韩都衣舍案例分析PPT课件

从韩都衣舍学管理,赵迎光，1974年生于山东潍坊，1993年就读于山东大学外国语学院；22012年就读于长江商学院工商管理硕士，现为长江商学院工商管理博士在读。其本人曾获得“影响济南”年度创新人物、“中国服装十大风云人物”等荣誉称号。2015年6月获得由共青团中央、人力资源社会保障部颁发的第八届“中国青年创业奖”。1997年至2007年在韩国工作，2008年创立“韩都衣舍”，是目前中国最大的互联网品牌生态运营集团，其独创的“以产品小组为核心的单品全程运营体系（IOSSP）”，是企业利用互联网创新运营的典型案例，被清华大学、长江商学院、中欧国际工商学院以及哈佛商学院作为MBA和EMBA的教学案例收录。,安西教练是动漫灌篮高手里的角色，随和、不容易烦恼、不气馁，是湘北篮球队的定海神针,愿景：成为全球最具有影响力的时尚品牌孵化平台使命：成就有梦想的团队战略：通过自我孵化和投资并购两种方式，布局各个细分定位的品牌，将“以产品小组为核心的单品全程运营体系”复制到各个品牌，在供应链、IT系统、仓储、客服四大方面提供支持，打造一个覆盖韩风系品牌群、普美系品牌群、东方系品牌群的基于互联网的时尚品牌孵化平台,2002年在易趣开店，销售化妆品2003年在淘宝开店，销售妇婴用品2005年第一名员工入职年底3名员工2006年正式注册公司年底7名员工2007年公司转型做服务年底12名员工,赵迎光：“太多的事情想不到，想到的事情想不透，想透的事情是错的。,2008年销售额300万50名2009年销售额1300万200名2010年销售额1亿400名2011年销售额2.8亿1100名2012年销售额5.6亿1200名2013年销售额10.5亿2100名2014年销售额15亿2600名,韩都衣舍=小米赵迎光=雷军,2014年,一分钟1000万六分钟2000万十分钟3000万早上5点22分破亿最终1.98亿,领先服装品类第二名优衣库9000万元,2015年,七分钟5000万15分钟1亿1小时36分2亿10小时53分3亿最终3.62亿,2016年,四分钟1000万10分钟5000万30分钟破亿10小时22分钟2亿最终2.844亿,双十一,关键战略时间轴,发展大事件2006韩都衣舍正式入驻淘宝。2007韩都衣舍与韩国最大购物网站AUCTION签订战略合作协议，成为韩国代购第一品牌。2008韩都衣舍与韩国大型购物网站GMARKET签订战略合作协议。韩都衣舍选款师模式确立，快速响应韩国流行时尚潮流，转型自有品牌，确立“韩风快时尚”品牌定位。2009韩都衣舍与韩国SK投资的大型网站11ST签订战略合作协议，韩国分公司正式运营。2010韩都衣舍荣获“十佳网货品牌”，入选“淘品牌”，成为“韩风快时尚”品牌。2011韩都衣舍入驻京东、凡客诚品、当当网，麦考林等各大电子商务平台，确立了“韩风快时尚”第一品牌的行业地位,1.0单品牌阶段（2008-2011）从2008年到2011年是做了单品牌阶段。在这一个品牌里面完成了整个组织结构和基本框架。2.0多品牌阶段（2012-2013）在2012年到2013年做了两三个品牌，开始往多品牌方向上走。3.0品牌孵化平台阶段（2014-2015）2014年到2015年开始品牌孵化平台阶段，多品牌还是公司在主导，但是孵化平台就切换成了员工来主导。4.0互联网品牌生态零碎阶段（2016-从2016年开始就要进入互联网品牌的生态零碎建设阶段。这其中最关键的是第一个阶段，由三个不懂服装的人，如何带着一批刚毕业的大先生做一批有竞争力的互联网服装品牌,韩都衣舍发展历程,1、“IOSSP“到底是什么？2、从代购到自有品牌？经营3、困难点以及如何解决？管理4、为什么坚持做韩风？战略,自有品牌发展历程,自有品牌决策由来,选择公司所在的原则：1、靠近消费者，比如裂帛（北京）2、靠近产业集群，比如茵曼（深圳）,问题：1、等的时间太长，一般代购要1520天2、没法退换货3、韩国的库存不清楚，经常断货缺货4、性价比不高，中国货，中国产运韩国卖回来,代购品牌,韩都衣舍的组织架构,韩都衣舍的组织架构,1产品小组模式的定义产品小组模式的全称是“以产品小组为核心的单品全程运营体系”。所谓的“单品全程运营体系”，是指每一款产品，从设计、生产、销售都以“产品小组”为核心，企划、摄影、生产、营销、客服、物流等相关业务环节配合，全程数据化、精细化的运营管理系统，“多款少量，以销定产”，最大程度的发挥互联网的优势。产品小组之间独立运营，独立核算，拥有90%以上的决定权，而营销部门、企划部门，只负责做大框架下的规则的制定,2产品小组的结构一个小组就三个人，一个设计师（选款师）管产品研发，一个页面制作专员管销售，一个货品管理专员管库存和采购。实际上就是把产品研发、销售管理和采购这三个核心部门的人打散成业务小组。这样的小组已经超过300个了，最少2个人，平均3个人。这些产品小组负责所有非标准化的战略，所有标准化的环节由集团平台来负责和集成,韩都衣舍小组制运营模式,1、每3-5个小组构成一个大组；每3-5个大组组成一个产品部；（部之上则是品牌）2、每个小组相对专业化（品类包）3、每个部门覆盖全品类4、部门内部成竞合关系5、大组主管和部门经理的绩效考核,2产品小组的结构,3产品小组的责权利,4小组制制度的讲解,5产品小组的管理,每日排名从创业开始，到现在有300多个小组，每天进行小组的排名。每天早上10点，韩都衣舍把所有的小组从第1名到最后一名都排出来。每个小组，每天可以看到其他小组的业绩，每时每刻都可以看到竞争对手的数据，数据变化非常快，排名不停变化，他们的状态自然就都比较紧张，效率也就都比较高。这个排名构成了公司的内部竞争模式。分配清晰小组三个人的奖金分配都很很明确，奖金由组长来分配，组长分配公平自然别人愿意和他干，分配不公底下人就会有不同的想法。自由裂变虽然在制度设计上是说一个小组是三个人，但允许一人小组的存在，为什么？就是为了它裂变。比如说有些人干了一段时间之后，自己想当组长的话，那就分出去，先一个人干所有的活，再慢慢找人。提成培养费如果一个小组成员分裂出去，重新组成了一个新的小组，这个小组的组长要向原来的小组交纳培养费。公司的财务系统每个月会把他的奖金的10%，自动划给原来的组长，持续一年时间。这样原来的组长也愿意分裂，因为你分出去之后，他这里就又多了一份收入。公司以这种制度鼓励大家重复分裂。,实现全员参与的经营，分为主动参与和被动参与。自主经营体一定是因为责权利的统一，所以小组成员一定要主动参与；另外，因为小组成员是最基层，所以他们就倒逼公共服务部门被动参与。如果他们不参与会有投诉。以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识，原来公司部门制的时候核算不是很精准，所以每个人不太清楚付出了多少、应该收到多少。所以，组织设计的时候要尽可能把自主经营体的核算做到越精准越好。你给他多少钱，他产生多少效益，他应该拿到多少钱，最好的结果是他自己可以算出他的工资来。实行高度透明的经营，每个小的经营体都是独立核算。自上而下和自下而上的整合，在赋能型的组织结构里面，公共的平台有点类似于政府，它的手总想着进行控制和干扰，作为公司自主经营体要避免那些干扰。培养领导人，韩都衣舍在整个管理过程中希望从每一个小微组织、小自主经营体的领头人里培养出领导，建立出服务体系。,6产品小组的目标,7产品小组制问题点,A：你造吗，尼班诗有童装啦B：啊叫啥？A：honeypig正在招人呢！怎么样，去试试？B：转部门，不好吧A：有啥不好的，不想当选款师的制作不是好运营！新品牌，多有挑战性B：行，去试试都有什么岗位？A：我截图给你哈A：招聘岗位B：怎么联系啊？A：就在12楼NB事业部哦，可以联系山葫芦，QQ,类似上述的内部招聘海报我还见到一例，名为“米妮哈鲁内部招聘！潮快乐出发！”。具体文案是这样写的：可还记得，刚参加工作时的雄心壮志：要得到认可，要实现价值，要成就事业，甚至要拯救世界。后来在一个岗位上待了太久，or工作缺乏激情，渴望挑战自我；or生活圈子太小，ta怎么还不跟我表白？亲，是时候考虑换个“位置”了，米妮哈鲁内部招新啦！工作激情的迸发，职业生涯的定制，专业领域的培养，快去瞧瞧吧！显然，这是内部抢人，跑得快的部门在向跑得慢的部门抢人。尽管这种内部流动性会在一定程度上伤到和气，但也已成为小组制文化的一个组成部分，反过来又形成了倒逼机制，每个部门都要想办法好好发展，才能把人留住。从企业成长、人才成长的角度来看，这显然是好事。韩都衣舍用6年时间实现了300倍增长，从2008年销售额300万元到2014年15亿元，业绩成长的背后，无疑都是人的成长。,7、浅看企业文化,8产品小组诞生的原因,1、自然发展2、环境限制3、企业战略4、放权,9小组制背后的职能支持,9小组制背后的职能支持,产品设计符合企业周期（什么时间段要上什么产品、要什么时候时间下单、商品比率不能偏）,韩都供应链,9小组制背后的职能支持,品类管理(categorymanagement)指的是依据企业目标、不断变化的环境和消费者行为，对商品品类中零售组合的价格、货架区商品战略、促销力量以及其他组成部分的同时管理。,10小组制背后的管理能力,品类管理作业流程可以区分为六个组件，其中核心组件有企业策略、企业流程，另外还有辅助组件：信息技术、组织能力、协同合作的关系与评量表。,品类管理步骤,1、人才的专业化。一致的职业药师比例在深圳名列前茅。2、商品品类的专业性。在深圳，一致的处方药销售比任何药店都要好，中药饮片、参