范秀成-第1单元 服务转型

2020/6/10,FudanUniversityFanXiucheng,1,第1单元服务转型,复旦大学管理学院范秀成市场营销系教授、博士生导师服务营销与服务管理研究中心主任,FudanUniversityFanXiucheng,2,中国制造180大类产品雄踞世界第一,90%oftheworldsDVDplayers80%oftheworldsportablecomputers80%oftheworldsmicrowaveovens70%oftheworldsair-conditioners60%oftheworldscolourTVs60%oftheworldsmobilephonesChinaistheworldsno.1largestexporterChinaistheworldsno.1largestvehiclemanufacturer,FudanUniversityFanXiucheng,3,严重污染,资源消耗,结构不合理-制造业占GDP比重,国际贸易争端,产业链最低端,缺乏核心技术,？,8,000,000,000,中国制造的困境,2020/6/10,FudanUniversityFanXiucheng,4,中国企业的集体突围服务转型,2020/6/10,FudanUniversityFanXiucheng,5,海尔蝶变：是无奈还是主动求变?,FudanUniversityFanXiucheng,6,2009年初，海尔集团总结大会上，首席执行官张瑞敏首次提出了公司要从“制造”向“服务”转型的战略。张瑞敏说，“10年里我们经历了从传统经济向互联网经济时代的转折，也使我们企业从卖产品向卖服务转型。”“管子有句话叫执一不失，能君万物。一代表目标，只要目标不偏离，你就可以驾驭一切。我们的目标是成为全球领先、服务引领下的美好家居生活解决方案供应商。”,FudanUniversityFanXiucheng,7,海尔发展思路,一转型（制造业向服务转型）、二为王（现金为王，网络为王）、三创新（产品创新、商业模式创新、机制创新）,FudanUniversityFanXiucheng,8,海尔服务转型的实质,2020/6/10,FudanUniversityFanXiucheng,9,上汽集团的服务扩张战略,FudanUniversityFanXiucheng,10,中国汽车服务业前景,GreatMarketpotential,IndustrialChainProfitmovingtoService,MarketScale(2005-2010),单位：亿元,11450,14840,17520,30360,资料来源：2006中国汽车工业年鉴、2007中国汽车工业年鉴,年增率18%,100%,22%,16%,5%,12%,9%,15%,17%,4%,零部件制造,整车制造,新车销售,二手车销售,汽车金融,汽车保险,维修与配件,长短期租赁,汽车行业总利润,汽车服务业,Serviceexceeding60%oftotalProfit,GreatPotentialofChinaServiceMarket,资料来源：哈佛商业评论；中国汽车年鉴；罗兰贝格分析,FudanUniversityFanXiucheng,11,上汽服务业务领域,安吉汽车服务,安吉汽车服务,4大领域,65项业务,FudanUniversityFanXiucheng,12,取决于产品的服务生命周期，后市场有可能达到产品购买价格的数十倍,基于服务生命周期的后市场潜力,FudanUniversityFanXiucheng,13,管理者高度关注的顾客满意度受到服务相关绩效的重要影响,ImportanceofKeyServiceAttributesToOverallCustomerSatisfaction,Source:IBMSurvey&Analysis,Researchsuggeststhatafteranegativecustomercallcenterexperience,86%ofcustomersareunlikelytobuyagainand83%ofcustomersareunlikelytorecommendthecompanytoothers,Source:Factiva.,2020/6/10,FudanUniversityFanXiucheng,14,“卖空气”的远大集团,“公司所有行为都是在为告别惨烈的竞争做准备。”CEO张跃,FudanUniversityFanXiucheng,15,下游生存：能源商品化,2007年远大完成了企业转型，远大志在由空调制造商转为空调服务商。远大未来目标是“不再销售空调产品，只销售冷气和暖气”，销售服务，输出管理。,FudanUniversityFanXiucheng,16,打造节能利益共同体,节能环保理念催生出新的商业模式合同能源管理改变了企业与客户间的单纯买卖关系，力图构建双赢格局，节能成为远大集团新的战略契机。合同能源管理，服务商在用户提供的空调系统能耗监测报告和节能空间的基础上，提出优化改造方案，并承担改造费用，与用户签订合同，从系统节能改造后获得的节能效益中，逐年按比例回收改造费用，并在一定年限后与用户共享节能收益。,FudanUniversityFanXiucheng,17,合同能源管理（EnergyManagementContract）,通过与客户签订服务合同，为客户提供诊断、改造、管理、操作、能源、维修、保养等集约式的中央空调解决方案，持续为客户实现独特的价值。,2020/6/10,FudanUniversityFanXiucheng,18,在服务转型的道路上，充满诱惑，也布满荆棘。服务转型终究是条不平坦的路。,2020/6/10,FudanUniversityFanXiucheng,19,神州数码的转型之路,我们致力于成为中国IT产品和解决方案的顶级提供商，或许我们并不能包揽所有的IT产品和解决方案，但是我们至少要帮助顾客建立他们。神州数码CEO郭为,FudanUniversityFanXiucheng,20,徘徊在梦想与现实之间,服务转型是一个梦想不甘愿做搬运工，想干高级活；（毛利率高低）拓展新领域；（IT服务市场成长性）实现数字化中国的理想；（社会责任）现实是分销始终是企业的根基，主要营收来自于此服务业务不温不火（2007年开始盈利）,FudanUniversityFanXiucheng,21,焦点从产品到服务的转变,2005年，公司确立了新的战略，从产品导向转向服务导向。意图不是要彻底改变营收比（86%来自分销和系统集成），而是确信公司的每个部门都应该变成服务导向的。以客户为中心，服务为导向。公司需要从产品导向的企业转型为服务导向的企业。首先，企业的海量分销和增值分销在很大程度上已经是服务导向的业务。其次，从风险管理角度看，公司过于依赖分销的收入。渠道扁平化对分销的发展投下阴影。再次，来自股东压力（收益率提高）。最后，中国IT服务需求增加。,FudanUniversityFanXiucheng,22,转型挑战,在转型过程中，公司面临着许多的挑战。最重要的挑战来自于企业文化，因为此前成本导向的战略已经深深嵌入到企业中。转型要求企业在人力资源招聘、激励制度和培训项目方面发生较大变化。国内的IT服务市场还没有成熟，服务还没有被看作是具有独特经济价值的单位，顾客不愿意接受较高价格的服务。“硬件思维”。市场竞争。早期的分销市场受保护，而目前的IT服务业务开放，与国际企业竞争。靠什么取胜？挑战同样来自于公司内部，郭为预期到服务导向的转变在很多时候都会是极为痛苦的，特别是一些与转型要求不匹配的公司高层要被取代。洗脑与换人？,2020/6/10,FudanUniversityFanXiucheng,23,后续发展,FudanUniversityFanXiucheng,24,神州数码发展经历了三个阶段,第一个阶段（2001-2006），做分销代理，更像给跨国公司打工，帮助他们开拓在中国的市场；第二个阶段（2007-2011），做解决方案，做服务，以客户为中心，更像是帮助客户省钱；第三个阶段（2012-），进入到“运营服务”的阶段，实际上是去帮助客户创造新的价值点，取得双赢。,FudanUniversityFanXiucheng,25,领导和股权结构,2007年8月实行管理层收购（MBO），引入风险投资，管理层控制公司。（中国IT领域最大的MBO）原来受控于联想控股,MBO后最大的变化还是神州数码的业绩。(数据显示，神州数码的股价即市值两年翻了一番，净利润增长了两倍，收入也激增70%。),2010年月日晚间股权结构发生重大变化。以郭为作为主要股东的境外公司，将购买南明有限公司股权。持股比例将从上升为，成为神州数码第一大持股股东。郭为表示，这次股权重组计划的实施，是神州数码的又一次重要战略机遇。今后，神州数码管理层将加速推进服务转型，运用价值提升手段，实现中长期发展目标。,FudanUniversityFanXiucheng,26,运营服务是公司新近提出的一个发展方向，指的是针对某项业务或流程，与客户签订服务合同，收取服务费；神州数码开发并拥有系统的所有权，负责运营；神州数码向外融资，借助第三方力量。这种方式对上市公司有吸引力，因为客户非常在意财务报表的情况，利用这种方式，客户是轻资产运营，减少客户的资本投入，财务上更好看，上市公司的要求。与香港八达通的合作。（2010年1月合资公司）,随需而变，创新业务模式,FudanUniversityFanXiucheng,27,制度变化和商业模式创新,拟将IT服务业务打包上市资本市场高度认可,FudanUniversityFanXiucheng,28,架构重组配合服务转型战略,在组织架构上，神州数码今年也做出了调整。2010年年初，神州数码就把原来的海量分销、增值分销及IT服务这三大虚拟子公司重组为六大战略本部：商用战略本部、消费战略本部、供应链服务战略本部、系统科技战略本部、软件服务战略本部及集成服务战略本部。从这种划分上不难看出，这是按照客户类型而重新组建的，其目的显然是为了加速推进其“以客户为中心、以服务为导向”的战略。,FudanUniversityFanXiucheng,29,神州数码的转型有原因，如果没有大的趋势的变化谁都不愿意动自己的奶酪。神州数码的转型有点晚了，应该更早一点。不过，市场是否成熟到这个程度。任何好的商业模式都要和市场的成熟度结合在一起去做。永远倾听客户的声音。打开窗子，倾听客户的声音而不是自己照镜子，然后根据客户的需求部署公司的资源。发扬自己的核心专长并且保持战略上的专注。跟随产业模式的变迁，调整和创新服务模式。,2020/6/10,FudanUniversityFanXiucheng,30,企业服务转型的思考,FudanUniversityFanXiucheng,31,服务转型是个循序渐进的过程,服务转型的三个层次：业务结构，能力构建，商业模式服务转型的过程：由外到内再由内到外的过程，是一个被动接受到主动求变的演化过程；客户驱动（竞争加剧）调整、构建新的市场策略（主动改变）,FudanUniversityFanXiucheng,32,中国企业可从不同途径发展新的服务业务,商业模式变革的程度,低,高,对客户的潜在价值,大多数中国企业将会借助自身强大的制造优势，沿这条易于实施的路径发展,一部分拥有出色运营/职能优势的中国企业能够向这条路径推进，或者通过分拆业务实现,服务导向的解决方案对业务模式和企业生态系统进行实质性变革，从而满足客户独特的需要,聚焦于产品提供围绕产品使用及故障维修的同质化“服务”,基于产品的增值服务提供并管理基于自身产品的差异化服务，提高客户对产品的总体拥有体验，从而增强客户的购买意愿和/或为服务带来的附加价值付费的意愿,脱离产品的专业服务利用运营优势，面向新老客户提供全新的“纯服务”，如外包服务,向服务转型的演进路径，其中短期内最可行的是选择提供基于产品的增值服务,高,FudanUniversityFanXiucheng,33,通过全面理解消费者在整个产品生命周期的需求，制造企业可以发掘许多基于产品的增值服务机会,供应链,售前,售中,售后,实时补货零部件与维修一体化物流管理供应商库存管理,价值链,金融/租赁服务电子采购服务为零售商提供品类管理和店内促销,消费者体验中心产品个性化服务,保修和延保服务产品更新升级服务远程诊断和检修服务旧产品收集，帮助销售二手商品,受欢迎的产品经常脱销存货成本太高关键部件短缺导致维修时间过长,需要更节约成本的方式完成交易没有足够的现金购买产品企业客户（以零售商为主）希望产品供应商提供产品摆放，定价促销等策略的咨询服务以创造更高需求,对商品的功能和质量缺乏认识因而无法确定该购买哪种商品现有产品不能满足消费者特定需要,担心产品保修期过了之后产品的保修问题渴望以低成本升级产品款式渴望降低产品隐患以及由此带来的时间等损失，实现预先诊断故障派除。产品在样式/技术上过时,消费者需要/关注,服务机会,FudanUniversityFanXiucheng,34,|,脱离产品的专业服务:个别拥有运营优势的制造企业的转型方向,业务支持职能,研发,供应链,销售&售后,价值链,在非战略性采购中，小企业缺乏议价的技能和实力供应链效率低下，如物流管理,许多制造商由于缺乏资源和专业技能，无法开展前沿性研发需要不断改进和验证产品设计,内部缺乏建立和维护IT基础设施/应用程序/数据方面的专业技能管理非核心业务时效率低、成本高，包括人力资源管理和呼叫中心等,寻找节约成本的方法并减少停工时间建立和维护分销渠道和销售队伍的高成本,客户需求/关注点,技术成果应用/转化设计服务设计样品检测,采购外包专业物流服务逆向物流,“品牌中立”的维修服务代销服务,IT外包人力资源服务呼叫中心外包,服务的商机,FudanUniversityFanXiucheng,35,|,35,