绩效考核中的注意事项

不要让你的绩效评价“认真地认识形式”相关人员对国有企业业绩评价有七个字的评价，我觉得很合适。如果你在国有企业工作过，和国有企业的管理层有过深入的交流的话，应该同意这个想法。实际上，不仅是国有企业，现在我国很多企业的业绩评价都有这个问题，企业人事部正在努力，直线管理者也为此花费了很多时间和精力，但最终只能得到“走形式”等评价。为什么“走形式”？为什么会有这样的结果呢？ 为什么表演评价要戴“走路方式”的帽子？仔细考察企业业绩评价，可以看出有理由产生这样的结果。 现在我们来做个简单的分析。原因之一：宣传不彻底。通常，企业在实施业绩评价时，没有做充分的宣传，没有表达业绩评价的真正意图，业绩管理理念也只被少数人掌握，很多线性经理实际上不知道企业业绩会给自己带来什么样的变化。在他们看来，这可能是一种比企业控制员工更有力的手段，或者是借口，如果有业绩评价的话，企业就能自由地改变职场的命运，降级和减薪解雇等残忍的行为会变得更频繁。 所以，他们经常对表演评价抱有恐惧心，害怕表演评价会给自己带来不好的变化。这引起了一些线性的经理对绩效评价的抵抗，不能说是执行，而是从心里拒绝，不能说是执行和发展。 这种状态最终会以业绩评价的形式出现，员工漠不关心，线性经理也要适应工作，完成人事部提交的业绩评价表。当然，最后来总结一下这些评价表，线性经理通常可以给所有员工评分。 因为他们不想因为他们看不见的事而得罪任何人。原因之二是没有有效的绩效目标。很多企业的业绩评价只在使用时提交，平时谁也不关心。 在企业调整工资、调整职务、准备裁员时，绩效评估表会从大量文件中提交给人事部，发行复印件，并在规定的时间内提交。此时，总是忙得直线的经理也要坐下来，对很多的评价表感到茫然，他们想给这个员工评分，但如果给这个员工评分的话，又给别的员工评分了什么呢，他们发呆了。 因为他们没有太多证据，他们必须在这个时期更多地浪费脑细胞，确保他们所做的评价满足人事部，满足员工。 这真的让他们为难了。因此，没有有效的绩效目标是绩效评价流于形式的重要原因之一。 如果没有明确的业绩目标，员工就无法正确地掌握自己应该如何表现，应该在哪个方面做更多的努力，如果没有业绩目标，业绩评价就没有相应的基准，所以在评价事实业绩时就无法插手。原因之三，过程沟通不足.交流是绩效管理的关键词之一。实际上，绩效管理是经理和员工就绩效目标的设定和达成持续的双向通信的过程。 在这个过程中，经理和员工必须从设定绩效目标到最后的绩效评价，保持持续的沟通。 绩效管理真的有效地执行，绩效评价不随波逐流。但是，我们现在采用的业绩评价模型几乎忽略了交流，有些企业完全没有交流，但是业绩评价在人事部和直线管理者之间是如何评价的，评价结果如何，员工完全不知道。 企业也催促直线管理者进行业绩反馈，给直线管理者提供了任意评价的借口。 无论如何都没有被追究，企业管理者不听，员工不知道，随意完成工作就行了，这种情况不随波逐流吗？原因之四：业绩记录不足习惯了惯性管理的经理们既不想意识也不想为员工制作业绩文件，但他们习惯了多年训练的课程，执行上司任务的他们疏忽了员工的业绩管理，没有形成必要的文件记录。这在他们对员工实施业绩评价时感到无能为力，无法正确评价各员工的实际情况，最终业绩评价会以形式出现。“走路方式”的危害这里引用一个案例，来看一下绩效评价在形式上的危害中流动的情况。b公司退休员工向劳动仲裁部门报告了企业。 在仲裁申请中，那个员工说出了自己的工作如何努力，如何优秀，企业如何无情，自己辞职，如何不正当，自己的许多好处。 对于这种仲裁申请，劳动部门根据保护弱者利益的原则，立即立案，进入企业进行调查。但是，调查结果大大超过了仲裁员的预想，实际上被解雇的员工的评价非常差，虽然迟到、早退、旷工、吵架、做了坏事，但工作成绩很混乱。 但是，为了让这位员工顺利地出门，不想犯罪，很多经理在那位员工的业绩评价表上写上“优秀”，这位员工带着优秀的光线走遍了公司的所有部门，不能走到最后。看到这个案例，我们有几个疑问。 这家企业没有绩效管理系统吗？ 这家企业的业绩管理完善吗社长们能干吗？为什么普通的退休行为最后会成为劳资纠纷？ 这个能避免吗？带着这一系列问题，我们研究绩效评价的问题。很明显，这家企业有业绩评价，每年都对员工进行评价。 此外，还制定了员工业绩文件，但是业绩文件水分太大，业绩报告并不担心，而是欺骗公司，欺骗员工的结果，给自己带来了很多问题和麻烦。共同的是，如果经理部下的审查成绩都优秀，这位经理应该向威尔奇咨询，威尔奇不是不相信员工的能力，他怀疑审查体系是不是有问题，如果对话的结果不是审查体系的问题，这位经理就受到了警告共同需要有提高员工表演能力的优秀的经理，所以不是欺骗。因此，这样，这一群人为了消灭害群马而胡乱加以评价显然是不好的。直到最后辞去公司的工作变成劳资纠纷，也是因为经理们不能正确评价员工的结果，经理的行为让员工觉得“错误”自己做得很好而没有晋升，他们可能觉得是无辜的，被解雇当然不容易。麻烦能避免吗？ 我们说那个完全可以做。 只要社长在平时的管理过程中能及时地将员工的业绩问题反馈给员工，员工就会清楚地认识到自己，对经理的期待有明确的答案。韦尔奇的“诚实残忍”可以参考这个问题的解决。 在通用方面，如果不喜欢员工的态度，他就会马上被通知，通用很受欢迎，如果不能企业的要求，他就会被企业辞去，等等，就是所谓的“诚实的残忍”。 被解雇是残酷的，但是如果企业尽仁至义你不能达成要求，最终只能被解雇。 结果，企业只是给你改正错误的机会，企业是各种各样的相关人员、凡人。上述案例让我们清醒了，所以不能以形式播放表演评价！摘下“认真走路”的帽子！那么，如何顺利解决这个问题，如何防止表演评价流于形式，能脱下这顶不品行的帽子吗？建立完善的绩效管理体系是当务之急。因此，性能管理必须从以下方面开始：一、理论学习阶段结果，对很多人来说，绩效管理是新的，包括HR经理在内的管理层还没有完全理解其真正意义，需要解决很多混乱，需要掌握很多观念和方法，迅速掌握理论、方法的最有效手段是学习。学习的方法有很多。 最经济的是读书。 现在书店的书架上也有很多关于性能管理的书。 其中名家的作品不多，有重大的理论、重大的实务。 企业想花时间选几本书，作为经理的必修课让他们读。读书的形式可以多样化。 例如，鼓励经营者在企业出版物上发表读书感觉，可以巩固所学知识。 同时，可以普及群众，把业绩管理理念传达给更多的经营者和员工，发挥软件宣传的作用。 另外，例如，人事部门组织了关于业绩管理的企业内部研讨会，经营者们抽出特别的时间坐下来交流，使知识升华，遇到了适合企业发展的业绩管理方案，在多次的交流和探讨中，也许你的业绩管理系统真的成为了“头脑风暴”另外，重要的内容是，企业需要派经理去公司组织的业绩管理专家主办的业绩管理研讨会，迅速提高对业绩管理的认识。 在这里，不仅是HR经理，整天忙于工作的经理也应该参加工作的空闲时间，包括企业的老手在内，业绩管理企业的管理层集团的“事业”不是HR经理一个人的独行。二、内部训练阶段学习了一些理论，经理层基本上掌握了业绩管理的理论、方法和技术，经理们已经可以担任企业内部的业绩管理专家了，但不仅经理成为专家还不够，经理们帮助员工认识业绩管理，而专业业绩管理是经理和员工共同完成的，不是经理方面的希望。因此，理论学习结束后，企业向各业务经理宣传自己下属的员工，让员工实际认识到业绩管理的本质，消除他们心中的疑问，让员工参加，激发他们的自我业绩管理的热情，在之后的实施和执行中得到他们最大的支持和参加，更加三、职务分析阶段职务分析是业绩管理实施的基础。职务说明书似乎脱离业绩管理，其实不然。 在绩效管理中，绩效目标的设定、绩效文件的记录、绩效通信的持续进行、绩效评价不能脱离员工的职务，必须始终以职务说明书为基础。所以，除非正确分析职务，否则不要急于实施你的业绩管理方案。 那个恰恰相反。四、过程设计阶段职位分析结束后，我们就可以正式设计绩效管理的流程了。设计绩效管理流程的重要性是，能够有计划地实施程序，以确保所有绩效管理活动都在控制范围内。一般来说，有效的绩效管理流程应包括以下各部分：1 .设定绩效目标目标是绩效管理的目标，绩效管理的活动取决于目标的执行。 所以，从一开始，经理就要设定与员工共同的表演目标，为绩效管理做最充分的准备。2 .业绩指导一旦设定了目标，经理的责任就更加明确了。 指导。 社长在员工实现目标的过程中继续交流，尽量与员工保持密切的关系，为了支撑员工的资源，消除前进的障碍，都应该为了达成目标而工作。3 .记录员工业绩文件没有事故是绩效管理的重要原则。 这里的“无事故”意味着在年末的业绩评价中，经理和员工对业绩评价的结果并不意外，在一切预料之中，员工不会与业绩评价的结果和经理争论，没有争论就是业绩管理的提倡和追求。为了不发生事故，经理必须更多地观察日常工作，做必要的记录，形成员工的表演文件，为今后的表演评价准备更充分的资料。4 .绩效评价绩效评价是绩效管理的必要阶段，绩效管理的目的不是为了评价，而评价的目的是为了使绩效管理更好，通过评价发现问题，改善问题，使绩效评价成为经理和员工的共同机会。5 .绩效管理系统的诊断和提高没有绝对完善的业绩管理体系，任何企业的业绩管理都要不断完善。 因此，评估结束后，企业必须组织有效的诊断，发现和解决问题，使企业业绩管理体系在下一个周期发挥更大的作用。五、角色定位阶段进程显然不够，只是人执行，进程没有明确负责人。 必须定位企业各级员工在绩效管理中发挥的作用。企业通常有四个层次的角色：1、企业老总：业绩管理系统能否成功，老总为VIP。 企业的老总当然要全面负责，行业给老总的定位是支持和推进。 首先要态度支持，行动推进业绩管理体系的开展，促进业绩管理不断深入发展。HR经理： HR经理总是受到不正当待遇的人，通常企业都希望HR经理，千斤重担让HR经理肩负。 现在，那是不现实的。作为HR经理，他的角色定位应该是顾问，是绩效管理的绝对专家，为企业绩效管理系统的建设提供方案支持，提供工具，提供各种问题的咨询。3、直线管理者：直线管理者是业绩管理实施的核心，良好的方案经过他们的强力执行会产生效果，所以他们的角色定位应该落实，当然在业绩管理系统的诊断中，他们也是当然的“议案”提交人。4、员工：员工是业绩管理的终端，行业对员工的定位是业绩的主人，他们是业绩的所有者，有业绩。六、实施阶段结合上一阶段的工作和业绩管理的过程，根据责任分工，企业可以有计划地开展业绩管理工作，把一年作为业绩管理的周期，在实践中验证流程的科学性。七、绩效管理系统的诊断和提高阶段任何企业的业绩管理