高定价上海石化腈纶事业部绩效管理体系的构建与实施

上海石化公司腈纶事业部绩效管理体系的构建与实施运用文献研究法、观察法、行为法、概念分析法对国内外的信息寻求模式进行了分析比较，提出了技术信息寻求的基本模式策略上海石化公司腈纶事业部绩效管理体系的构建与实施作者是我们学校的工商管理硕士毕业生。文摘从绩效管理理论出发，结合上海石化公司腈纶事业部绩效管理中存在的问题分析，揭示了在时代变迁的背景下，构建科学有效的绩效管理体系是腈纶事业部参与竞争、赢得竞争、获取效益的基础。本文在结构上分为七章。具体来说，第一章是绪论，由六个方面组成：第一，问题的提出；第二部分是论文的背景。三是研究的目的和意义。四是论文研究与作者实际工作的关系。第五，论文要回答的问题；第六是论文的研究范围。第二章是对相关文献和绩效管理理论的总结，包括四个方面：一、文献阅读概况；第二是绩效管理的概念。第三是阐述绩效管理体系。第四是介绍国外著名企业的绩效管理特点。第三章是研究方法和设计，包括四个方面：一是研究类型和研究对象；二是数据收集的方法和过程。第三，论文的研究方法设计；第四是研究的实施过程。第四章是腈纶事业部绩效管理现状，包括三个方面：一是概况；二是介绍腈纶事业部绩效管理的现状，揭示腈纶事业部绩效管理过去只停留在绩效评估阶段。第三，腈纶企业绩效管理存在的主要问题及分析。第五章腈纶事业部绩效管理体系的构建，主要包括两个方面：一是腈纶事业部绩效管理体系构建的思路、框架和原则，主要提出腈纶事业部绩效管理体系构建的框架是一个p-d-c-a循环。所谓的p-d-c-a循环指的是计划、做、开玩笑和行动。说到绩效管理，它是第P阶段：制定绩效计划；阶段D:绩效实施和管理包括持续的过程沟通和适当的文件；c阶段：绩效评估；阶段一：绩效管理的诊断和改进。四步循环系统的建立也是笔者经过研究后的亲身体会。二是构建腈纶事业部绩效管理体系，主要从组织结构和制度建设两个方面进行。第六章是腈纶事业部绩效管理体系的实施方案，分为三个方面：一是北方单位作为绩效管理体系的试点；二是评价实施绩效管理体系的效果。第三，在计划实施中要处理好三个关系。第七章是结论和建议，分为三个方面：第一，论文的研究结论；二是研究的应用价值。第三是为论文的后续研究提出建议。本文认为，基于国内员工固有的工作态度和价值观以及劳动力市场的供过于求，传统的绩效评估目前可能仍适用于大多数企业，但从长远来看，特别是中国加入世贸组织后，人力资源成本正在逐步上升。为了提高企业竞争力，培养和发展具有归属感和专业技术的管理人员和普通员工，绩效管理将越来越受到企业的重视。关键词绩效管理体系；绩效管理；性能赋值第一章作者在上海石化股份有限公司腈纶事业部人力资源部担任一定的职务，对绩效管理进行了一定的研究。本文是作者在工作实践的基础上，通过深入调查，采用问卷、测试等多种形式收集材料而撰写的。本文采用调查、综合分析和实证的方法进行研究，理论联系实际，综合运用绩效管理理论，为本文提供了指导性的理论依据。首先，构建了上海石化腈纶事业部的绩效管理体系，优化了企业管理，充分调动了员工的工作积极性，更好地促进了上海石化腈纶事业部的发展。第二种方法是向学校提交毕业问卷，作为继续学习和完成MBA研究生课程的一种方式。同时，为了使作者在长期工作中的经验和教训，通过对这一课题的研究和写作，可以在理论上得到升华，更好地体现自己的理论和工作标准，并将其作为终身学习和不断进步的新起点。自2001年起，上海石化丙烯酸事业部开始员工绩效考核。虽然一套员工绩效体系和流程已经初步形成，但在运行过程中也遇到了一些问题，如：形式主义和平均主义干扰了绩效评估的有效性降低；评价结果受人为因素和思维定势的影响，不能体现公开、公平、公正的原则。定量评价指标不够准确和科学，难以形成有效的激励和约束机制。这些问题虽然发生在上海石化公司腈纶事业部，但在进行绩效考核的企业中却很普遍，是企业管理者必须研究和解决的问题。本课题的绩效评价研究成果改善了上海石化腈纶事业部绩效管理的现状，为同行和类似企业提供了参考。第二章绩效管理理论综述绩效可以分为三个层次：组织、团体和个人。本文研究的绩效是在个人层面上，也就是说，在员工层面上的绩效。作者认为表现应该是行为和结果的结合。行为不仅是结果的工具，也是结果本身。它是完成工作任务的脑力劳动和体力劳动的结果，在实践中可以与结果分开来判断。因此，绩效应该包括两个方面：做什么和如何做；在管理员工绩效时，应该同时考虑输入(行为)和输出(结果)。因此，工作计划、工作能力、工作态度和工作绩效构成了员工绩效的四大支柱。从系统论的观点来看，企业的绩效水平直接关系到员工绩效的整合程度。只有充分发挥功能集成的作用，才能获得企业整体意义上的高性能。绩效评价又称绩效评价、绩效评价和绩效评价，包括企业绩效评价、部门绩效评价和员工绩效评价。由于企业和部门绩效的基础是员工绩效，绩效评价一般是指基于员工绩效评价的整个部门和企业的绩效评价。目前，较为常见的定义是：绩效考核是岗位经理或岗位员工与岗位员工之间通过有效的双向或多向沟通，根据考核标准和实际工作完成情况，在分析判断的基础上形成考核结果，并将考核结果反馈给员工的一种工作制度。长期以来，人力资源管理研究者和企业管理者一直认为绩效评价是管理员工绩效的主要方法。近年来，“绩效管理”一词逐渐流行起来，绩效评估已经成为绩效管理体系中的一个重要环节。有效的绩效管理有五个基本要素：清晰、一致和令人鼓舞的战略；积极且可衡量的目标；一个适合于t绩效评估是绩效管理不可或缺的一部分，但不是全部。绩效评估只是绩效管理的一种手段，不包括前端概念的实施和着眼未来的后端发展战略。有效的绩效管理始于建立“以人为本”的企业文化，并结合员工的个人发展愿望和企业的总体目标来确定个人的工作计划和目标。然后是绩效评价，评价结果作为激励和发展的依据。绩效管理和绩效评估的区别：1.绩效管理是一个完整的系统，绩效评估只是这个系统的一部分。2.绩效管理是一个过程，侧重于过程管理，而绩效评估是一个分阶段的总结。3.绩效管理具有前瞻性，可以帮助企业和管理者前瞻性地看待问题，有效地规划企业和员工的未来发展，而绩效评价是对过去阶段结果的回顾，不具有前瞻性。4.绩效管理有完善的计划、监督和控制手段和方法，而绩效评估只是一种评估手段。5.绩效管理注重能力的培养，而绩效评估只注重绩效的大小。绩效管理有以下主要特点：1.绩效管理的思想实质是“以人为本”，让员工充分参与组织的管理过程，重视员工的发展，在完成组织目标的同时实现员工的个人价值和职业生涯规划。2.绩效管理是一个自下而上的过程，强调所有员工的参与。每个员工都应该设计自己的绩效目标，并与领导达成一致。高级管理人员的支持和参与是绩效管理体系成败的关键。3.绩效管理是一个强调沟通的过程，包括沟通组织的价值、使命和战略目标。传达组织对每位员工的预期结果和评估标准，以及如何实现结果；传达组织的信息和资源；员工互相支持和鼓励。4.绩效管理是一个强调发展的过程。通过为每位员工提供支持、指导和培训，员工的能力得到了提高。每个员工都应该积极相互学习。绩效管理的目标之一是建立一个学习型组织。5.绩效管理是一种以绩效为导向的管理思想，即每个员工的日常行为都应该与企业的战略相联系。通过系统化的管理体系，企业的战略思想、目标和核心价值观应该层层传递给员工，使之成为员工的自觉行为。因此，绩效管理的最终目标是建立企业的绩效文化，形成激励的工作氛围。本文将“绩效管理系统”作为人力资源管理的一个子系统，定义了从入职到培训和发展阶段的人力资源使用阶段的管理，以提高绩效。它的定义是：一个正式的管理体系，通过企业战略的制定、目标分解、绩效评价以及绩效结果在企业日常管理活动中的应用，鼓励员工不断提高绩效，最终实现组织战略和目标；这是一个连续的过程，包括五个部分：制定团队和个人工作计划、管理和支持、评估和评价、激励、培训和发展，这是在组织战略框架下进行的。建立一个成功的绩效管理体系对企业、管理者和员工都具有重要意义。绩效管理体系是由各种要素组成的整体，能够有效地促进企业绩效的提高和提升。绩效评估是整个绩效管理体系的核心环节。对企业而言：(1)绩效管理体系的建立有利于绩效的提高；(2)有助于建立员工的归属感，从而加强团队的企业文化；(3)良好的职业发展对于经理来说。(1)绩效管理体系的建立提高了员工的参与意愿和合作意识，有利于减少管理阻力，提高管理效率；(2)作为团队绩效的领导者，管理者更容易被认可和发展，这有利于提高个人绩效和寻求长期进步。对普通员工而言：(1)绩效管理体系的建立可以增加员工的参与度，满足他们尊重和自我实现的需求；(2)根据员工的意愿、专长和工作需要，安排工作岗位，制定工作计划，实施培训，员工可以获得更多的发展机会；(3)在绩效管理体系下，合理的绩效评价可以克服管理者的偏见，创造公平的竞争环境和氛围。绩效管理体系的建立具有相当大的外部经济性，这将使客户、供应商、金融机构、政府和其他外部利益相关者受益。第三章：研究方法与设计本课题的研究属于专题研究和方案设计。研究的抽样对象是上海石化腈纶事业部。本文从上海石化腈纶事业部战略出发，研究企业人力资源管理中的绩效管理问题，进行绩效管理的规划和设计，建立新的绩效管理体系，并提出实施方法和实施中应注意的问题。本文的研究方法采用定性分析和定量分析相结合的方法。演绎用于定性分析，以理论指导实践。通过对现代绩效理论及相关文献的研究，对绩效评价指标体系及相关人力资源管理理论进行了研究和总结。在相关理论的指导下，对上海石化公司腈纶事业部进行了调研，并在此基础上设计和实现了绩效管理系统。在调查过程中，将采用更多的定量分析方法，更客观地了解事业部的真实情况，为研究和解决问题提供科学依据。第四章腈纶事业部绩效管理现状腈纶事业部生产规模大，但经济效益不好。在20世纪80年代和90年代初，当经济在上个世纪供不应求的时候，有辉煌的岁月。但是，由于该司的管理理念陈旧落后，无法跟上时代的要求。尽管通过大量的投资，产量有了很大的提高，但经济效益却逐年下降，处于低利润状态。笔者的调查结果表明，事业部提高竞争力、提升绩效最重要的事情之一就是加强内部管理，尤其是人力资源管理。然而，在整个人力资源管理中，员工的努力关系到部门各项目标的实现。因此，事业部必须努力调动员工的积极性。据我所知，在2003年及之前调动员工积极性的方法是自上而下的综合评估。事实上，没有科学的绩效考核，甚至缺乏一个相对完整合理的涵盖所有员工和部门的绩效管理体系，影响了事业部的整体经济效益。没有调查和研究，就没有发言权，也不可能对该司的业绩管理提供任何有用的见解。作为该部门大家庭的一员和人力资源部门的负责人之一，我的奉献精神和责任感促使我开展了以下研究。这概括如下。员工满意度是部门重要的管理指标。只有当一个企业拥有良好的员工满意度，它才能有良好的经营业绩。为了了解员工的心理状态，笔者对腈纶事业部500多名不同层次的员工和经理进行了企业氛围问卷调查。一方面，通过运用数据来反映员工对事业部激励措施、绩效考核和管理沟通的满意度，揭示腈纶事业部绩效管理中存在的一些问题，从而为腈纶事业部的绩效管理提供参考根据问卷调查的结果，只有39.85%的员工对事业部的发展前景充满信心。只有11.36%的人非常了解企业的年度和季度目标。只有7.94%的员工对自己的收入感到满意。10.2%的员工认为绩效考核是合理的；5.1%的员工了解绩效管理。造成这些影响的主要原因是缺乏完善的绩效管理体系。如果一个企业能够通过改进绩效管理来建立一个完善的绩效管理体系，使员工能够提高积极性，愉快地工作，忠诚地为客户服务，那么企业的蓬勃发展必将随之而来。通过学习绩效管理理论，笔者联系了事业部，包括他所了解的绩效管理和操作流程，这实际上只是一个简单的评估。按照“以直接领导考核为主，民主考核和专家考核为辅”的原则，员工绩效考核应采用综合的方式，对考核内容进行分类和权重测算。亚克力业务部的绩效评估方法主观、片面