沟通的客体分析.ppt

,1,建设性沟通原则,信息组织原则Completeness,Clarify,Courtesy,Concreteness，Coherent恰当定位原则Problem-orientation,Self-explicitness/implicitness,Description,尊重对方原则Confirm,Dualcommnication,Discrepancy,2,联合化学公司（ROLEPLAY）,角色李明：项目经理；丁正予：38岁，任职15年；陈欣：女，硕士毕业，刚到公司中要求：A每个组确定三位学员分别担任李明、丁正予和陈欣；B其他组员担任导演和观察员；C根据背景材料，各组作模拟，并请观察员作评价，分别指出每位表现者的沟通策略和运用建设性沟通技能情况。,沟通的客体分析,浙江大学管理学院严进博士Yanjin,4,DISCUSS,背景：都市快报报道：杭州市某家在1998年5月的一天晚上发生名牌彩电爆炸，使得该用户在物质和心理两个方面受到较大的损失。该事件已经引起了媒体和市民的极大关注。另，钱江晚报也正派记者跟踪此事。问题：如果你是该彩电厂家驻杭州办事处的主任，碰到这种突发事件，如何处理？谈谈你的思路。,5,WHOARETHEY？WHATTHEYKNOWORNEED？HOWTHEYFEEL？HOWMOTIVATETHEM？,OBJECTIVEPOSITION,6,2000/3/23X市某电视台新闻评论部记者李某、都市快报记者范某等7人（其中2人为提供长话电话清单的用户）到电信局帐户中心，带该中心打印的一张主叫号码不详的长话清单。清单上不足1分钟的话单9张，通话时长为2秒、4秒各1张。他们认为用户不可能在如此短时间内进行通话。认为电信局多收了电话费，并要求作出解释。帐务中心业务科长作了接待并作了解释，内容主要有：交换机只有接到对方局的应答信号才开始计费；造成超短时话单的原因有多种，对方线路上是否有未知的终端设备（如FAX，录音电话、服务器等），或是办理了转移呼叫等业务，或是对方手滑电话刚拿起来就掉了。,CASE:XTELECOMBUREAU,7,记者李先生等对上述解释表示不能接受，并表示当天要弄个明白，并要求帐务中心提供相应资费文件。帐务中心与市场经营部联系后，请他们到市场部作进一步咨询。在市场部李先生等重复提问了有关超短时话费问题，向局方出示了清单，同时说，现在A大学107位教授就此事联名投诉（未出示联名投诉书），对那些不明不白多付的钱要有个说法。3/27，都市快报（范记者），某市电视台（李记者）等一些地方新闻媒体相继发表了题为“长话未接却收费，百名教授不理解”，“与教授一模一样，众百姓纷说长话收费”等新闻。从发表新闻中电信局得知记者们已经采访过教授们：“百位教授的代表人之一M教授举着电信局帐务中心打印的长话明细单说，我们有许多打通了没人接听的电话，被电信局收了费”；“这页单子上将近一半是超短时电话，谁会在3分钟之内连打4个只讲几秒种的长话呢？”；“投诉的100多位教授都有类似情况，偶尔出现一次还说得过去，如此频繁就不好解释了。一旁的N教授补充。但是，,8,至此A大学的107位教授还没有向X市电信局提出投诉。新闻出来后，引起了“南方周末”、中央电视台等多家媒体关注，4/2中央电视台记者到A大学进行采访；次日，央视记者会同X市电视台记者李、都市快报记者范等到X市电信局对超短时话单事宜作跟踪采访。X市电信局S副局长接受了采访。随后，中央电视台新闻调查、人民日报华东版、南方周末、X市地方报纸等媒体作了大量报道。南方周末刊出了有107位教授联合签名的投诉书；另有一些报刊在文章出现怀疑或暗示“在超短时话费上的收费是不是故意操作行为”。X市电信局的压力越来越大。,9,案例分析,你如何评价107位教授的投诉？其合理性。电信局解决问题的目标是什么？问题：如你是电信局的有关负责人，面临这样的问题，采取何种措施？各措施的目标是什么？试提出这次沟通的思维定位方式。,10,WHATDOTHEAUDIENCESNEED？WHATCANISUPPLY？HOWCANYOUINTEGRATETHENEEDWITHTHESUPPLY？HOWCANYOUREALIZETHEINTEGRATIONFROMINFORMATIONANDCHANNELSTRATEGIES？,KEYsFORRECEIVER-ORIENTATIONCOMMUNICATION,11,沟通对象的特点分析,他们是谁？组织中的6类沟通对象：最初对象、守门人、主要受众、次要受众、意见领袖、关键决策者。受众作为个体有什么特点？作为群体有什么特点？,12,沟通对象的特点分析,他们基本情况怎么样？受众的背景情况受众对新信息的需求受众的期望与沟通风格他们对此事的意见怎么样？对你的方案的感兴趣程度对受众来说是否现实可行,13,AUDIENCESVALUE：PRODUCT/SERVICE,PSYOLOGICALSATISFICATION,BEAUTY,CONVENIENCE,ENJOY,INNOVATION,SPEED,QUALITY,ETC.TOBECONFIRMEDORAFFIRMEDTOHELPAUDIENCESTOSEARCHFORTHEVALUEOFTHEJOBTOMOTIVATEAUDIENCESTOACCEPTTHEFACTS(TRANSFERNEGATIVEINTOPOSITIVE),WHATAUDIENCESNEED,14,激发受众兴趣,通过利益激发兴趣具体的好处事业发展：对目前工作、任务本身、个人声誉通过可信度激发兴趣共同价值观念、互惠关系、权力与地位通过信息结构激发兴趣“灌输”技巧、“循序渐进”、“开门见山”、“双向”技巧,15,受众类型分析,心理需求分析：成就需要型、交往需要型、权力需要型信息处理方式：思考型、感觉型、知觉型、直觉型个体管理风格：创新型、官僚型、整合型、实干型个体气质差异：分析型、规则型、实干型、同情型,16,心理需求分析和策略,17,Myers-BriggsTypeIndicator,外倾建立关系内倾感觉产生信息直觉思维做决策感情判断的选择优先性知觉的,18,TheBIG5Model（McCrae和Costa,1990）,外向（Extraversion）：测量个体爱交际，乐群，武断这一极端到安静，保守，谦恭，退让的另一极端；相容性（Agreeableness），该因素包括同情，合作，好脾气，热情坏脾气，不高兴，不愉快，冷淡。责任意识（Conscientiousness），该因素指努力工作，勤劳，负责任性，不负责和懒惰。情绪稳定性（EmotionalStability），该因素关心个体的坚定，稳健，冷静这一极端到焦虑不安，担心，情绪化的另一极端。开放性（OpennesstoExperience）该因素的最佳特征是创造力，想象力，广泛的兴趣和对艺术的敏感性。,19,IPIP的大五量表（部分）,我常是聚会中的灵魂人物我有时会对人无理在做某事前我总是先做好充分准备我常因工作的压力而紧张不安我有丰富的词汇量与他人在一起时我常感到不自在我对他人很关心我常将房间里的东西扔得到处都是,20,一些重要的个性特征,控制源内源性的人倾向于实施控制：归因于自己外源性的人倾向于被控制：归因于他人自我监督根据外界不断地调整自已的行为的过程,21,一些重要的个性特征,风险意识：在不确定情况下进行管理的过程。中国人是回避风险的吗？工作的价值观（新教道德）劳动是一种美德？集体导向性中国人是崇尚集体主义精神的吗？,22,A型行为B型行为,行动迅速、吃饭与步行同时做几件事情不适应休闲时间用数字来衡量做事的成功,23,管理当中的个性与职位的匹配,M.Maccoby工匠型、从林斗士型、企业人型、塞手型J.Holland职业个性类型RealisticInvestigativeArtisticEnterprisingSocialConventional,能力有高低，个性无好坏,24,国内有关管理个性研究,诚信自律：忠诚可靠、行为一贯、规范自律价值取向：个体-群体取向职务承诺：情感承诺、规范承诺、持续承诺,25,受众利益(不同受众利益）自身可信度组织目标（与受众目标的结合）共同价值观（构筑利益共同体）随时站在对方立场，把对方的价值满足作为首要问题；把这种思想融入自己的事业，那你终究会得到自己的幸福。,我能给受众什么,26,QUESTION:HOWTOPROMOTEYOURCREDITABILITY?POSITION(AUTHORITY);GOODWILLSSPECIFICKNOWLEDGEAPPEAREANCEOTHERS,PROMOTIONOFYOURCREDITABILITY,27,DEPOSITANDSAVETOSAVEMOREANDTODEPOSITMORE.NOSAVE,NODEPOSITPAYINGATTENTIONTOAUDIENCESEMOTION,EMOTIONBANK,28,情形一：主体提供和客体需要一致的，则容易沟通实现目标。情形二：主体提供和客体需要不一致，就应寻找弥合差距的途径。自我价值认知的重新定位帮助对方价值认知重新定位,4UNITYOFOBJECTIVEANDSUBJECTIVE,29,例证：东方通信的工资体制改革，年轻人将成为这次改革受益者，而曾作出贡献的中年以上人员则不能享受这次改革的好处。结果受到抵制，如何解决。,4ACCESSIBILITYOBJECTIVEANDSUBJECTIVE,30,你是市场部的职员，从大学本科毕业已经有三年了。你部门的经理是初中毕业生，很有闯劲，但由于年龄、文化程度等方面原因，在管理过程中，还是运用经验式管理方法。比如在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向。你曾经与经理谈起过自己的想法，建议从结果导向对员工进行考核激励，但经理好象没有反应。对此你感到非常不满，于是，你希望与公司主管经营的副总经理作沟通，但究竟是否合适？如何与副总经理沟通？请你设计个办法。,受众分析专题：与领导沟通,31,目标确定：取得上司认同，并以事件为导向，并不让上司给自己“穿小鞋”。客体策略：上司背景、偏好、思维方式等主体策略：适当的自我定位渠道策略：合适的沟通渠道信息策略：传递信息的内容环境（文化）策略：选择合适的沟通环境,与上司沟通的程序,32,沟通对象的特点分析,他们是谁？组织中的6类沟通对象：最初对象、守门人、主要受众、次要受众、意见领袖、关键决策者。受众作为个体有什么特点？作为群体有什么特点？,33,沟通对象的特点分析,他们基本情况怎么样？受众的背景情况受众对新信息的需求受众的期望与沟通风格他们对此事的意见怎么样？对你的方案的感兴趣程度对受众来说是否现实可行,34,充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上司和间接上司的心理特征和管理风格。尤其是了解直接上司为什么不愿意接受你的建议的原因；了解直接上司和间接上司之间的关系：信任还是不信任；关系是否融洽；间接上司的管理艺术：（弄清楚间接上司是否可能把所获取信息的信息源告知直接上司）,客体背景分析,客体分析策略,35,上司（直接和间接）的知识背景：学历和文化层次、专业背景上司（直接和间接）的心理特点:价值观、偏好、思维方式、工作风格、开放程度间接上司对沟通问题的态度：支持、中立还是反对上司（直接和间接）对间接下级反映问题的平时态度：乐于接受还是不乐于接受,客体背景分析,36,激发受众兴趣,通过利益激发兴趣具体的好处事业发展：对目前工作、任务本身、个人声誉通过可信度激发兴趣共同价值观念、互惠关系、权力与地位通过信息结构激发兴趣“灌输”技巧、“循序渐进”、“开门见山”、“双向”技巧,37,弄清楚“我是谁？”和“我在什么地方？”间接上司对我的认同程度，我在公司中的地位和影响力；对问题看法的客观程度；对目标问题考虑的深入程度和系统程度；考虑好自己的可信度。,对自我的认知,主体认知策略,38,受众利益(不同受众利益）自身可信度组织目标（与受众目标的结合）共同价值观（构筑利益共同体）随时站在对方立场，把对方的价值满足作为首要问题；把这种思想融入自己的事业，那你终究会得到自己的幸福。,我能给受众什么,39,POSITION(AUTHORITY);GOODWILLSSPECIFICKNOWLEDGEAPPEAREANCEOTHERS,如何提高你的可信程度,40,信息策略分析,信息策略原则：站在间接上司的角度来分析问题；就事论事，对事不对人（如根据个人感受，立足于公司的利益去确定内容）；不对上司的人身作评论，不对他人评头论足。信息结构：从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自己的具体看法；征求间接上司的意见；提出相应的建议。语言：言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚,41,沟通渠道分析,渠道选择：直接面对面沟通，还是间接沟通；用口头沟通，还是用笔头沟通用正式渠道，还是非正式渠道不能让直接上级知道，私下沟通较为合适可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反映问题的通道其他灵活安排的渠道,42,沟通环境策略,沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、非正式），使其