肯德基物流配送的启示

肯德基物流配送的启示城市大学工商管理系京悦2010-5-21内容一.摘要关键字三。主要内容第一章是肯德基的概况1.1肯德基的基本概况1.2肯德基运营模式1.2.1肯德基物流系统1.2.2肯德基内部管理1.2.2.1的经理制1.2.2.2卓越联盟1.2.2.3非常相似，注重细节。1.3肯德基物流的优势(成本、需求)第二章，肯德基物流配送分析2.1满足不同商店的消费者供应链2.2肯德基供应物流(供应商、物流公司)第三章，肯德基物流配送的启示3.1控制良好的库存3.2正确理解配送中心3.3关注供应商关系四.摘要V.参考一.摘要以肯德基为代表的跨国连锁服务企业成功的重要因素之一是其高效的物流系统。分析和借鉴肯德基的成功经验，对提高我国连锁餐饮企业的服务质量和扩张能力具有重要的启示和帮助。关键字物流配送；供应链；分销需求计划；肯德基三。主要内容第一章是肯德基的概况1.1肯德基的基本概况百胜餐饮在商务部公布的百强餐饮企业名单中！品牌连续多年高居榜首，过去三年的营业额分别为133.3亿英镑、169亿英镑和207亿英镑，远远超过第二大企业。它也让它的老对手世界最大的餐厅麦当劳远远落在后面。作为百胜的主力！品牌，肯德基发挥了重要作用。2007年标志着肯德基进入中国市场20周年，在中国大陆有2000多家分店。在快速发展的背后，高效顺畅的物流系统是肯德基领先于竞争对手的强大武器。1.2肯德基运营模式1.2.1肯德基物流系统FEFO意味着新鲜产品是基于货架销售的供应链，而不仅仅是基于它们在供应链中的运输时间。例如，与提前期短且配送条件合适的产品相比，提前期长且配送过程中已经处于高温环境中的产品将更早被送至零售货架。“如果产品有一个有限的有效期，FEFO。也就是说，在产品过期后先发行是比较合适的。标准结构随着其品牌在中国的扩张，百胜集团已经开始意识到统一标准的重要性，并注重每一个细节的规章制度。经过几年的建设，硬件配置有统一的标准和固定的规范。例如，卡车使用8吨的大型卡车，车身材料由玻璃纤维增强塑料制成，包括在车身中使用哪种冰箱，所有这些都经过精确计算。太棒了。还组织优秀士兵到全国各地讲学和培训，使物流标准的理念深入人心。物流规划百胜物流北京配送中心占地面积15500平方米，建筑面积5736平方米，其中干仓3002平方米，冰柜1400平方米，冰箱400平方米。仓储部和运输部24小时运作，为250多家肯德基和必胜客餐厅提供最佳服务。目前，北京配送中心年配送量500万箱，年里程350万公里。最长的运输路线是从北京到银川，单程里程为1350公里。新的北京配送中心拥有先进的全封闭干燥仓库和低温卸货码头，可有效防止外来污染。同时，配备国际先进的冷藏车，确保冷藏和冷冻产品的恒温和食品冷链的完整性和稳定性。专业人士认为，从所有设施来看，北京配送中心已经完全达到了世界级的食品配送中心的标准。在管理方面，北京配送中心也采用了FEFO的国际标准，即先到期后发货。这些措施为食品安全和质量提供了更有力的保障。多温度分布百胜的食物一般可分为三种储藏温度：冷冻、冷藏和常温。冷冻温度一般控制在-18，冷藏温度配备一辆可以在同一辆车内制造不同温度的车。这样，百胜餐饮可以先将DC(配送中心配送中心)的所有食物集中起来，然后根据每个餐厅的需求，将需要配送的原料集中在一辆车上，然后一次性送到餐厅。太棒了。现在全国有十几个DC，负责分布200多个城市。所以有些人开玩笑说，好吃！是世界第三大物流公司，如果它只覆盖该地区的话。这当然增加了物流部门的成本，但却促进了餐厅的运营，同时百胜的服务质量也得到提高。总的来说，只有把握好服务和成本之间的平衡，其物流运作才是健康的。动态路线百胜决定采用网络路由，并首先在北京投入使用。不久前，该系统已通过初步验收，效果良好，但还需要进一步的数据说明。调度软件只自动执行这个调度逻辑。对于一些小DC来说，即使不需要调度软件，只要按照这个逻辑进行调度，就可以达到预期的效果。尽管百胜品牌在中国已经拥有100多辆汽车，但它无法完全满足所有分销需求，因此他们将一些分销任务外包出去。百胜的外包业务遵循三个原则。首先是外包那些无法在一天内返回的超长距离车辆。由于百胜的车辆不能在返程途中从其他公司运送货物，运送时间太长，这将增加成本。此外，一些特殊路线必须外包。例如，百胜品牌的司机通常不擅长山路。如果路线上有山路，其他公司也会这么做。此外，百胜认为，车辆数量必须保持在一定的平衡点，即不会有闲置车辆，成本也会降低。1.2.2肯德基内部管理(店为单位)1.2.2.1的经理制“商店经理”是商店经理，起主要作用。上层区域经理、区域经理和市场经理被分成“区域”下的五个商店。每月举行一次地区会议。商店经理提交每个商店的月度报告。“经理第一”是肯德基最重要的企业文化。这反映了该公司对提高生产率的重视，以及在一线餐厅提供服务的理念。同时，它也鼓励餐馆积极进取，开展健康竞争。每年，在中国举行的肯德基年会上，来自全国各地的数百名餐厅经理将因他们的杰出成就获得杰出奖章。大中华区总裁苏先生将为业绩突出的高级员工颁发一枚刻有龙的金质奖章“金龙奖”。它非常中国化，令人振奋。1.2.2.2齐心协力追求卓越在中国百胜旗下的所有企业中，不仅企业需要成长，个人也需要成长，甚至合作制造商和合资伙伴也可以成长。也就是说，“同心协力，追求卓越”。对于肯德基员工来说，随着中国每个市场的发展，他们的成长机会已经出现。肯德基认为为这些年轻人制定个人职业发展规则非常重要。我们不仅要满足年轻人的创新和扩张意愿，还要满足企业长远发展中的人才储备需求。在肯德基，员工不会在一个位置呆太久。如果你在一个职位上工作了两年，会有人过来拍拍你的肩膀：你为什么这么久没有升职？目前，所有的肯德基餐厅经理都有良好的教育背景，都是从基层餐厅一步步成长起来的。从管理一家餐厅到管理四到五家餐厅和七到十家餐厅，甚至管理一个市场。肯德基的阶梯型职业发展渠道让每一位有潜力的员工看到了攀登的希望。对于供应商来说，肯德基不仅带来了快速增长的机会，也使他们从自身的发展中在市场上更具竞争力。在肯德基长期目标的指导下，企业、员工、合作制造商和合作合资伙伴可以通过沟通和共同努力，积极地相互合作，形成一个紧密的团队，从而达到整体绩效远远大于个人绩效的效果。在年会上，集团内各管理部门与合作伙伴及供应商讨论了相互合作及未来发展方向，交流了经验，加强了相互沟通，增强了企业的凝聚力和全体员工同心协力追求卓越的信心。1.2.2.3也差不多，注意细节。请陈述改变的整个过程！“描述制作汉堡包的标准过程”肯德基每年都会推出“冠军挑战赛”。所谓的“冠军挑战”是对自己、标准服务流程和标准产品生产的挑战。从区内五级餐饮竞赛，一个接一个选拔，实行100分制，优胜者的高分，区域竞争，市场竞争，一步一步淘汰，最终争夺年度“冠军”。服务行业没有小事，无论是食品质量、服务态度、餐厅氛围.餐馆为顾客提供的价值是小细节的总和。“冠军挑战”体现了肯德基对完美服务质量的重视和追求。1.3肯德基物流的优势肯德基的物流系统有以下优势：第一，它大力支持企业的正常运营和快速扩张；其次，基于每个餐厅精确需求计划的采购策略大大降低了企业的库存成本。第三，配送中心在整个物流系统中处于中心位置。真正体现了信息系统的地位和作用，增强了物流系统对企业管理的支持。第四，需求预测、配送计划等方面的量化和规范化管理体现了企业管理的高水平。论对中国的转移第二章肯德基物流分析2.1满足不同商店的消费者供应链快速消费品(快速消费品、快速消费品或消费品包装商品)是指消费者消费更快且需要反复购买的产品。典型的快速消费品包括日化产品、食品和饮料、烟草等。中国石油天然气集团公司的市场是一个典型的大众消费市场，市场容量大，客户范围广，消费频率高，需求变化快，忠诚度低，对消费者便利性要求高。中国石油天然气集团公司的市场竞争日益激烈。在这样的市场背景下，中国石油天然气集团的供应链必须具备敏锐的市场机会捕捉能力、快速的反应和较短的结构。因此，只有建立以顾客需求为导向的拉式供应链，加强产品促销，控制原材料的采购和库存，连锁快餐行业才能建立更高效的供应链，确保和巩固企业在市场中的地位，为企业的扩张提供强有力的支持。例如，肯德基属于快餐快餐行业，汉堡包装、可乐杯盖、饮料糖浆等等都属于快速消费，而且保质期相当短，这是对调度经理的订单的一个考验。2.2肯德基供应物流1.供应商管理肯德基产品的主要原料(鸡肉、土豆泥、调味品)由总部确定，一般原料(面包、饮料泥、蔬菜、包装盒等)由总部确定。)由区级公司决定。肯德基使用“星级系统”来选择替代供应商。这是一个专门针对供应商管理的全球评估系统。自1996年以来，它已在中国供应商中全面实施。评价体系包括五个方面：质量、技术、肯德基的技术部和采购部每三个月到六个月进行一次定期评估，全年进行随机评估。年底的综合得分将决定供应商在下一年的业务份额。为了满足这一体系的要求，供应商必须努力保证产品质量，不断提高企业的管理水平。2.DRP的供应物流模式肯德基的供应流程如下：每个餐厅向分店的配送中心报告订单需求，配送中心处理订单并将其发送给供应商，供应商将订单交付给配送中心，配送中心根据路线交付订单。这种供应物流模式的运作遵循DRP理念。DRP系统包括三个输入文件和两个输出计划，即：主需求计划、库存文件和供应资源文件。采购计划和分配计划。(1)主需求计划。每个商店的订购经理都采用定期补货订单。原材料分为干货和湿货(保质期短的面包和蔬菜)。每周订单时间分别为1、2、4和6。1是干货，2是干货，4是湿货，6是干货。订单数量=需求-库存数量。需求是采购周期、订单提前期和安全库存的总和。库存数量由值班经理(3F)计算，分为每日、每周和每月库存数量。库存数量每天都很详细。移交1F、2F、3F、4F和5F时记录损失数量。订单经理在考虑历史销售数据、天气或促销活动等因素后，计算订单周期的营业额，然后根据千美元金额将其转换为所需的原材料数量。需求计划以表格的形式出现，其中包括详细数据，如订购的原材料、预计需求、未交付数量、最终库存、订单数量、采购数量分布等。该表由商店经理签名并发送到配送中心。(2)库存单据。每天下班前，员工将检查并登记重要原材料(如饮料原浆、鸡肉原料和面包)的库存。一般原材料和低值易耗品(如纸杯、吸管和清洁产品)将采用每周或每月盘子的形式。该数据对于订单数量计算是必不可少的，也可用于当天的成本核算。(3)资源文件的提供。到达时间是否受到供应商的影响。这一时间取决于：订单传输和处理时间、供应商对订单的响应时间、配送中心的效率等。下订单时，必须考虑货物在上述环节的滞留时间，以免影响货物的正常到达。员工的提货时间安排在早上5: 00到7: 00，如果在白天提货，不仅会影响餐厅的正常运营，还会增加成本。(4)采购计划。分公司的配送中心会在收到每个餐厅的订单后进行处理。如果发现某家餐厅的订单量出现异常波动，将进行沟通并确认该餐厅的订单必须在当天下午15: 00收到。之后，配送中心的订购人员将检查现有库存和未发货数据，以纠正订单。订单将在第二天通过电子邮件或传真发送给供应商，供应商将根据数量和日期安排生产和运输到配送中心。(5)分配计划。配送中心根据各餐厅订单指示的原材料数量和所需的到货时间，在系统中生成验货单和发货汇总表。货物检查员检查货物和包装。运输人员根据交货汇总表进行配送计划安排，包括：能力审批、车辆选择、交货路线和交接。配送车队的评估是通过车辆负载利用率、燃料消耗、货物准时率、安全率等指标进行的。第三章，肯德基物流配送的启示3.1控制良好的库存根据重要性将原材料分为干货和湿货，建立不同的订货周期是库存控制的基础。每个商店的值班经理记录损失金额和库存金额，这影响订单的准确性。需求计划基于目前，国内许多连锁餐饮企业也建立了自己的配送中心。但是，我认为国内很多连锁餐饮企业对配送中心在物流系统中的中心地位没有深刻的认识，配送中心的功能没有得到真正的体现，很多