制程品质管制实务解析--林文和副总.ppt

林文和,Part2,桃李不言，其下自蹊,Sony傾聽客戶的聲音提供客戶品質卓越能安心使用的商品以及滿懷熱忱的服務以達成超出客戶期待的目標,TheSonyPledgeofQuality,CCPBG,制程品管的核心思想:1.商德唯信，利末義本2.品質管制的賣咖啡現象3.品質的三大基石：紀律、決心、恒心4.製造管理的魔鬼理論5.管理要簡單化,只有簡單才容易執行6.管理不是呼口號或LipService,重點在實踐,知易行難7.勿以善小而不為8.製造管理的方法論9.七分飽三分飢原則：舒適感是浪費及問題的溫床,抗拒改變的心理是創意的頭號殺手,3,CCPBG,幾個問題:1.好人給誰當,是你還是你的老闆2.如果你要找一匹千里駒,找一頭牛或驢行不行3.你開除過人嗎?主管的成人禮4.下列四種人應先開除那一類?a.聰明又勤快b.聰明但懶惰c.愚笨又懶惰d.愚笨但勤快5.感覺有問題就是能力不夠，感覺有困難就是方法不對-這句話背後的意義,4,CCPBG,參考系統文件:1.裝配制程管制作業辦法CPEQ07-0102.SWR管制作業辦法CPGQ07-0873.Lot管理作業辦法CPEQ07-0094.SMT制程管制作業辦法CPEQ07-0785.成型制程管制作業辦法CPEQ07-0126.衝壓制程管制作業辦法CPEQ07-0257.烤漆制程管制作業辦法CPHQ07-051,5,1.法规异常指与法律有关之异常,如安规,环保,辐射等。2.倾向性异常指在()小时内发生()Pcs以上相同现象3.外購件依不同lot投入裝配線使用。重點：專人統計SMT/成型相對於裝配每條線之產能及外購件不同lot的數量后分配給裝配線使用，避免同一模穴塑件或同一SMTmodule之PCBA或同一lot之外購件在數條裝配線混流使用。,29,制程品管的第六顆地雷：產線稽核不落實，SOP無法準確執行,30,IPQC巡迴檢查表(各工站5M點檢)1/6,31,32,IPQC巡迴檢查表(各工站5M點檢)2/6,33,IPQC巡迴檢查表(各工站5M點檢)3/6,34,IPQC巡迴檢查表(各工站5M點檢)4/6,35,IPQC巡迴檢查表(各工站5M點檢)5/6,36,IPQC巡迴檢查表(各工站5M點檢)6/6,制程品管的第七顆地雷：不良品管制不落實對策：強力執行良品不離線產線不良品限制放置數量產線外觀問題落實復判機制嚴格執行不良品送維修區維修進出執行SFC管控5.返修品重流產線投入點規定6.嚴格執行不良品標示,37,錯誤:大量良品在線外堆積會造成重大的品質隱患.,正確:線外只允許放置一個不良品架,有不良品要立即處理.,規範:良品不得離線,若有堆積,立即停線.,良品不離線&不良品限制放置數量,38,制程品管的第八顆地雷：上錯料、用錯料或漏件對策：1.落實零數管理及退料作業2.針對安規部品及容易混用之物料導入SFC掃描作業(PicktoLight)3.落實員數管理4.執行拆機檢查作業,39,制程品管的第九顆地雷：變化點管理及工程變更管制不落實,40,ECNControlTable1/5,41,ECNControlTable2/5,42,ECNControlTable3/5,43,44,ECNControlTable4/5,45,ECNControlTable5/5,制程品管的第十顆地雷：產線人員配置不精簡，閒置人員太多，增加產線品質異常變數,46,背景描述-CPCGL10裝配部狀況,客戶群體:S(E)/S/H/D線體分佈:分佈在A111.5F&2F&3F/A123FTotal.Workcell7linesandconveyor1lineformainassyWorkcell21linesandconveyor2linesforsubassy人力分佈(7/13):(S(E)MPdate8/9),現有累計人力1566人,47,人力分佈(7/13):為配合S(E)8/9量產L10裝配部,需新招募基礎人力430人,現有累計人力1566人,背景描述-CPCGL10裝配部狀況,48,為配合S(E)8/9量產L10裝配部需再招募基礎人力430人是招募呢?還是內部調整呢?,背景描述-CPCGL10裝配部狀況,49,50,人力精簡的方法：需求導向，依訂單需求重新進行產能規劃，刪減不必要的人力產能配置，例如降低UPH或減少班數；建立產線人力配置表，消除冗員及黑官；善用IEECRS手法達到產線工時平衡及人力精簡的目的；制程改善，如測試/組立等作業改善.,H&D由原本雙班生產改為單班生產:HUPH=70&DUPH=45HForecast如下:DForecast如下:調整前後狀況如下:,改善歷程-STEP1雙班改單班,STEP.1累計人力精簡181人,51,改善歷程-STEP2改善次組立,精簡次組立人力:A.共用人力D次組立共用人力1.1.Palmrest&BTMCase共用一組人力1.2.K/BSurrounding&BTMDoor共用一組人力H次組立共用人力1.3.H2&H3次組立共用一組人力B.WorkcellchangeConveyor次組立由workcell變成conveyor線生產提高UPH增加產能進而人力精簡2.1.因產能提升S次組立由原本的雙線兩班生產改為雙線1.5班生產,STEP.2累計人力精簡176人,UPH變化,人數變化,線體變化,52,53,CPCG裝配部人力精簡計畫標準配置,改善歷程,54,CPCG裝配部人力精簡計畫標準配置,改善歷程,改善歷程-STEP3組織扁平化,L10Mfg.Solution:(1).精簡產線基層幹部配置強化幹部能力(2).優化產線周邊單位人力,STEP.3累計人力精簡57人,黑官,改善前,改善後,55,消除黑官,改善歷程-STEP4制程優化,L10Eng.Solution:(1).導入新治工具改善OP作業手法(2).部份工站制程優化,L10TESolution:(1).優化測試程式(2).部份工站制程優化(3).測試治工具改善(赴PS3學習),STEP.4累計人力精簡86人,人力精簡Total.86,56,改善歷程-人力精簡(四步曲),STEP1,STEP2,STEP3,STEP4,四步曲,STEP.1雙班變單班,STEP.2改善次組立,STEP.3組織扁平化,STEP.4制程優化,精簡181人,精簡176人,精簡57人,精簡86人,累計人力精簡500,57,CPCGL6標準人力,CPCGL6SMT客戶群體:S(E)/S/H/D生產模式:S(E)/S/HBTOModeDCTOMode線體分佈:A113F,原標準人力配置833人,58,現有人力790人，不足43人，是否有改善空間,CPCGL6人力現狀,59,L6人力精簡方向,Step1：D/H人力共用Step2：SMT标配人力精简Step3：產線組織扁平化Step4：HMT制程優化,60,人力精簡_Step1:HMTD/H人力共用,現狀：H&DForecast不穩定,導致人員利用率低；改善：H&DHMT人力共用,節省人力42人.,H&DForecast,Step.1累計精簡42人,61,Hforecast,Dforecast,SMT標配人力精簡：,Step.2累計精簡50人,每個模組由15人減至11.5人，減少3.5人。SMT線現有7個模組雙班,共精簡50人。,人力精簡_Step2：SMT标配人力精简,62,L6Mfg.Solution:強化幹部能力，精簡產線基層幹部配置SMT-由2條線1名線長改為4條線1名線長HMT-由1條線1名線長改為2條線1名線長,Step.3累計精簡22人,人力精簡_STEP3：產線組織扁平化,63,L6TESolution:(1).優化測試程式(2).部份工站制程優化(3).測試治工具改善,Step.4累計精簡22人,人力精簡_Step4HMT制程優化,64,優化測試項目順序實現一人多機(最高1:4)根據產能刪減工站數，提高治具稼動率檢討良率及L10覆蓋率來減少L6測試項目,65,HMT人力配置1/4,66,HMT人力配置2/4,67,HMT人力配置3/4,68,HMT線兩班累計精簡22人,HMT人力配置4/4,STEP1,STEP2,STEP3,STEP4,四步曲,改善效果,Step1:D/H人力共用節省42人,Step2:SMT标配人力精简節省50人,Step3:產線組織扁平化節省22人,Step4:HMT制程優化節省21人,累計精簡135人,69,CPCGQA人力精簡計畫一覽表,L10QA和IQC人力精簡24位以提供給S(E)L10QA，無需外招基礎人力。,70,*取消PQC*采用新IPQC巡檢表單*結合次組立IPQC,主要QA人力精簡策略,IPQC取用新巡迴檢查表，主要了解作業事項，明確管控重點，優化查核表單。提升產線終檢工站人員能力，取消PQC。結合次組立IPQC，單人負責2條次組立線或以上。,71,CPCG裝配品保人力精簡計畫,72,S裝配品保人力精簡計畫,73,S(E)裝配品保人力精簡計畫,74,調入S(E)IQC,調入S(E)L10QA,IQC人力精簡計畫,75,76,制程品管的第十一顆地雷：人為故意神仙難救,77,制程品質管制的教戰守則：落實開線前點檢制度做好早晚班品質問題交接做好初件檢查落實停線機制及通報系統落實制程巡檢制度，執行各工站5M點檢，確保SOP準確執行做好不良品管控執行良品不離線，避免產品堆積建立外觀不良品的復判機制,78