2008,5,组织公民行为：指自愿性的个体行为，这些行为并没有得到组织中正式的报酬系统直接或明确的回报，而这些行为从总体上提升了组织的有效运作。态度：是个体对人、物、事的评价性陈述，反映了他的感受。态度的组成部分认知：个人持有的信念、意见、知识及信息，来自价值观情感：指态度的情绪或感受部分行为：以某种方式对人、物、事做出反应的意图，认知和情感能够导致行为后果,组织行为研究的目标：解释和预测行为,ByYeHongChun2008,6,态度与行为的一致性,涵义：人们倾向于保持各种态度之间、态度与行为之间的一致性，从而使自己显得理性和始终如一。当不一致时，就会出现认知失调，从而要消除不一致性(如前例关于作假账的问题)菲斯汀格的认知失调理论：指个体可能感受到自己的两种或更多态度之间不一致，或者行为和态度不一致；失调的任何形式都是令人不舒服的，个体将会试图减少这种不一致和不舒服，即寻求最小失调的稳定状态。减少失调的愿望由三个因素决定：造成失调的原因的重要性、个人认为他对这些原因的影响程度、失调可能隐含的报酬,ByYeHongChun2008,7,与工作相关的三种态度,工作满意度：指员工对于他的工作的一般态度；积极的态度，还是消极的态度？工作投入：指员工认同自己的工作、积极参与工作、认为自己的工作绩效对自我价值很重要的程度组织承诺：指员工对组织的忠诚度、认同度及投入的程度,ByYeHongChun2008,8,AB关系的度量(A=Attitude,B=Behavior),传统的观点：行为=f(态度)，如员工的满意导致高生产率改进的观点：行为=f(x1,x2,x3)x1=具体态度和具体行为(越具体越相关)x2=社会对行为的限制(社会或群体压力)x3=对态度的体验(对某事的经历，事非经过不知难)现在的观点(自我知觉)：态度=f(行为)人们倾向于为自己的行为寻找理由，而不是去做所谓“应该做的事情”。是员工的高生产率/高成就感带来高满意感，而不是相反！,ByYeHongChun2008,9,“态度”在管理中的应用,态度调查：探知潜在的管理问题改变员工的消极态度：了解根源态度的强度与期望改变的幅度：通常，公开表达的态度难以改变，覆水难收，“会而不议、议而不决”说服技巧：逻辑性、证据、语调、情感，以理服人,ByYeHongChun2008,10,8.2个性（或人格）,个性：个体拥有的反应方式及与他人交往方式的集合。个性的决定因素遗传：50%的影响(江山易改，本性难移；三岁看大，七岁看老)环境：成长的文化背景、早年的生活、家庭、经历(读万卷书、行万里路)情境因素：如突发事件性格决定命运(赫拉柯利特)；知人者智，自知者明(老子)。,ByYeHongChun2008,11,梅-布个性区分指标(Myers-BriggsTypeIndicator：MBIT),四个维度外向/内向(E/I)：衡量个体是倾向于外部的环境世界(E)还是内在的思想和情感世界(I)。认识/直觉(S/N)：描述个体是倾向于在事实信息基础上关注标准常规(S)还是关注整体并将各项事实相联系(I)。理性/感性(T/F)：反映个体评价信息是偏向于用分析的方式(T)还是以自己的价值观和信念为基础(F)。判断/理解(J/P)：反映个体对待外部世界的态度是倾向于完成任务(J)还是探索知识(P)。四个维度共形成16种不同的个性类型。不同成员的性格最好互补。该模型的主要缺陷在于缺乏证据来支持它的有效性。,ByYeHongChun2008,12,性格从四个维度考察个人的偏好：能量倾向：Extraversionvs.Introversion外向/内向接受信息：Sensingvs.iNtuition感觉/直觉处理信息：Thinkingvs.Feeling思考/情感行动方式：Judgingvs.Perceiving判断/知觉Energizing/Attending/Deciding/Living,性格理论如何对人进行分类？,ByYeHongChun2008,13,外向E,内向I,善于表达自由的表达情绪和想法听、说、想同时进行朋友圈大主动参与大家许多广度,通常保留情绪和想法不轻易流露先听，后想，再说固定的朋友静静反思个人少数深度,ByYeHongChun2008,14,感觉S,直觉N,明确、可测量细节、细致现实、现在看到、听到、闻到连续的重复享受现在基于事实、经验,可发明、改革风格、方向革新、将来第六感任意的变化预测将来基于想象、灵感,ByYeHongChun2008,15,性格理论理解活动思考与情感,想象一下：你是一个篮球队的队长，你必须选择一名队员荣称为“年度篮球先生”。最后有两个候选人：Josh和Tom。那么你倾向于：对于Josh：很明显，他是一个明星队员。虽然他还是一个低年级学生，但是他为球队赢得了许多分数，并使得全队获得年度金奖。虽然说Josh是天生的运动健将，但是他还是非常尽力地打好每场比赛。所以，出于公平起见，选择必须仅仅根据赛场表现来做出。否则，如果有偏袒，那么会开一个不好的先例。自然了，相信所有的人都会毫无异意地同意Josh获得这个荣誉。,ByYeHongChun2008,16,Tom虽然不是最佳的球手，但是他应该获得到这个荣誉。他付出了超出常人的努力去练习好球，他总是拿出150%的努力打好每一场比赛。在每一场比赛里，他都热情高涨，并且能够很好地鼓动其他的战友共同努力，发挥出最佳的战绩。虽然Tom是一个高年级学生，但是因为他家境问题，他高中毕业后要去找份工作做，而不能进入大学学习。所以，这次可能是他篮球生涯的结束，也是他唯一一次获得这样荣誉的机会。,ByYeHongChun2008,17,思考T,情感F,客观、公正批评，不感情用事清晰基于分析的关注事情和联系理智、冷酷头脑原则、规范情有可原、法不容恕,主观、仁慈赏识，也喜欢被表扬协调基于体验的关注人和关系善良、善解人意心灵价值、人情法不容恕、情有可原,ByYeHongChun2008,18,性格理论理解活动判断与知觉,今天是周日，你周一上午有个重要的考试。这时，你接到一个好朋友的电话，他/她约你今天晚上吃饭聚会。去还是不去，你如何决定？,ByYeHongChun2008,19,判断J,知觉P,按部就班随时控制明确规则和结构有计划、有条理快速判断、决定确定最终期限避免“燃眉之急”的压力,随遇而安不断体验确定基本方向灵活的、即兴的喜欢开放、获取好奇新的发现从最后关头压力中得到动力,.,ByYeHongChun2008,20,大五个性模型(Big-Fivemodel),*责任心是所用人的必备特质；销售人员须具有外向性和愉快性；创业者须有经验的开放性。,ByYeHongChun2008,21,情商,情商(emotionalintelligence，简称EI)指的是那些非知觉性的技巧、素质、能力的综合，这些因素影响一个人处理环境需求和压力的能力。情商的五个维度：自我意识(知道自己的感受)、自我控制(控制自己情绪及冲动的能力)、自我激励(面对困难和失败坚持不懈的能力)、移情(感受到他人情感的能力)、社交技巧(掌控他人情感的能力)。是情商而不是智商带来了高绩效；关系也是生产力！智商情商财商搜商。,ByYeHongChun2008,22,主要个性特质对行为的影响（一）,马基雅维里(Machiavelli，14691527年)是文艺复兴运动时期意大利影响最大的人文主义史学家，著有君王论(亦称霸术)。,1.控制倾向度(Locusofcontrol)内控型：认为自己可以控制命运，更会成功,更具创造性外控型：认为自己被外界的力量所左右2.马基雅维里主义(Machiavellianism)高：务实，保持情感距离，相信结果能替手段辩护；有权不用，过期作废成功的情景：需要谈判技能，重视结果的文化3.自尊(Self-esteem)高：相信自己的能力，不喜欢传统的工作，喜欢冒险低：对外界敏感，需要别人积极的评价，乐于取悦别人自尊与成功预期和工作满意度成正相关,ByYeHongChun2008,23,主要个性特质对行为的影响（二）,4.自我监控(Self-monitoring)：指个体根据外部环境因素调整自己行为的能力(见风驶舵)。高自我监控者具有很强的适应能力，在管理岗位上更易成功，可扮演互相冲突的角色。低自我监控者不易改变自己的行为，倾向于在各种环境中都表现出自己真实的性格和态度。5.风险偏好(propensityforRisk-taking):指个体把握机会的意愿，承担或规避风险的倾向性，它影响管理者做决策所需的时间及做决策之前所需得到的信息量不同的职业或岗位需要不同的冒险性快枪手还是慢工出细活？,ByYeHongChun2008,24,A型人格和B型人格,A型人格做事快节奏，焦虑对事情的进展感到不耐烦总是试图同时做两件以上的事情无法处理休闲时光着迷于数字，以每件事情的收益来衡量成功,B型人格没有时间紧迫感认为除非需要，不必表现自己的成就充分享受娱乐和休闲充分放松而不感到内疚,ByYeHongChun2008,25,个性与工作如何匹配Holland的个性-工作适应理论(personality-jobfittheory),ByYeHongChun2008,26,恭喜你！你获得了一次免费度假游的机会，有机会去下列六个岛屿中的一个。唯一的要求是你必须要在这个岛上呆满至少半年的时间。请不要考虑其他因素，仅凭自己的兴趣按一、二、三的顺序挑出你最想前往的3个岛屿。,霍兰德人格类型测试,ByYeHongChun2008,27,I：深思冥想的岛屿。有多处天文馆、科技博览馆及图书馆。居民喜好观察、学习，祟尚和追求真知，常有机会和来自各地的哲学家、科学家、心理学家等交换心得。,R:自然原始的岛屿。岛上自然生态保持得很好，有各种野生动物。居民以手工见长，自己种植花果蔬菜、修缮房屋、打造器物、制作工具，喜欢户外运动。,S：友善亲切的岛屿。居民个性温和、友善、乐于助人，社区均自成一个密切互动的服务网络，人们重视互助合作，重视教育，关怀他人，充满人文气息。,A：美丽浪漫的岛屿。充满了美术馆、音乐厅，街头雕塑和街边艺人，弥漫着浓厚的艺术文化气息。居民保留了传统的舞蹈、音乐与绘画，许多文艺界的朋友都喜欢来这里找寻灵感。,E：显赫富庶的岛屿。居民善于企业经营和贸易，能言善道。经济高度发展，处处是高级饭店、俱乐部、高尔夫球场。来往者多是企业家、经理人、政治家、律师等。,C：现代、井然的岛屿。岛上建筑十分现代化，是进步的都市形态，以完善的户政管理、地政管理、金融管理见长。岛民个性冷静保守，处事有条不紊，善于组织规划，细心高效。,ByYeHongChun2008,28,ByYeHongChun2008,29,霍兰德的个性-工作适应理论说明了什么？,个体在个性（或人格）方面存在本质差异；工作也存在不同类型。个体可能同时具备六种个性类型中的几个，不过以其中一个作为主导。员工对工作的满意度以及辞职的倾向性取决于个体的个性与工作环境的匹配程度。当个性与职业相匹配时，工作满意度最高，流动率最低。显然，用人要考虑到是否能发挥个体在个性上的优势，也要考虑员工个性之间的互补。,ByYeHongChun2008,30,8.3知觉,知觉(perception)：个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程。“仁者见仁，智者见智”。每个人解释自己看到的现象并称之为事实，而不是真正的事实。知觉过程：,ByYeHongChun2008,31,影响知觉的因素,知觉者：态度、个性、动机、兴趣、利益、经验、期望知觉对象：大小、运动、声音、色彩、新奇、远近、背景关键是引人注目的特征情景因素：时间、地点、光线、温度、社会环境,那个女人是真实的还是拼图里的？,ByYeHongChun2008,32,这幅图象是静的还是动的？,ByYeHongChun2008,33,这幅图象里有几个黑点？,ByYeHongChun2008,34,这幅图象里面的横向线条是平行的吗？,ByYeHongChun2008,35,弗雷泽螺旋,ByYeHongChun2008,36,三个正方形,ByYeHongChun2008,37,我们很容易被现象欺骗和误解现象！因此，对于员工的言行来说，一定要谨慎对待！,ByYeHongChun2008,38,管理者如何评判员工,观察人时，我们试图解释为什么他们以某种方式行动；对于个体行为的知觉和判断很大程度上受我们对个性内在特征所做假设的影响。归因理论(attributiontheory):对他人特定行为产生的原因做出解释，判断其行为是内因或外因。考虑三要素：独特性(环境的影响)、一致性(其他人的表现)、一贯性(行为的频次)。,ByYeHongChun2008,39,归因失真,基本归因错误：我们对其他人的负面行为做判断时，倾向于低估外部因素的影响，高估内部或个人因素的影响；对正面行为做判断时，则倾向于高估外部因素的影响，低估内部或个人因素的影响。例如：上级常常把业绩不佳归因于下属的懒惰而不是竞争对手的实力太强；自利偏差：个体倾向于把自己的成功归因于自己的能力或努力(内部因素)，而把失败归因于运气或别人的因素(外部因素)；我们心情好时，对于别人的祝贺认为是真诚的；心情不好时，则认为是别有用心的。,ByYeHongChun2008,40,对人知觉的捷径,选择性知觉:根据观察者自身的兴趣、态度、经验和背景有选择性地接受信息并作出判断；假设相似性:将自身喜爱的特点归因到其他人身上的倾向；刻板模式:以某人所在群体的特征为基础来判断个体，但是很多模式印象缺乏事实根据；晕轮效应:以个体的某个显著特征(如外貌或名气)来形成总体印象,“盛名之下，其实难副”；自我实现预言(或pygmalioneffect):人们以一定的方式知觉他人，反过来，他人便会以与知觉相一致的方式有所表现；列子疑邻偷斧,ByYeHongChun2008,41,晕轮效应(光环效应),2001年秋季，“911事件”之后不久，布什总统的整体支持率陡然升高。这本没有什么好奇怪的，因为当时美国人都和总统紧密团结在一起，但是美国人对布什总统经济政策的支持率也同步从47%上升到60%。不管我们喜不喜欢他的经济政策，我们都没理由相信他的经济政策在短短几周之内会突然有所改善。美国公众给他们的总统周围套上了光环，因此对他的全部策略都大加赞许。在很多人看来，承认他们的总统在国防上做得不错，经济上却有些失策总有点别扭，倒是认为他两方面都成绩斐然比较好接受。,ByYeHongChun2008,42,晕轮效应(光环效应),2005年10月，公众对伊拉克战争的支持开始下降，“卡特里娜”飓风袭击又余波未平，此时布什总统的总体支持率从2005年8月的41%下降到10月的37%。有意思的是，在每项具体问题的民意调查中，布什总统的得分也都相应下降：经济政策方面从8月的37%降到了10月的32%；伊拉克问题方面则从38%下降到32%；反恐问题从54%下降到46%。当被问到他们认为布什总统有没有领导才能时，只有45%的人认为有，而8月时这项指标足足有54%。所有的指标竟然都平行下降。晕轮效应：一荣俱荣，一损俱损！,ByYeHongChun2008,43,皮格马力翁效应,皮格马力翁是古代塞浦路斯的国王，善于雕刻。他对自己雕刻的一个少女雕像充满了热情和希望，竟使这座雕像活了起来。心理学家罗森塔尔和雅各布森从这个故事中推出了“皮格马力翁效应”。意思是说，对一个人传递积极的期望，就会使他进步得更快，发展得更好。位于美国俄亥俄州的RMI公司曾一度生产滑坡，工作效率低下，利润上不去。后来公司总部派了一个新经理丹尼尔。他上任后，在工厂里到处贴上这样的标语：“如果你看到一个人没有笑容，请把你的笑容分些给他”、“任何事情只有做起来兴致勃勃，才能取得成功”标语下签着丹尼尔的名字。平时丹尼尔总是春风满面，笑着同工人打招呼，认真征询工人的意见，全厂2000多名员工的名字他都能叫得出来。在他的笑脸管理下，3年后，工厂没有增加任何投资，生产效率却提高了80%。,ByYeHongChun2008,44,知觉对管理实践的影响,招聘面试：防止第一印象错觉,汉武大帝东方朔绩效评估：主观性错误，防止对内外因区分不清自我实现预言：人们的期望而不是现实可能会决定他们的行为，因此鼓舞士气比创建物质条件更重要,ByYeHongChun2008,45,8.4学习,学习:由于经验而产生的任何相对长久的行为改变。行为的变化表明了学习的发生；学习的行为结果是持久的；仅仅是思维或态度发生变化，但若没有行为变化，则不能称之为学习；学习包含某种类型的经验(直接的或间接的)；学习的结果不一定是好的，“近朱者赤、近墨者黑”。,ByYeHongChun2008,46,经典条件反射理论,巴浦洛夫关于“狗的唾液”试验：食物、铃声、分泌唾液之间的关系食物(无条件刺激物)分泌唾液(无条件反射)建立食物与铃声的联系铃声(条件刺激物)分泌唾液(条件反射)“望梅止渴”、“一朝被蛇咬、十年怕井绳”,ByYeHongChun2008,47,操作性条件反射理论,主要是哈佛大学心理学家斯金纳(B.F.Skinner)的贡献行为=f(结果)通过学习，人们希望获得想要的，回避不想要的；操作性行为指的是主动或习得的行为，而不是被动或先天的行为；若某些行为获得满意的结果，则增加行为频率(积极强化)，否则行为重复的可能性下降,ByYeHongChun2008,48,社会学习理论,社会学习：通过观察和直接经验两种途径进行学习事非经过不知难；榜样的力量是无穷的；社会学习理论是操作性条件反射理论的拓展，也认为结果是行为的函数，但也承认观察性学习的存在与学习过程中知觉的重要性；人们根据自己对客观结果的感知和解释做出反应，而不是根据客观结果本身，即：行为=f(感知的结果),ByYeHongChun2008,49,行为塑造（强化理论）,行为塑造的四种方式积极强化：给好的行为以奖励；消极强化：终止或逃避不愉快事件；消除：不强化(如忽视)某种行为；惩罚：给不良行为以不愉快的结果；塑造行为技能的步骤辨别出那些对于员工的绩效有着显著影响的关键行为；建立绩效的底线；分析那些对绩效及其结果起作用的因素；制定塑造的战略；应用合适的战略；衡量发生的变化；强化理想的行为。,ByYeHongChun2008,50,学习理论的应用：工资制度设计、训导、培训、导师制度、自我管理；管理者应该知道员工是以他们为榜样的，所以老板一定要第一个上班，上班第一件事千万不要开会；从现在开始就应用行为塑造理论管理各种关系。,ByYeHongChun2008,51,8.5团体行为的基础,团体中所有个体的行为并不等于团体中每个个体行为的简单累加；个体在团体中的行为也不同于独自一人时的行为；团体：为实现某个特定目标，两个或两个以上相互影响、相互依赖的个体的集合。团体的分类：,ByYeHongChun2008,52,管理名言长时间融入群体行动的人，不久就会发现或是因为在群体发挥催眠影响的作用下，或是由于一些我们无从知道的原因自己进入一种特殊状态，它类似于被催眠的人在催眠师的操纵下进入的迷幻状态。有意识的人格消失的无影无终，意志和辨别力也不复存在。群体中的个人不但在行动上和他本人有着本质的差别，甚至在完全失去独立性之前，他的思想和感情就已经发生了变化，这种变化是如此深刻，它可以让一个守财奴变得挥霍无度，把怀疑论者改造成信徒，把老实人变成罪犯，把懦夫变成豪杰。群体在智力上总是低于孤立的个人，但是从感情及其激起的行动这个角度看，群体可以比个人表现得更好或更差，这全看环境如何。一切取决于群体所接受的暗示具有什么性质。摘选自法古斯塔夫勒庞乌合之众,ByYeHongChun2008,53,管理名言立法者的权力无限制这一观念，部分地是人民主权和民主政治的结果。它又由于下面这种信念而得到加强，这种信念是:只要政府的一切行动都经过立法机关正式授权的话，法治就会被保持下去。然而，这是对于法治意义的完全的误解。法治和政府的一切行动是否在法律的意义上合法这一问题没有什么关系，它们可能很合法，但仍可能不符合法治。某些人在法律规定上有权按他的方式去行动，但这并没说明法律是否给他权力采取专断行动，或法律是否明白地规定他必须如何行动。很可能，希特勒是以严格的合乎宪法的方式获得无限权力的，因而在法律的意义上说，他的所作所为都是合法的。但是，谁会因为这种理由而说，在德国仍然盛行着法治呢?摘选自英哈耶克通往奴役之路,ByYeHongChun2008,54,人们加入团体的理由,ByYeHongChun2008,55,群体行为的解释,图：群体行为模型,ByYeHongChun2008,56,a.群体的外部环境条件,组织战略权力结构正式规范组织资源人员甄选过程绩效评估和奖酬体系组织文化物理工作环境,群体是在一定的组织中进行活动的，因此会受到组织环境的影响！,ByYeHongChun2008,57,b.群体成员的资源,成员的能力：遗传育种学中的一般配合力和特殊配合力；把其他方面的能力视作纵向的高度，把协作能力视作横切面的面积，二者的乘积则可以看作一个员工个人价值的大小；成员的个性特点,ByYeHongChun2008,58,c.群体结构,正式领导:群体的正式领导者角色(role):是指人们对在某个社会单位中某个职位的个体所期望的一组行为模式；个体通常扮演多重角色，并且根据当时他们所属的团体调整自己的角色；当个体面对有分歧的角色期望时，就会产生角色冲突。规范(norms):群体成员共同接受的行为标准地位(status):是指在一个团体中的威望等级、位置或级别群体规模群体构成,ByYeHongChun2008,59,角色,角色的同一性：角色态度与角色行为的一致性角色知觉：对自己在某种环境中应该做出什么样的行为反应的认识角色期待：别人认为你在一个特定情景中应该做出何种行为反应心理契约：两个个体对彼此的角色期待的心理约定角色冲突：个体面临多种矛盾的角色期待时的心理困境,ByYeHongChun2008,60,规范,正式规范与非正式规范规范的一般类型与绩效有关的规范：产出水平、工作节奏、努力程度等群体成员形象规范：着装标准、行为标准等非正式的社交约定：社会交往规定从众(conforming)由于渴望被群体接受，个体倾向于按群体的规范行事，从而改变或放弃自己的态度和行为(P290页阿斯希德的团队顺从性试验，皇帝的新衣),ByYeHongChun2008,61,地位,地位与规范：高地位者倾向于偏离群体规范正式地位与非正式地位地位公平个体所感知到的地位与组织授予他的地位之间应该存在着一致性(鸠占鹊巢、昴鸡司晨),ByYeHongChun2008,62,群体规模,小团体完成任务的速度较快，大团体解决问题较好；小团体擅长信息处理，大团体擅长搜寻事实；团体懈怠(socialloafing)：随着团体规模的扩大，个体成员的贡献却往往下降了原因：群体责任分散；认为他人搭便车没有尽力；认为自己的贡献无法衡量解决：提供衡量个人努力程度的手段,防止“滥竽充数”奇数群体更有效：无僵局产生；5-7人较好,ByYeHongChun2008,63,d.群体互动过程,群体的有效性构成协同效应（synergy）,实际的群体有效性=潜在的群体有效性+过程增量-过程减量,正协同（1+12）,负协同（社会惰性）,ByYeHongChun2008,64,e.群体任务,ByYeHongChun2008,65,团体凝聚力,团体凝聚力(cohesiveness)：群体成员之间相互吸引并愿意留在群体中的程度影响团体凝聚力的因素群体成员在一起的时间(正)加入群体的难度(正)群体规模(负)群体成员的性别构成(女性能形成更高凝聚力)外部威胁(正)“打架亲兄弟”*若无力应对，则下降以前的成功经验(正),ByYeHongChun2008,66,团体凝聚力对生产力的影响,ByYeHongChun2008,67,案例1：如何管理销售明星？周长江是某经营部的渠道线路主管，负责渠道线路的日常管理和督导五名业代。周长江大部分时间与业代相处愉快，但属下一名业代李强却使他感到困扰。李强加入公司已有三年，具有很好的销售技巧和客户关系，每月的销量完成率都很好，在众多同事中的确十分突出，因此周长江对他颇为欣赏。由于李强觉察受到高层主管的重视，认为自己与其他同事不一样，开始出现一些违规行为，例如卖场的布置未能达到要求、不按规定的线路拜访客户、早上迟到、不准时参加早会。虽然如此，李强却能够完成每日的订单和每月的销量。其他业代看在眼里，除了向周长江投诉李强的工作态度外，也声称会效仿他的行为。对于李强近期的行为，周长江实在不能容忍。,ByYeHongChun2008,68,周长江于是找李强倾谈，并指出他的行为违反了公司规定，要求他解释原因。李强却向周长江表示：“反正我有这个能力，能把你下达的目标完成，我不一定要去拜访客户嘛。为什么一定要做那么多的工作呢？你不该如此计较。”周长江回应说：“虽然你的能力和销量完成情况较其他人好。但也不应该拥有特权，你必须顾及别人的想法。”李强说：“周主任，我当渠道业代都已三年了，说实话吧，我觉得自己的工作老是重重复复，没什么意思。我自己认为不是块当主管的料，就我的能力我已经做得不错了，每月的奖金都是五名业代中最高的。我也只能这样，对吗？”讨论：如果你是周长江，你会怎样管理李强这位明星？,ByYeHongChun2008,69,案例2：如何让团队重拾激情？2003年10月的一天，北京汇特云天信息有限公司的总经理费森迅在办公桌前查看财务部门统计上来的1-9月报表，在1-9月份，公司只完成了全年销售任务的60%，看来2003年的任务肯定是完不成了。虽然没法完成既定任务，但公司总体的销售额仍比上年有所增长，所以大部分员工不会感到有太多压力。不过，费森迅的思虑却从销售数字上跑到了更远的地方公司成立6年来，一直保持着50%的高增长率，这是第一次增长速度放缓。市场并没有发生太大的变化，那么问题出在哪儿呢？费森迅又想到了另一件事：几天前，来公司参观的几位朋友对他提出意见，公司的气氛过于安静、沉闷，不像IT企业，员工工作没有激情。这是费森迅从来没想过的问题，开始他并不以为然，办公室里自然应该很安静，才利于员工安心工作。但是现在联系到销售业绩增长莫名其妙地放慢，员工好像越来越缺乏动力，费森迅不由忧心忡忡起来。,ByYeHongChun2008,70,费森迅在自己亲手创办的公司里，努力营造平等、宽松，充满人性化的氛围，对于公司日常的经营，他笃信诚信稳妥的原则。在执行公司制度上，费森迅和员工一样遵守，从不搞特殊化。比如有一段时间，上班时间固定，每人要求打卡，作为总经理的费森迅也一样打卡，如果因为私事提早下班，也一样用红字记录时间，扣除