工厂管控方案

民营企业发展需要解决的三个核心问题是：明确公司战略，使公司高层、中层和基层员工能够就公司发展目标达成共识，采取指导各方面工作的方针，明确公司经营目标，由于历史原因股份公司控股股东股权结构不明确， 根据市场机制，建立有竞争力的控股公司股票结构，明确控股股东需要建立有竞争力股票结构的公司战略，使公司高层、中层和基层员工就公司发展目标达成共识，成为指导各方面工作的方针， 设计管理模式调整组织结构，明确公司战略，确保公司高层、中层和基层员工就公司发展目标达成共识，以指导各方面工作，设计高管薪酬激励体系， 民营企业发展需要解决的三个核心问题：公司发展方向明确的战略是现实的，公司管理体系健全合理高效，稳定的领导团队，本次咨询项目解决的关键问题有：、和人力资源管理，4，财务管理，5，营销管理，6，生产运营，7，绩效管理，1企业文化的定义，企业文化：人们对知识的态度利益不是知识，而是人们对利益的心理。不是舒适的环境，而是对环境的感情管理，而是管理模式的氛围。 关键词：企业文化是渗透企业各项活动的无形理念体系，它是企业的灵魂。 企业文化四个层次，表层物质文化内容，现场装修，设备设施产品结构，外观，特色，包装企业劳动场所，劳动环境员工娱乐休闲环境，员工文化设施厂容，工厂形态，服务场所等。 浅层行为文化的作用是企业的经营方式、工作方式：体现企业员工精神形象的人际关系文化特征企业精神，目标动态反映成功的企业具有成功的行为文化，但具有良好行为文化的企业也不一定成功。中层制度文化的表现、建立系统管理制度的组织机构责任机构、分配机构、用户机构管理模式。 深层精神文化的内容，企业精神企业道德价值观企业的目标和行为规范等。、愿景使命文化目标、战略计划产品与服务定位/目标客户/市场细分/竞争分析/资金战略、组织结构与职能组织战略/变革管理/组织结构/岗位与职责/业绩管理、具体业务流程采购管理/供应链管理/生产管理销售与市场管理/财务与会计管理/人力资源管理、 信息系统管理信息技术战略/系统选型、实施/系统维护和升级，给公司带来了重大挑战，使员工不满意现状。 鼓舞人心，吸引人才，让公司员工感受前景。 形成公司主导业绩的企业文化和为共同理想而奋斗的企业价值观念。、2战略管理，围绕以下四个核心发展核心能力，公司的发展包括核心能力的全面发展、低成本制造能力、严格采购成本管理全面生产过程管理生产布局的合理化库存管理以较低水平引导节约内部文化、品牌发展能力、 优秀的品牌推广能力严格的质量管理流程完善的售后服务体系的快速市场反应机制需要客户驱动的企业文化的技术发展能力，先进的技术平台优秀的研发团队的高效研发投资，共同管理能力， 完善的管理制度全面过程控制优秀管理人才的完善培训体系，公司户的短期、中期和长期总体战略目标、战略目标、价值、短期目标(恢复)、中期目标(发展)、长期目标(辉煌)、时间表、2年、4年、 确定8年缓解改革变革阵痛稳定和员工团队恢复企业在市场的地位，改善企业现金和收益状况，提高企业经营效率，稳步扩大产品市场份额，开拓新的增长领域，成为行业领导者，提高企业收益水平，进行并购，恢复稳定，大力加强创新， 3、开拓人力资源管理，对企业人力资源管理进行情况分析，基于控制过程的人力资源管理协同点，有积极的报酬结构制度，评价企业人力资源管理中的情况、人力资源规划、人员招聘、报酬管理、业绩管理、培训、职业发展、员工关系、人力资源事务管理、人力资源管理各个功能模块，好坏。 关键岗位人才管理从以下三个方面着手：关键岗位评价要素： 1、岗位决策地位2、岗位战略地位3、岗位可替代性、关键岗位基础数据库： 1、关键岗位目录2、关键岗位人才状况、关键人才储备体系： 1、关键岗位是关键岗位储备2； 招聘新员工储备3，建立动态重要人才储备计划的重要人才发展体系： 1，加强对重要人才的培训2，加强重要人才的职业发展计划，报酬体系： 1，建立表现岗位价值的报酬体系2，扩大对应不同岗位价值的报酬差距3， 加大报酬与业绩的关联幅度，业绩管理体系： 1、加强对重要人才的业绩管理2、建立定量KPI评价体系、人员管理、高管报酬制度：让保证积极性的员工共同生活、报酬福利结构、基本工资、岗位工资、工作工资、特别贡献奖、年末奖、报酬、福利、工资、 年终业绩奖金、内部福利、社会保障、业绩工资、现金福利、其他福利、节日费用、生日津贴、结婚津贴、其他津贴、年末年初产假、旅行、其他股权激励、管理部门的报酬结构体系一览图、报酬结构、职场级管理者中级管理者、高级管理者、基本工资、业绩工资、奖金、其他员工等级、 100%为职务类型与等级的比例，4、财务管理、财务价值链、集团公司财务管理控制点，财务管理系统为企业管理场所，集团公司财务管理方向，财务管理系统为企业管理场所，集团公司实现的综合财务目标如利润、现金流等； 根据整体战略制定的财务战略，集团公司的财务组织结构、职能、人员等财务具体管理流程，包括预算、投资、资金、成本、业务流程的财务管理和风险管理，实现财务管理的信息系统，财务价值链，财务管理流程贯穿以下6个方面，统称为财务价值链通过持续的流程、方法、组织和系统的改善和提高，达到了改善财务管理的目的。流程、系统、方法、组织、5、提高营销管理、价格竞争的原因，提高营销执行力，超越渠道核心竞争力、经销商管理、竞争，脱离“价格漩涡”，单纯的价格竞争困扰企业的发展，提高渠道终端的影响力，提高市场费用，频繁促销，平均ARPU值通过价格竞争获得市场份额，竞争对手的发展导致竞争升级，用户价格灵敏度提高，一些用户群在利润流动下频繁上网，“不断下降的新用户质量，应对降价，不稳定的用户群基础，收益力下降， 信道利用运营商之间的竞争提出新的要求，信道成本上升，信道利益使用户绕过网络，利益更低，利益更不稳定，用户群更低，ARPU更低，公司价值更低，陷入僵局，路线更宽、更深、更精密建立渠道核心竞争力，开展广泛、精细的渠道合作与管理，充分利用现有渠道资源，实现有效渠道垄断，加强独特渠道建设和核心渠道销售比例，完善提高终端市场控制能力的服务、沟通能力， 可以加强老客户和提高渠道对新业务发展的战略支持效果，对新老客户，建设谋求大客户差异化的渠道终端，以渠道发展方向，如杠杆流通复盖非合同渠道，开拓链条、大卖场、网络等新渠道，如通过建设发展固有品牌店和合作经营等主力渠道的客户经理，加强大客户和企业客户的发展、服务和维护，如：以2:8语言整理客户，提高客户忠诚度，形成长期发展合作意识，发展的核心渠道、 根据提高忠诚度的6项原则，支持客户带动客户有效控制，建立将来忠诚年末奖励分配的合作业务发展基金，将激励方式引导其业务发展和零售店扩大，形成锁定机制，并将新业务收益与零售店长期分开形成共同的利益机制，退出壁垒设计忠诚激励机制需要考虑工作年限的因素，特别是对于业务贡献大的经销商，形成“工作年限”这一性质的退出障碍，在需要多重巩固诚信经销商的个人生活的家庭生活、社会生活等方面， 以公司福利提供、经销商协会等形式对经营者形成全方位的“锁定”，对差异化产生忠诚按行业分类，同时根据其业绩表现和移动合作/忠诚度进行分级，进行相应的业务资源支持，形成优势良好的循环机制， 对经营全面渗透忠诚是经销商通过引进新业务形成卡销售以外的新利益点，形成多样化业务的结束，增加114%、21%、71%，企业利润增加，形成工厂管理(假设节约20% )、财务(假设节约50% )、市场(假设增加50% )三项任务，市场份额企业三大任务所占比例6、生产运营管理、集团公司供应链管理控制点、制造成本控制、制造过程中装配时间占总生产时间的50%，装配费用占总制造费用的20%-30%，装配中出现问题时，50%的费用增加。 中国不能利用生产工程吗？ 1986年，上海金陵无线电厂通过推进IE使该厂生产能力提高了40%，半年时间仅成本就节约了80万元。 成都市红色电子管厂在引进的显像管生产线上应用IE，年增产42万支电子枪，投入98万元，盈利363万元。广东科龙电器有限公司冰箱公司，四条生产线的设计生产能力为60万台/年，实际生产43万台，应用IE后，93年生产75万台，94年生产91万台，在此基础上引进100万台改造项目，94年底生产95万台，与43万台相比， 增加52万台的是相当于数亿台的大型冰箱工厂、生产工程的工作范畴、工作研究方法研究、作业测量、工艺分析、作业分析、动作分析、设定标准作业法：1.方法、工艺2 .材料(BOM)3.工具和设备4 .确定环境和条件、时间标准， 作业标准作业法标准时间其他要求制定作业标准，培训作业人员，实施标准，产生效益，IE意识：成本和效率意识问题和改革意识工作的简化和标准化意识全球化和整体化意识的人为中心意识。 IE在制造业的应用：利润、IE活动的核心效应：消除浪费，降低生产工序成本，PMC指的是生产管理和物料管理，通常分为PC :生产计划和生产进度管理(通称：管) MC :物料计划、采购、物料计划管理两个模块。 (通称：物控) PMC (生产和物料控制)是指、第一职责：生产日程表，是生产系统的指挥者，也是企业运营系统的参谋者，第二职责：生产控制是生产系统的监督者，也是运营系统的监督者。 第三角色：材料控制是生产系统的执事，运营系统的物流角色，PMC部审查制造业的神经中枢脑，37，1 )协调订单。 2 ) .制定生产计划。 3 ) .控制生产进度。 4 ) .促进材料进展。 5 ) .分析生产能力负荷。 6 ) .生产数据的统计。 7 ) .生产异常协调。PMC人员职责、合格的PMC人员、沟通能力应占40%，数据观念应占40%，其他能力应仅占20%。 沟通能力强的人善于管理。 PMC工作人员如何与上司和各级同事沟通。 以工作为本，练习工作态度，通过订单信息、材料供给、数据观念调动协调生产。 有PMC人的能力，PMC人的5个能力，1 )丰富的本专业知识和经验(专业)2)相关专业知识和运营经验(广)3)沟通和协调能力4 )处理情感管理和纠纷的能力5 )整体，有综合考虑和处理问题的能力。 1、停产待机2、生产饱满3、物料计划不准确性和物料管理不良4、生产计划仅仅表示形式作用，计划有生产5套，销售预测不准确性和产能负荷分析不准确性6、计划、生产和物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉，削弱产品市场竞争力， 生产总是混乱，质量失控，引起经常性重做，经常性重做影响生产计划的执行，引起恶性循环，中小企业PMC不良，容易发生什么现象，设计：产品结构变更材料使用量增减材料替代：库存：现货量已分配量被盗，报告损失。计划、产品信息、主要生产计划、库存信息、PMC烦恼、PMC员工应遵循的原则、计划后跟踪。 必须把握和跟踪计划执行的情况。 不符合计划安排的，必须全力调整。 站在更高的层面把握实际情况，避免风险。 生产周期越长风险越大，销售计划不等于生产计划，除了生产销售调整后的生产，计划员通过PMC会议让上司进行风险分析，减少盲目生产的风险。1、PMC部(计划、物置、仓库):日生产计划的完成状况、资材计划的完成状况、生产进度及异常状况原材料、半成品、成品的出货与库存等信息资料2、生产部：生产的进展状况与异常状况等信息资料3、采购部：供应商开发状况与供应商整改状况3、供给：资材供给与异常状况等信息资料4， 外包：产品和异常状况等信息资料5，技术部：样品、流程、物料表、图纸完成数量和异常状况等信息资料6，质量管理部：质量异常、客户质量投诉和纠正预防措施等信息资料，生产协会资料，PMC部门目标， 部门目标：交货率90%生产计划完成率92%物料需求适用率98 %物料需求时间率98 %物料周转率98 %不良物料库存率0.5%物料供应量同比率93%，集团公司供应链管理要点， 物流中心、运输团队、配送流程、配送区域、配送路线、物流费用、采购组织管理制度、采购团队、采购计划、采购规范和流程、供应商、采购范围、采购周期、采购方式、采购预算、采购效果评价、库存管理部门、库存战略、物资出入库流程、库存量、库存结构、库存周转率、库存信息、物资结构、 采购管理、库存管理、物流管理集团集中采购各子公司之