Case2-施乐公司重组业务流程

施乐公司重组业务流程，实施集成供应链管理一、改革背景施乐是一家大型跨国公司，从事金融服务和办公设备业务。公司的办公设备业务是为众多办公用品开发、制造、营销和提供售后服务，其产品包括大型电子打印机、复印机、传真机、工作站和工程产品。其产品通过由15，000人组成的直销团队和由中间商、分销商和代理商组成的销售网络在全球130多个国家销售。其售后服务机构在世界各地拥有3万多名技术人员。施乐在全球制造，在欧洲、北美、南美和远东有22家主要制造工厂。这些为客户提供销售和售后服务支持的营销网络结构正在发生变化。这些营销结构按地理区域划分，涵盖所有施乐产品。施乐的目标是为建立供应链的总体目标提供一个框架。这些目标包括：1)客户满意度。2)资产回报。3)市场份额。4)员工满意度。施乐主要是一家垂直整合的公司，直接生产和销售产品，并提供售后服务。施乐的供应链是一个封闭的系统，通过回收和再利用闲置资产以及机器和设备，平衡新材料的购买，提供了所需资产的很大一部分。1989年，该公司检查了该公司和美国电子制造商的库存表现。显示的基本数据显示了公司与领先制造商之间的差距，以及公司最高管理层的差距。与此同时，它也找到了机会，通过减少库存占用的资本，为公司开发新产品提供资本需求。1989年，施乐建立了一个集中的物流管理组织，以提高整个供应链的绩效，而不是单个零件的资产管理。本组织的使命是作为变革的代表，通过整合、流程开发和实施，为库存和物流管理提供商业援助。该组织不仅是一个交易型组织，它还与直线型组织一起直接负责运营，从而提高客户满意度，降低物流成本和库存。这将带来两种情况：第一，它不仅会减少库存，还会实现公司的总体目标；第二，长期和短期计划需要协调。所采用的方法包括几个要素。首先，我们必须画一张蓝图。供应链整合可以为企业提供竞争优势，其目标是服务水平、资产利用率和物流成本。这需要一个详细的发展战略路线图，以设定评估客户满意度、物流成本和重要供应链中资产利用的具体目标。新的集成首先在试点中进行测试，然后在大规模实施之前进行仔细调整。其次，监控整个过程需要评估集成供应链的绩效。第三，所学到的知识可以用于流程再造，进而导致信息系统基础的重建。通过了解供应链在每个组织中是如何工作的，以及该组织如何与供应链的其他部分相互作用，作为一个变革组织，该组织开始了整合所需的跨组织过程变革。第二，单元流程优化如此巨大的努力不是一夜之间完成的。公司的每个部门都有不同的经验基础和供应链的不同复杂程度。通过在业务部门之间共享经验，这些企业已经改进了它们的流程，并因此获得了巨大的利益。自1986年以来，一个国际跨职能团队已经存在，其作用通过强调一体化供应链运作而得到加强。该团队由来自库存、客户分销和制造以及供应商流程的人员组成，但不限于与物流和材料相关的人员。产品设计、营销、质量、财务和信息管理都在团队中扮演着重要的角色。这个跨职能团队已经成为战略开发和实施的护卫和关键利益相关者。它为低层管理者参与整合战略的制定提供了机会。通过他们的工作，在一个组织中被证明可行的实践可以与其他组织共享和改进。它还可以帮助单个组织在不重复的情况下根据总体目标调整他们的目标。客户满意度评价体系得到完善，复杂的评价方法转化为业务人员更容易使用的方法，如在客户同意的时限内交付货物的百分比。通过欧洲和美国团队之间的合作，使用改进的运输方式来消除库存的梯队形成；信息用于改善业务部门之间的库存共享和资产回收，并在业务部门之间共享和鼓励。在整合供应链的同时，该公司正在开发一种整体商业模式。这一尝试的重点是将施乐重新定位为一个跨职能的组织，将客户放在第一位并重组业务流程。库存管理和物流被认为是高度优先的领域。虽然这并不包括供应链中的所有过程，但它作为一个杠杆和动力足以促进供应链的整合。三。流程再造的设想整个流程重构所设想的原则可以细分为库存管理和物流领域的特定功能。这也将有助于提供实施行动所需的细节。包括总体理念的原则以及它们如何影响物流领域的流程要素。这些原则构成了在这些领域发展战略行动的基础。这些过程领域不是面向组织的，而是关注所执行的活动。过程的顺序至关重要。首先，执行客户订单和伴随的原材料内部流动是最重要的，对客户和相关组件的承诺在供应链中用通用语言描述。其次，该计划应由需求驱动，以便在从客户到产品的整个过程中保持足够的灵活性。第三，供应链被设计成公司不可分割的一部分，重点应该放在资产流动的管理上，而不是仓库中的库存。通过比较业务部门的实际运营状况，可以确认需要进行的更改。这一措施已在施乐公司的每一个基本资产类别设备、设备耗材和设备备件中实施。每种资产都有不同的营销渠道和资产流动。备件主要由技术工程师用于客户服务。备件资产的流动是技术人员的库存。消耗品不需要特殊处理，通常通过电话销售渠道提供。该设备需要特殊处理，因为它包含敏感的电子元件和机械零件。除了最小的产品，设备通常需要在用户处进行一些调试。20世纪80年代，施乐公司在备件和耗材管理方面做了大量工作。施乐公司已经成为或几乎成为行业的标杆。在很大程度上，国际跨职能团队通过在业务部门之间共享先进经验来鼓励这一行动。虽然这方面的改进将继续，但中央后勤和资产管理小组的重点已经转移到设备上。这是可以做出最大改进的地方。这些改进需要对多个组织和业务部门的流程进行更改。中央后勤和资产管理小组正是因为其协调工作而对该组织产生重大影响。整合战略导致了设想的企业设备网络的发展。流程需要重组，以满足客户对不同类型设备的要求。商业产品、个人产品、小型办公室复印机和传真机也需要重新设计，以便于安装。通过这种方式，客户可以在需要的时候得到产品。在产品系列的大规模生产中(以每月的份数而不是销售量来衡量)，目标是完全按照客户的订单生产产品。要实现这一目标，施乐需要在客户设定的时限内交换库存信息。这一战略整合了产品分销、产品制造和为制造产品提供备件这也要求重新审视备件的供应模式，不仅要关注一流供应商，还要关注一流供应商的供应商，等等，以获得最大的利益。在整个制造过程中，订单执行过程应该被简化，施乐公司目前正在重组以实现这一目标。为了支持订单流程的改进，必须改进信息流，以便供应链中的每个人都能有效地相互沟通。有必要开始使用销售人员、制造人员和供应商都能理解的通用语言。未来的能力意味着产品规划过程可以改变，以确保制造和物流的灵活性。四.管理变革最大的挑战来自于既定的合理目标的内化。每一项改革动议都要经历几个实施阶段。在第一阶段，目标是让人们相信变革的必要性，并理解变革的必要性。在下一阶段，需要将这种理解转化为积极的评价，并通过指导和扩展使其进入实施阶段。最后一个阶段是让那些受变化影响最大的人在变化中采取主动，让他们相信这是完成任务的唯一途径。一个允许人们理解和响应变革议程的环境将加快实施进程。通过这种方式，施乐在供应链整合方面做出了关键的改变。营销和制造部门高级管理人员的绩效评估措施已经发生变化，即从职能评估转变为跨职能评估措施。营销、制造和开发部门的经理通过总库存占总收入的百分比以及供应链中的总体客户满意度来衡量绩效。当这些措施成为施乐内部业务实践的一部分时，下一步就是以同样的方式衡量物流成本。该成本是客户提供解决方案的整个过程中产生的成本，不仅是只影响一个成本中心的成本，还包括供应链中的活动所造成的总体影响，而不是将它们视为可单独实现的目标。施乐公司实现的性能改进和将来要实现的改进得益于几个基本因素。因为所涉及的问题和问题的解决方案受到供应链中人员的共同影响，所以所做的努力也是跨职能的。来自高级管理层的强有力和一致的支持、公司的质量文化及其对基准的重视、对问题解决和质