QC小组活动推行实务.ppt

主讲,2010年3月19日,QC小组活动推行实务体现自身价值实现个人梦想打造一流的全员积极经营的品质文化氛围,企业质量管理系列培训之二,小伟QC小组活动推行实务系列课程,QC小组活动推行要点,QC小组活动推行实务,1、为什么要开展QC小组活动（意识、风气、观念）2、QC小组活动（概述、思路和基本方法）3、QC小组活动推进、管理要点4、QC小组成果、推进案例5、活动成果的评审和激励,1、生产、工作和服务的场所环境得到明显改善；2、员工的素质得到提高，激发了员工的工作积极性和创造性；3、使企业员工掌握日常改进的方法；4、改善了人与人之间的关系，增强了人的团结协作精神；5、激发企业员工的工作激情，提高企业的凝聚力。,我们为成长走到一起；我们为优化结成团队；我们为贡献不计得失；我们为经营追求一点一滴；我们为发展永不停步；我们为明天寻找新的突破。,活动口号：永不停步、开拓进取,活动理念,总体活动理念、口号、目的,全面掌握QC知识，建立系统全局观；理解工作的主要目的和手段，学习发现问题并分析其成因；掌握推行QC活动的规则、QC式工作方法；掌握业务改善中资源整合与观念革新；提高现场管理和现场改善的业绩能力。,改善无止境,预期效益,活动目的,全员,活动理念及目的:基本理念,最大限度发挥人的能力、创造性尊重人、创造充满活力的、人人感到有奔头的工作职场为企业的品质提高、发展壮大作出贡献,QC小组成员的能力提高、自身价值实现为企业创造更大的利润价值提高用户的满意度、为社会作出贡献,开展QC小组活动的目的,理念、目的明确化,改善过程全貌,严格遵守,变化,事故,原因分析,设计实验,确定对策,问题发现,改善确认,标准化,动态管理,OK,NG,观念态度业务流程性格风气,Improvement改善无止境,严格遵循PDCA循环的程序、步骤严格遵守现场、现物、现实、原理、原则实实在在的开展活动一切用事实、数据说话熟练运用QC工具,成果基础,成果依据,过程成果,QC小组总体思路（精髓）,有效方法,观念、意识、方法、风气、思路、工具、行动,？,小伟QC小组活动推行实务系列课程,1、QC小组概述2、QC小组组建3、QC小组活动4、QC式工作方法5、QC小组活动成果6、活动成果的评审和激励,QC小组活动推行要点,QC小组活动推行要点,性,特,点,组织原则不同,活动目的不同,活动方式不同,明显的自主性广泛的群众性高度的民主性严密的科学性,QC小组,质,QC小组概述,QC小组概述,小,QC,组,概,念,经营战略,方针目标,存在问题,目的：改进质量降低消耗提高人的素质提高经济效益,质量管理理论和方法,团队,、有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质；、有利于预防质量问题和改进质量；、有利于实现全员参与管理；、有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神；、有利于改善和加强管理工作，提高管理水平；、有助于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力，从而使职工岗位成才；、有利与提高顾客的满意程度。,1、提高员工素质，激发员工的积极性和创造性。2、改进质量，降低消耗，提高经济效益。3、建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。,旨宗动活,活动作用,QC小组的组建,组长的职责：1、抓好QC小组的质量教育。2、制定小组活动计划，按计划组织好小组活动。3、做好QC小组的日常管理工作。对组长要求：1、是推行全面质量管理的热心人。2、业务知识丰富。3、具有一定的组织能力。对组员要求：1、根据QC小组活动计划安排按时参加活动并积极发挥自己的聪明才智和特长。2、按时完成小组分配的任务。3、不满足当好本组的组员，成为企业改进的积极分子。,组建的原则,组长及组员职责,自愿参加、上下结合,实事求是、灵活多样,（一）自下而上的组建程序（二）自上而下的组建程序（三）上下结合的组建程序（四）小组人数：310人为宜,（一）注册登记表由企业QC小组活动主管部门负责发放，登记编号和统一保管。（二）期间：每年要进行一次重新登记（是否存在、有什么变动？）,注意：QC小组的注册每年进行一次。而活动课题的注册登记，则应是每选定一个活动课题，在活动前都要进行课题的注册登记，二者不可混淆。,组建程序,注册登记,小组名：表现小组成员的期待、希望、抱负、理想的名字如“挑战”表现现场名称或特征的名字：如“财务OA”表现小组成员特征的名字如“有骨气的男子汉”。,（1）可从学习开始，每周活动一次（QC知识QC七工具QC小组活动的意义）（2）在学习的基础上，共同议论身边存在的问题（3）注意争取上司和QC事务局的帮助（4）分工明确，人人有事干,QC小组的命名,QC小组成立注意事项,QC小组活动的目的,一.提高职工素质,激发职工的积极性和创造性,二.改进质量,降低消耗,提高经济效益,三.建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场,（马斯洛的需要层次图）,生理需要：空气、水、食物、住所等,安全与保障,爱与归属,自我尊重,有价值,对他人尊重,自我满足,发展需要,基本需要,（PDCA循环：美国统计学家戴明博士提出）1、选择课题2、现状调查P3、设定目标Plan（计划）4、分析原因5、确定主因6、制定对策DDo（执行）7、对策实施CCheck（检查）8、检查效果目标达到目标未达到A9、巩固措施Action（处理）10、总结和下一步打算,QC小组活动的程序,QC小组的类型,现场型,管理型,攻关型,服务型,QC小组的课题类型,一、现场型QC小组以班组和工序现场的操作工人为主题组成，以稳定工序质量，改进产品质量，降低消耗，改善生产环境为目的，活动的范围主要是生产现场。二、服务型QC小组工业企业中不是从事基本生产劳动的职工组成的QC小组，即是由工业企业中的辅助人员和服务人员组成的QC小组。三、攻关型QC小组通常是由领导干部、技术人员和操作人员三结合而组成，它以解决技术关键为目的，课题难度较大，活动周期较长，需投入较多的资源，通常技术效果显著。四、管理型QC小组由管理人员组成的，以提高业务工作质量，解决管理中存在的问题，提高管理水平为目的。,改进型,创新型,创新型课题：就是QC小组成员运用新的思维方式、创新的方法，开发新产品（项目服务）、新工具、新方法，实现预期目标的课题。,QC小组的分类,创新型课题与改进型课题的区别：创新型课题与原来的四种QC课题的不同之处在于原来的四种类型课题的现状存在着问题，与标准或上级下达的指标比有差距，为此要找出问题的症结所在，分析造成问题的原因，并找出主要原因，然后制定对策加以实施，把问题解决，从而达到目标。而“创新型”课题要解决的问题及达到的目标是从未发生过的，因此就没有现状可以调查，但是，为实现预定的目标可以有多种方案，为此必须多各种方案可行性分析评价，选出最好的方案。“创新型”课题是对原有的四重类型课题的一种补充。,实例,创新型&其他类型,1、选择课题,2、设定目标,3、提出各种方案并确定最佳方案,4、制定对策表,5、按对策表实施,6、效果确认,7、标准化,8、总结和今后打算,1、选择课题,2、现状调查,3、设定目标,4、分析原因,5、确定主要原因,6、制定对策,7、按对策实施,8、检查效果,9、制定巩固措施,10、总结和下一步打算,P,A,C,D,P,D,C,A,创新型,其它类型,创新型课题的要点,提出各种方案，并确定最佳方案这一步是“创新型”课题活动关键的一步，关系到创新型能否取得成功。这一步应该注意以下几个问题：1、由于是一种创新型的活动，是过去所没有过的，因此，要达到预定的目标，就必须让QC小组全体成员用创造性思维，借助“头脑风暴法”，相互启发，深入思考，把可能达到预定目标的各种途径（方案）都充分的提出来。2、在大家提出的各种想法的基础上，运用亲和图进行整理，形成若干个相对独立的方案。3、QC小组全体成员要对这些方案逐个进行综合分析论证，做出评价，取得综合评价值，确保评价的准确性。4、在对各个方案进行综合分析、评价的基础上，通过各方案的比较，选出最佳方案（即准备实施的方案）。,QC小组活动,一、QC小组活动的基本条件,领导对QC小组活动思想上重视、行动上支持,员工对QC小组活动有认识、有要求,培养一批QC小组活动的骨干,建立健全QC小组活动的规章制度,二、QC小组活动的程序,P,P,D,D,C,C,A,A,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,A,PDCA循环有两个特点：1、循环前进，阶梯上升2、大环套小环，子课题为母课题服务,C小组活动与公司经营的关系,D,A,P,C,P,C,A,D,D,A,P,C,D,A,P,C,D,A,P,C,公司目标,各个QC小组的PDCA循环,公司PDCA循环,PDCA循环是基本方法,全公司品质管理的过程、QC小组活动的过程就是推进PDCA循环。,1、选择课题,2、现状调查,3、设定目标,4、分析原因,5、确定主因,7、实施对策,8、检查效果,目标未达到,目标达到,9、巩固措施,10、总结和下一步打算,P,D,C,A,四阶段十步骤,6、制定对策,课题名称,“小、实、活、新”为主的课题例如：降低复印纸消耗要解决什么问题（质量、效率、成本、消耗等方面的特性）要解决的对象（产品、工序、过程、作业的名称）怎样（提高还是降低，增大还是缩小，改善还是消除）,如何选择课题,一、课题的来源：1、指令性课题2、指导性课题3、自选课题,二、小组如何自选课题：1、选题的要点2、如何寻找具体问题,选题理由,一、选题理由的陈述：只要简明、扼要地把上级的要求（或标准的要求）是多少，本部门的问题是什么，实际只达到多少，用数据表达，让人一看就能知道差距有多大，就可把选题的理由表达的很充分。二、选题时可选用的工具：在说明选题理由时要用数据来表达，为此常常要用到一些工具，经常用到的工具有折线图、柱状图、饼分图、排列图等。,大家一起来改善什么？,1、针对上级方针，目标在本部门落实的关键点来选题,2、从现场或小组本身存在的问题方面选题,3、从用户（下工序也是用户）不满意的问题中去选题,选题常用什么方法？,调查表、简易图表、排列图、亲和图、头脑风暴法、水平对比、流程图,选题注意什么问题？,1、课题宜小不宜大,2、课题的名称应一目了然地看出解决什么问题，不可抽象。,3、选题理由应直接写出选此题的目的和必要性，不要长篇大论地陈述背景。,选择课题,课题命名,提高CS水平提高电话服务水平提高成品率提高对顾客询问的回答率降低接线员不在时的电话应答率降低主板焊接不良率,避免“口号式”，最好点明其CTQ！,不好,好,课题的命名,选题时可选用的工具及应用实例：1、折线图2、饼分图3、排列图4、直方图和过程能力指数5、控制图,选题理由的陈述3,把握问题的现状如何进行现状调查：1、从企业统计报表中进行调查2、到生产现场进行实地调查找出问题的症结所在毛泽东同志在矛盾论中明确提出：“任何一个过程如果有多数矛盾存在的话，其中必定有一种是主要的，起着领导、决定的作用，其他则处于次要和服从的地位。因此，研究任何过程，如果是存在着两个以上矛盾的复杂过程的话，就要全力找出它的主要矛盾，捉住了主要矛盾，一切问题就迎刃而解了。”,现状调查,即问题严重到什么程度？,问题,3现主义收集事实,利用手法凸现问题,收集事实用数据说话,收集数据要有客观性,收集数据要有可比性,收集数据的时间要有约束,3现主义,现场、现物、现实,现状调查,找出问题的症结所在,1、分层数据分类2、折线图显示时间变化3、饼图、带状图数据构成比例4、检查表直观、形象地整理数据的方法5、直方图显示分布的形状、中心值、偏差与规格的关系6、排列图显示重要性顺序,手法,为什么要设定目标,明确通过小组活动，将问题解决到什么程度设定目标也就是小组对解决该问题的追求。设定目标以后，小组在以后的活动中，就能全力以赴，来实现这个目标。为效果检查提供依据在分析原因、确定主要原因、制订对策并按对策实施之后，检验改进的效果是否达到预定要求时，目标就是对比的主要依据。,设定目标,?,怎样设定目标,目标应与课题名称一致目标要定量化1、定性目标2、定量目标,设定目标,设定目标不宜多,具体性针对性如果一个课题设定两个以上的目标，则必然要分别以两个以上的目标为中心进行活动，使解决问题的过程复杂化起来，而且往往会造成整个成果的逻辑性混乱。,目标值设定的水平及依据,目标值设定的水平1、目标要有一定挑战性2、目标应是通过小组的努力可以达到的3、当所解决的课题，其现状与上级的考核指标或与产品、工艺的规格要求有较大差距时，可以把上级的考核指标或产品、工艺的规格要求作为小组活动的目标值。目标值设定的依据1、上级下达的考核指标（或标准的要求）；2、顾客提出的需求；3、条件相同的同行业的先进水平；4、历史上曾经达到过的最好水平；5、对于问题解决程度的测算分析，等。,设定目标,分析原因时，注意以下四个问题：1、要针对所存在的问题分析原因。2、分析原因要展示问题的全貌5M1E人（Man）、设备（Machine）、材料（Material）方法（Method）、测量（Measure）、环境（Environment）3、分析原因要彻底直到可直接采取对策为止。4、要正确、恰当地应用工具：,分析原因,确定主要原因,要从所有末端原因中逐一确认、识别确定主要原因的确认程序一般是：,要因确定,末端原因,明确确认内容,明确确认方法,明确判别标准,取得数据,与标准比较,符合标准,不符合标准,常用方法：现场验证现场测试、测量调查、分析,对策（方案）的制订,广开思路，集思广益，提出多种改进对策（方案）以供选择。对多种对策（方案），可从有效性、可实施性、经济性、可靠性等方面进行分析、评估，选择综合评分最高者作为采用的对策。,制定对策,对策表,制定对策,5W1H,对策实施,对策实施,一、按对策实施，就是要按照对策表的要求一个对策、一个对策地实施。二、每条对策在实施完成后要立即确认其效果。三、每条对策实施后，除确认结果外，还需对以下方面进行核查：1、是否影响安全；2、是否影响相关处的质量；3、是否影响管理；4、是否影响费用及成本的增高。当检查发现有上述影响时，则对该项对策及其结果进行综合评估，以便采取进一步的措施。,效果检查,效果检查,有形效果无形效果,制定巩固措施,制定巩固措施,怎样制定巩固措施效果的巩固创业难、守业更难！,总结和下一步打算,总结和下一步打算,总结一、专业技术方面二、管理技术方面三、小组的综合素质方面下一步打算一、现状问题症结二、最初可供选择的课题三、再次发动全员提出,QC小组活动成果,QC小组活动报告的编写,三者的关系是紧密相连、环环紧扣。,重点的详细写下、次要的一笔带过，以便突出重点、详略得当。,重要的用图或者照片，不能多。必须实实在在的。,有图有表，尽量减少文字的描述。避免运用技术专业数语要用必须解释清楚。,重视有形效果，也要重视无形效果。同样对待。跟其他敢于对比，跟同类别，跟上面，跟外面国际水平。,每次QC活动会的开展每月月进度报告的作成成果报告的编写,QC小组成果的发表为了交流经验、鼓舞士气、相互启发、激发的手段，经常发表是很有好处。重视基层发表。重点是讲，不是背结果报告。不能跟播音员一样，而播音员是将编辑者写好后的背下来。突出重点、详略得当，要让听众能够明白。（单位统一）发表是QC小组长或者骨干成员。在发表时有问有答，要讲不要背。实物或者模型带上以便向大家解释。每月月进度发表很有必要。在规定的发表时间内完成发表，恰当利用时间。避免提问答辩时产生漏洞。,QC小组活动成果的评审和激励,1、评审的目的：就是把QC小组的活动、成果与评价标准对比、以此来衡量QC小组的活动、成果达到标准的程度。总结好的经验方法，找出差距与不足，提出改进的方法和活动发展方向，提高小组活动水平。2、评审QC小组的原则：从大处着眼，找主要问题；要客观并有依据；避免在专业技术上钻牛角尖；不要单纯以经济为依据来评选优秀QC小组。,QC小组成果的评审,3、评审的标准：QC小组活动成果的现场评审（是否真实/有无巩固）QC小组活动成果的发表评审（报告/说明/回答）4、评审的方法：基层企业对QC小组活动成果的评审；各级质量管理协会对QC小组活动成果的评审.,QC小组成果的评审,经营者、管理者支持C小组活动的各种方式,证书,干得不错,1、给予理想与目标,2、给予荣誉奖励,3、给予物质奖励,6、提拔升迁,5、给予培训,4、给予关怀与支持,任命书,QC基本工具,小伟QC小组活动推行实务系列课程之二,严格遵守,变化,事故,原因分析,设计实验,确定对策,问题发现,改善确认,标准化,动态管理,OK,NG,02、改善过程全貌,有目的、计划地在某种条件下进行实验，从而获得能预测某种现象的统计资料，并通过分析实验结果，从该现象中归纳出普遍性及再现性规律的改善方法。,实验设计,实验设计,原因排除,原因再现,条件优化,通过有目的地变换质量要因，观察实验结果，分析各要因对质量特性的影响程度，达到排除原因、再现原因和条件优化的目的。,QC七工具,新QC七工具,价值工程,工业工程,IT技术,六西格玛工具,专业技术,03、改善工具全貌,一种通过集思广益，寻找新思维、新观点的管理方法。,头脑风暴法,04、大脑风暴法,?+?+?+?+=,Step1收集信息（遵守以下原则）有意识的观点的数量，而非考虑质量；不批评、不取笑；畅所欲言，越多、越怪越好；不强调个人成绩，以整体利益为重Step2一起从中找出最重要的原因Step3将重点列出,逐条解释或一起提出解决之道,实施步骤,大脑风暴法,OK,P,选择课题,现状调查,设定目标,分析原因,确定主因,D,实施对策,C,确认效果,NG,A,标准化,巩固措施,今后打算,05、QC七工具运用,1、分层法,？现状,将一个复杂的问题分解成多个不同的侧面，以进行多方位的数据统计和逻辑分析，为寻求改善对策服务。,分层箱,多侧面分层法,MEO,Material,Other,Method,Man,Envioroment,Machine,MEO常见分层类别,Man,作业者：班别、个人别管理者：班别,通常按班别、个人别、管理者别进行不良数据的统计与分析，可以很容易发现下述差别：态度、风气技能水平管理状况,MEO常见分层类别2,Machine,设备：单机别、线别工夹具：套别、机种别,通常按不同设备、工夹具进行不良数据的统计与分析，可以很容易发现下述差别：设备性能、精度、维护状况工夹具精度、磨损、寿命不同机种之工夹具差别,Method,工艺条件：机种别、班别操作方法：机种别、个人别,通常按不同机种、不同班别进行不良数据的统计与分析，可以很容易发现下述差别：不同机种间的工艺条件差别不同作业者的操作方法、调整方法和调整范围,MEO常见分层类别3,Meterial,材料：供应厂家别批次别、位置别,通常按不同厂家、同一厂家不同批次进行不良数据的统计与分析，可以很容易发现下述差别：材质与质量标准的符合性供应厂家之间的差别同一厂家的材质均匀性、质量稳定性不同位置的不良差别,MEO常见分层类别4,Envioroment,环境：线别、勤务别、现场别、季节别,通常按线别、勤务别、季节别进行不良数据的统计与分析及现场观察，可以很容易发现下述差别：现场5S（清洁度、有序度、明朗度）现场物流亮度、温度、湿度、空气流动,MEO常见分层类别5,Other,其它：特殊原因,对上述4M和O无法覆盖的特殊原因进行比较分析。,MEO常见分层类别6,2、调查表,调查表*:*XXX*_*_11245*452425424*XX,根据分层，从不同侧面对生产现场或工作现场的质量现状进行调查的工具。其主要表现形式为记录表格，典型代表为P管理图。,常用调查表,调查表,记录用调查表,检查用调查表,现象分类型调查表,部位分类型调查表,分布把握型调查表,既成质量调查表,质量原因调查表,例,某工厂组装课钎焊不良P管理图,线班：一线2班,区间：2003年2月1日28日,工序：储液器A管焊接,记录用调查表,现象分类型调查表,部位分类型调查表,现象分类型调查表,【使用目的】用于让检查员或作业者记录不同不良项目的出现情况【注意事项】不良项目的选择很重要，恰当的项目选择可以使目的和方向更明确,记录用调查表,现象分类型调查表,部位分类型调查表,部位分类型调查表,【使用目的】按部位把握事实并分析原因【注意事项】为消灭特定的不良现象时，可通过部位分类型调查表进行彻底的分析,例,马达绕线线伤不良位置分析,A,B,D,E,G,F,H,C,a,b,d,c,检查用调查表,分布把握型调查表,既成质量调查表,质量原因调查表,分布把握型调查表,【使用目的】按时间段、尺寸范围进行检查统计，利用分布的形状捕捉不良发生状况，亦可制成简单的直方图【注意事项】时间段和尺寸范围的幅度的选择方法是关键，可先细后粗,检查用调查表,分布把握型调查表,既成质量调查表,质量原因调查表,既成质量调查表,【使用目的】为确保稳定的工序状态，而定期测定、记录成品和零件的质量特性参数【注意事项】明确检查项目与最终质量的关系，选择好检查的重点，尽可能记录具体数据以便今后分析,例,组装线上轴承组装工序记录表,线班：一线2班,区间：2003年2月1日28日,工序：上轴承组装,检查用调查表,分布把握型调查表,既成质量调查表,质量原因调查表,质量原因调查表,【使用目的】为确保工序的稳定状态，定期检查记录工艺条件及调整状态【注意事项】明确检查项目与最终质量的关系，选择好检查的工艺检查重点，尽可能记录具体数据，去伪存真,例,钎焊工序工艺条件记录表,3、排列图(柏拉图),80:20法则,解决前20%的主要问题，就等于解决了全部问题的80%,关键的少数,排列图(柏拉图),将各类问题进行整理，按大小顺序排列起来，从而找出主要的问题加以改善。,分层法,调查表,排列图,分侧面,统计数据,找重点,Step1分层确定课题，以现象或原因分层，确定数据的分类。Step2统计按分类进行数据统计。Step3计算按数据大小重新排列顺序，求出累计数；分别求出每一项目的数据量和累计百分比比。,制作步骤,排列图(柏拉图),Step4画坐标在左边画