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PMC培训资料，主讲人：蔡素化，编写：蔡素化时间：2016年11月， 第一部分：基础文章第一讲：PMC基础知识第二讲：PMC义务和专业技能第二部分：专业技术培训第四讲：生产能力和生产负荷分析第五讲：生产计划开发第六讲：生产管理和异常调整第七讲：物质管理工作技能第八讲：数据管理技术第九讲：沟通协调技术，沟通协调技术，1 .PMC概念，第一课：PMC基本知识、生产和物料管理是什么，PMC是ProductMaterialControl(生产和物料管理)的缩写，通常分为两部分：PC生产管理或生产管理，功能是生产计划和生产的进度管理。Mc物料控制通常称为物料计划、采购申请、物料计划和物料控制。第一部分基础文章，2。竞争环境给PMC员工的挑战、市场需求变化和市场预测是不允许的。用户的需求周期短，变化多。零件进口的长周期和国产化质量不理想的矛盾很明显。多种小批量生产，生产灵活性及成本矛盾。供应商质量和企业的可持续发展。工厂物料库存资金和存储条件限制。产品成本优势逐步转移到物流成本。企业间的竞争如何走向供应链竞争力。外包和业务外包的增加将成为核心强化。第一部分基础文章，第一讲：在PMC基础知识、生产计划和物料控制方面，PMC人员是所有生产部门的上司，是生产运营的“枢纽”，3。PMC的位置和重要性，第一部分-基础文章，第一课：PMC基础知识，第一课：PMC基础知识，4。满足PMC基本工作目标、客户定位、客户交付期限、数量目标、按时交付等。在材料前提下，合理安排生产，控制生产进度，准确及时地交付客人。第1部分基础文章，第2部分：PMC基本操作流程，第1部分基础文章，第2部分：PMC基本操作流程，PMC相关系统流程，不合格物料产品管理流程客户投诉和退货管理流程进料检验控制流程采购流程样品生产管理流程生产流程生产流程订单、第一部分基础文章，第三课：PMC责任和专业质量，计划员工作职能范围1。根据客户订单，对本厂生产能力评价，交货订单的期限评价。2.制定生产计划3。委外请购单4。生产进度管理5。物料进展管理6。能力负荷7。生产数据的统计分析8。生产例外的调整，第一部分，第三课：PMC责任和专业质量，物质管理工作功能范围物料需求计算MRP物料请求书后续措施异常调整生产部门物料损失和过剩领管理仓库迟钝物料控制和支持，第一部分基础文章，第三课：PPS PMC基本职业质量，责任感强的数据概念强的时间概念强的统计分析能力成本认知质量认知预测，前瞻性的沟通协调能力反应灵敏，第一部分基础文章，第二部分：专业技能培训，目的：通过这一部分学习，掌握PMC工作方法和工作技能，提高企业工作能力。 第4课：分析生产能力和生产负荷；生产能力基本概念；生产能力(能力)是生产设备(生产线)在一段时间内可以生产的产品数量；生产能力通常是标准直接工作时间单位。、第2部分技术文章，第4部分：能力和生产负荷分析，能力分析，能力分析内容，规格和工艺设备的总标准时间以及每个工艺路线的标准时间(人员负荷能力)材料现场，第2部分技术文章，第4部分事实上，注射成型计划每周5天，每天两班倒，每班运行10个小时，因此计划生产标准工作时间为105210=1000工作时间，确定一周计划生产，第4课：分析生产能力和生产负荷，第2部分，确定有效(可用)生产的有效产出率是由于停机时间和不良率造成的标准工时损失故障率损失，包括可避免和不可避免的报废产品的直接工时，机器生产包括机器维修、维修、调整、排队时间等，实际工作时间没有达到计划时间，生产的产品有次品，因此有效生产标准直接工时为10080%=720工作时间，确定一周的有效产量，第4课：能力和生产负荷分析，通常与最大能力相关联，即具有全部负荷的能力。、第2部分技术文章，第4部分：能力和生产负荷分析，员工负荷，设置每周6天，每天工作小时数10小时，总要求工作小时数(每人每天工作小时数每周工作天数)(1小时损耗率)小时损耗率=1-工作计算每台机器的产量负载范例：射出成型机每10秒成型一次4个(1个4个)，即每分钟生产6次24PCS每日工作时间=24小时=1440分钟工作时间目标百分比=90%时间减少率=1工作时间目标百分比=10%机器数量总计5台机器机器24小时总产量为139968PCS，第4课：生产能力和生产负荷分析，第2节-技术文章，第4课：生产能力和生产负荷分析，机器负荷，2。 计算生产计划期间内每台机器的每日生产数量，每台机器设备的计划生产日期总计=每日生产数量，3。现有机械设备生产负荷与生产调整比较：每日生产数量必须小于该机器的总生产数量，生产计划可以执行；日产量大于这种机器产量，需要产量调整(加班、机器或外协等)，第、第2部分技术篇，第4部分：能力和生产负荷分析，根据时间负荷、计划产量、标准工作时间计算需要的总工作时，第、第2部分优先级排列考虑了产品或订单之间的发运顺序。订单大小客户等级，第5课：制定生产计划，生产排序优先级5规则先到先得(最常用)最短的处理时间(缩短平均停留时间)最少的交货时间(最大限度地减少商品期限、延迟)最大的后续处理时间(减少延迟) 满足客户或下一道工序的交货期限最小化工序时间WIP库存设备和员工的空闲时间，生产排序标准，第2部分技术文章，第5部分：制定生产计划，插入，按订单生产计划和变化6方法，第5课：制定生产计划， 增加机器平台/员工培训员工培训库存调整生产能力安全库存更改工作时间调整生产能力提高加班或外部资源的轮班利用生产能力调整外协加工交货延迟/批交货调整商品期限调整生产流程或工序提高效率，第二部分技术文章，紧急订单、插入订单、附加订单处理规定和原则复查防止组织非协调引起的紧急订单(3) (4)为满足紧急需要，预留3% 5%的能力。(5)半成品和成品修改的使用。(6)批量交货方法的使用。，紧急订单预防处理和响应，第2部分，技术文章，第5部分：生产计划开发，营销，PC，MC，采购部，产品管理部，仓库，生产部，按产品配额/生产周期订购，超载和pmm PMC/采购的异常情况反馈、根据计划对生产管理和生产进度的持续PMC反馈、第6课：调整生产管理和异常、跨部门管理生产进度第7阶段、第2部分、控制报告数、准确的报告数据使用IE部门的标准能力分析表排放合理的生产计划。 根据部门生产每日报告评估当前生产情况，发现问题，处理问题。第二部分技术文章，第六部分：生产管理和异常调整，主动控制方法着重利用前馈经验实施管理，在事前计划和决策中使用控制方法信息实施控制。通过公平会计和现场观察获取信息，及时比较分析生产情况，采取纠正偏差的控制措施，持续消除干扰带来的不利后果，实现计划目标的控制活动反复进行，每时每刻都以正在进行的后期控制方式使用反馈信息和经验进行总结和审查，重点放在今后生产活动、生产进度控制三种方式上，、第二部分。确保有效地传达生产计划2。生产准备人员材料设备、工作设备、管理文件、表格各种标准(产品、材料、工作、检验等)车间和批次应急响应措施、生产控制四个方面、第六讲：生产管理和异常调整、第二部分技术文章作业管理-结果数量管理(料号、制造、成品)期间管理(处理进度、交货履约承诺)品质管理成本管理-原因准备作业(程序、验收等)生产作业(程序、方式、条件等)检查作业(验收程序、方式等)例外处理紧急处理短期标准期间根本原因，生产管理第4页，第6课：生产管理和异常调整，生产工艺异常情况发生，反馈和处理，1。生产过程中可能会出现以下异常情况：更改订单内容或提前期生产进度慢，无法按生产计划进行。机器、模具故障、生产或生产设备生产材料不足、供应不足、意外质量问题。 9632；人力不足或操作不熟练人力合作问题75; 9632；问题9632；发生。即可从workspace页面中移除物件。即可从workspace页面中移除物件。即可从workspace页面中移除物件。即可从workspace页面中移除物件。即可从workspace页面中移除物件。第2部分技术文章，第6部分：生产管理和异常调整，生产工艺异常情况发生，反馈和处理，2 .建立生产异常反馈系统，a .明确反应时间b .反应采用报纸、奖项、联合c的形式。向谁反应d .反馈后该如何处理相关部门，第2部分技术篇，第6部分：生产控制和异常调整，生产过程的异常情况发生，反馈和处理，3。生产异常处理方法：进行异常原因分析追踪：对要做的项目提出对策，彻底改善。探讨异常现象，设计异常形式，通过部门协商、合作，制定更圆满的处理对策。定期分析和探讨理想型的潜在原因，制定永久性对策。，第2部分技术文章，第6部分：生产控制和异常调整，生产过程异常情况发生，反馈和处理，4。生产例外处理分析：5W1H方法What(天):什么事，什么问题Who(人):谁发生，谁解决When(市):在哪里解决Why(原因):如何发生，如何解决第6部分：生产管理和异常调整，物料控制的本质是“三不”，持续物料，预计：不会导致生产线中断或等待所需物料。 无限期，需要延迟：购买可用物料，防止未使用或不可用的物料进入仓库或移动。无库存，购买产品：材料及时保管，减少资金余额和场地占用，减少贬值风险。物料失控造成的影响停机时间物料积压影响生产，第2部分技术文章，第7部分：了解物料管理工作技术，制造企业的8大浪费1 2库存浪费3处理废物4返工浪费5任务浪费6过剩工序浪费7生产过剩废物8人力资源浪费，第2部分技术文章，第7部分：物料管理工作技术Non-Valueadd)示例：为维修机器而等待的周期作业解决方法：工作研究，浪费等待，第二部分技术文章，第七课：物质管理工作技能，浪费等待案例， 例如，像：这样的车辆将作为下一道工序的1箱零件(1000个)发运。正在等待装配解决方案。看板，精益生产，库存浪费，第2部分技术文章，第7部分：材料管理工作技术，生产计划超过了客户的要求，导致了太多的原材料和产品。例如，星期一到星期五生产了发送给客户的产品。生产预计上升量的产品储备在库存中，但现在客户不需要。机器和人有时间生产库存。解决方法：拉动系统。过度生产浪费，第2部分技术文章，第7部分：材料管理工作技能，及时适当适当适当适当的适当价格，材料管理正确运作的SCM模式JIT模式VMI模式，第2部分技术文章，第7课：材料管理工作技能，分析生产物料清单，采购和预测订单物料处理供应例外和生产管理，采购部门的调整，第二部分技术文章，第七讲：物料管理工作技能，物料管理的主要内容，物料订单会计， 前置时间前置时间从下订单的时间到供应商退回存货并检查收货完成的时间=供应商(前置时间生产时间交货出货时间) 工厂IQC进货批次检验时间订单时间点订单时间点=最低库存=采购时间每日用量安全库存订单安全库存=采购周期采购时间每日用量安全库存订单=最高库存-安全库存=一个生产周期时间每日用量安全库存=采购周期采购时间每日用量安