服装公司绩效与薪酬管理咨询项目建议书

1,*公司的需求,咨询顾问的支持,薪酬与绩效体系中的种种问题已严重影响到人才的引进与队伍的稳定：薪酬水准与行业、地方不对接；薪酬结构与市场不对接；薪酬模式与国家法规不对接；谈判工资现象较为严重；薪酬刚性强、没有预留绩效考核接口；绩效考核困惑多,结合咨询顾问对服装行业的深刻理解以及基于对客户经营理念和模式的深刻把握，进行工作分析和岗位价值评估，明确岗位职责和岗位等级，做到尽其责，人尽其能,通过改革薪酬体系和建立绩效管理体系，为客户建立起科学的、便于操作的人力资源管理平台,*公司目前所面临的具体问题以及解决思路,通过宣贯会、内部培训、关键团队沟通、回访等形式，结合企业内部多种宣传渠道帮助*公司实现薪酬套改的平稳过渡，达成项目顺利实施,公司未系统梳理薪酬体系，绩效考核体系也仅限于营销和工厂，改革将面临的严峻形势,规模扩张与人才缺失的矛盾：企业业务飞速发展面临大量的人才缺口，另一方面行业内人才紧缺和公司的地域限制导致人才引进困难重重,结合咨询顾问的诸多项目经验，为客户进行起科学合理的薪酬体系改革以及建议便于操作的绩效管理体系,2,职位评估体系,对*公司公司薪酬现状进行分析（包括*公司公司薪酬战略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平、员工观念及员工满意度等）分析*公司公司支付理念，明确*公司公司的薪酬策略（市场定位、带宽、构成等）通过内、外部公平性的结合，有针对性地设计相应的薪酬方案,本次咨询项目内容及范围,对*公司公司的职位说明书进行合理修订，为评估做好准备进行职位价值评估，形成职位等级矩阵，建立薪酬方案的内部公平性基础,项目内容,根据*公司公司公司发展状况、高管及核心业务人员的目前薪酬激励执行情况，借鉴同行业实践，设计更具激励与保留作用的长期激励计划,绩效管理体系,对*公司公司绩效评估及管理现状进行分析根据*公司公司战略目标以及业务特点，进行科学合理的绩效指标设计以及绩效合同编制建立相应的绩效管理制度,薪酬管理体系,长期激励计划,3,本次咨询项目应实现的目标,绩效评价的公正性,促进人员管理稳定,人工成本合理控制,实现公司绩效增长与人工成本支出的匹配，做到“把奖金给有贡献的人”,确保对人员短期绩效和长期绩效的公正评价做到人员能“用得好，淘得掉”,通过多种激励方式的组合保证人员的吸引力做到人员能“引得进，留得住”,通过保证贡献与回报的匹配发挥薪酬的激励性做到“把机会给有潜力的人”,调动工作的积极性,建立适应*公司公司发展需要的，科学、规范、有效、操作性强的绩效管理体系，顺利完成薪酬改革,4,项目构成、实施方法及预期成果,5,咨询顾问工作步骤,咨询顾问整个服务过程包括诊断、设计及实施阶段，以及贯穿整个工作过程的一系列有客户参与的研讨会，会上将介绍咨询顾问的工作进程、重大发现和建议，并与客户进行充分沟通确认。,项目作业计划,2职位评估体系,1项目诊断,4薪酬管理体系,5项目实施指导,实施评估报告,实施过程培训与辅导,项目实施计划,诊断阶段,设计阶段,实施阶段,Step4B,薪酬市场定位策略,薪酬结构与水平,Step1.1,Step5.3,Step5.2,Step5.1,Step4.2,Step4.1,项目管理管理培训职业团队建立,项目诊断报告,Step1.2,Step2.1,职位说明书澄清,3绩效管理体系,关键绩效指标制定与管理,绩效管理手册,Step3.1,Step3.2,Step2.2,职位价值评估矩阵,薪酬管理手册,Step4.3,6,工作时间,*公司公司提供的支持,详细项目计划，包括对项目参与各方的职责范围的确定诊断报告,咨询顾问的工作成果,工作内容概述,战略识别及执行状况诊断战略梳理与确认，明确客户的远景和战略目标现行薪酬运行状况诊断,主要活动制定调研计划制定访谈安排表准备调查问卷访谈记录整理资料阅读/分析分行业薪酬数据准备分子公司区域和规模进行薪酬水平对比分析,5个工作日,1项目诊断,提供相关战略规划文本及执行阶段文本企业数据现行组织机构图及员工名册现有人力资源管理相关制度协助顾问团队开展诊断工作确认咨询顾问的工作成果,7,咨询顾问审视视角,管理层访谈理论/实施方案研究,人力资源机制诊断,问题分析,设计思路,使命/远景,审视阶段,组织设计,人力资源体系,远景,经营战略,远景,人力资本体系,经营战略,组织,组织结构：职能设计；管理幅度；权力架构；组织形式；-,业务流程：技术流程；价值链；业务流程；-,公司策略：远景、使命市场策略/目标客户；竞争战略；业务组合；-,信息技术：信息技术配置；网络管理；-,业务集成,战略,人力资本,战略实施,战略性的人力资源计划,组织设计,绩效管理,结构,体系,员工,咨询顾问在此阶段将全面审视*公司的核心业务流程、组织架构、管理状况、人力资源管理目标；并且审计的重点还将放在薪酬、绩效管理体系方面，多角度、全方位地对*公司进行薪酬和绩效体系的审计。,1.1、项目调研与分析,8,1.2、项目启动与项目诊断,本阶段工作将形成项目的基本假设，是项目展开与成功的基础。,诊断结果沟通就诊断中发现的问题向*公司公司高层领导汇报交流在充分沟通的基础上就下一阶段的工作方向和重点达成共识,诊断过程中，项目小组召开会议，对公司现状和经营管理上存在的问题进行讨论、分析和研究,工作方法,相关人员访谈,资料收集与分析,内部讨论,问卷调查,面向本项目涉及的全体人员发放诊断调查问卷,企业资料收集与分析行业标杆企业资料收集与分析,对本项目涉及的管理人员以及员工代表分别进行单独访谈,9,本环节包括职位澄清与职位评估两部分内容。其重点是明确组织结构的最小组成单位职位在组织中的定位和相对价值。这是人力资源其他管理环节建立的基础。一、职位澄清顾问师根据对组织的理解、业务目标、部门职责、个人职责及任务等投入因素来确定包括工作性质与工作水平的职位描述产出，从而编制基准职位的职位说明书，界定职位信息、职责描述、工作关系、能力及任职要求等等。同时也会对其他职位说明书编写进行培训和指导。二、职位价值评估职位评估是用来衡量职位之间的相对价值，系统客观地决定相关工作的等级的过程。通过能反映各职位工作内容、确定职业及提升的路径、建立等级结构、决定薪资范围以及确定利益分配。,工作步骤,顾问师对*公司的基准职位进行相对价值评估，提取对于所有职位工作的共同因素，以及评估工作的对比价值，其比重反映了不同因素的重要性，并且每一因素都有一分数范围。顾问师根据评估结果生成职位级别矩阵。此部分工作，需要*公司同事的大力配合，并将同行业，或同类型岗位的价值分布结果作为级别矩阵确定的参考依据。,时间安排,6个工作日,交付成果,职位分析培训职位说明书编写培训基准职位说明书基准职位级别矩阵,2职位评估体系,10,咨询顾问将提供评估要素及权重、要素分数对照表、标准职位等级及评估要素描述来进行评估准备，同时将运用独立研发的岗位价值评估工具进行岗位价值评估,2.1职位评估体系,11,职位价值评估体系,投入,参量,产出,评估系统,级别1,职位等级,薪酬等级,薪酬结构,级别,￥,公平性/竞争性分析,参考市场、公司支付能力确定薪酬水平,程序:职位评估委员会/咨询顾问项目组成员,人力资源部/咨询顾问项目组成员,现行薪酬结构￥,￥基准职位,职位评估为设计具备内部公平性的薪酬结构体系提供依据,1.确定委员会职责、任职资格和组成人员；2.审定职位说明书；3.收集有关资料,1.熟悉各评估要素的定义及等级划分2.掌握职位评估方法3.了解职位评估流程,1.确定各要素权重；2.形成量表；3.提交讨论确认,1.由外部咨询顾问对评估委员会成员进行指导；2.评估模型测试3.对发现问题进行调整。,阶段6评估结果调整与审批,阶段5实施评估,阶段4评估指导,阶段3实施设计,阶段2熟悉要素及方法,阶段1成立评估委员会,1.职位与评估要素配比；2.评估委员会成员分别对各职位进行评价；3.汇总评估委员会成员的评价结果。,1.对评估结果进行数据转换2.形成公司职位排序3.由外部咨询顾问对结果进行校审4.提交总经理审批,职位评估流程,级别25,2.2职位评估体系,12,2.3职位评估体系,13,2.4职位评估体系,顾问师为某企业通过评估生成的职位级别矩阵,14,工作时间,协助顾问团队开展沟通工作现有绩效考核制度提供相关资料和信息各层面关键绩效指标修正参与项目研讨及方案修订确认顾问师的工作成果,*公司公司提供的支持,关键绩效指标库绩效合同设计绩效管理手册相关培训,咨询顾问的工作成果,工作内容概述,6个工作日,一、关键绩效指标库咨询顾问通过前期对*公司公司业务状况的了解，结合行业经验，进行各职能部门层面的关键绩效指标提取，形成关键绩效指标库。在此过程中，咨询顾问将分别与相关人员召开研讨会，以保证关键绩效指标的合理性和可操作性。二、员工绩效合同绩效合同是绩效管理的一种主要方式，它是发约人与受约人以契约的形式，对考核期内应实现的工作绩效进行确定与考量而订立的协议。咨询顾问根据确定的基准岗位完成相关绩效合同的编写，并在实施环节指导*公司公司的相关人员完成其他职位的绩效合同编写。三、编写绩效管理手册咨询顾问通过绩效管理手册明确*公司公司绩效管理的组织形式，绩效评估与定期回顾的具体实施要求，界定绩效指标管理的职责分配，设计确定、修改或增加关键绩效指标流程，设计绩效合同制定流程等。,3绩效管理体系,15,绩效管理方案关键思路,时间框架，即绩效管理的周期如何界定绩效评估指标体系建立方法的选择，即采用何种方式构建指标体系绩效评估方式的确定，即采用关键角度（如直接上级评价）还是全方位的评价方式客观指标与主观指标的平衡问题及如何合理采用绩效管理的客体选择，即落实到个人、团队还是部门，绩效合同与谁签订绩效评估结果的使用目标，浮动薪酬、高管培训与晋升,绩效管理体系建立的过程和方法,分析企业绩效管理制度,1,2,完成相关方案设计,3,部门绩效指标基准职位绩效指标基准职位绩效合约绩效管理制度,绩效指标与企业战略的关联性绩效指标的实际操作性绩效考核周期的合理性绩效考核主体的选择绩效管理流程的完善程度绩效考核结果的应用情况,3.1绩效管理体系,16,内部竞争力分析,战略规划蓝图,市场环境分析,战略理清内容,咨询顾问在服装行业里的实践表明，在建立绩效管理系统过程中，充分融合BSC和KPI、GS的优势，是建立企业绩效指标体系有效途径。咨询顾问将在此基础上建立*公司绩效管理体系,3.2绩效管理体系,17,示例,咨询顾问为某服装公司各职位设计的绩效指标库（节选）,3.3绩效指标库,18,3.4绩效指标库,咨询顾问为某服装公司各职位设计的绩效指标库（节选）,示例,19,绩效合同的实施经过制定、评议和年度评估三个主要过程,根据每半年度绩效评估结果决定合同受约人该半年期的绩效奖金额度,设计合同形式及主要考核类别决定主要考核类别的权重评议和修正关键绩效指标并量化目标商议及签定合同,每半年评定员工绩效表现制定提高和改善绩效的具体方案,2.监督、评议绩效合同,1.制定绩效合同,绩效评估,3.绩效考核及奖惩,每半年对合同进行滚动式的修改,3.5绩效合同的实施过程,示例,20,绩效管理手册将界定绩效管理的组织、流程及具体形态,3.6绩效管理手册,示例,21,4薪酬管理体系,工作时间,协助顾问团队开展沟通工作现有薪酬福利制度拟实行薪酬激励基本政策（思路）参与项目研讨及方案修订确认工作成果,*公司公司提供的支持,薪酬定位与薪酬策略薪酬结构及构成比例薪酬增长的动态管理办法薪酬管理手册,咨询顾问的工作成果,工作内容概述,6个工作日,完善薪酬体系，确保薪酬体系在吸引、保留、激励员工方面为企业发展提供必要的支撑。一、薪酬策略与薪酬定位借助咨询顾问独有的行业薪酬数据和咨询顾问人员的专业优势，结合*公司发展战略和实际业务需要，明确企业的薪酬策略与薪酬定位。二、明确薪酬理念结合营销、技术、生产、管理、后勤等不同职能序列的特点，进行基本薪酬、短期激励、长期激励、福利津贴等结构的设计，为*公司公司提供整体薪酬方案建议。三、薪酬结构设计咨询顾问根据前期确定的职位级别矩阵，结合薪酬理念、激励需要、支付能力，形成*公司对外有竞争性、对内有公平性的薪酬结构。确保吸引、保留员工的同时，还能够正确引导员工的行为，配合企业的整体发展。四、薪酬管理手册薪酬管理手册是为规范企业的薪酬管理工作而制定的。包括总则、设计原则、薪酬管理系统的设计流程、薪酬保密管理、新员工定薪原则月薪调整原则和程序、薪酬维护及沟通等内容。,22,经营战略,战略性人力资源计划,薪酬福利理念,薪酬福利构成与市场定位,薪酬福利管理系统,4.1理想的战略性薪酬管理系统,外部竞争性-通过参阅同行业市场水平内部公正性-以职位评估确定的级别体系为依据可承受的合法的,浅显易懂的较易管理的灵活的对企业合适的,薪酬管理系统应具备的的特性,23,4.2薪酬决策和薪酬激励体系,薪酬理念,策略导向,付薪因素,管理方式,强调内部公平性，改变干多干少一样的现状强调人力资本投入产出效益，谨慎控制增长,以业绩为导向进行薪酬激励个人薪酬受公司业绩及个人业绩影响,为职位价值付薪为个人能力付薪为业绩表现付薪,需要公开的部分进行充分的沟通及引导薪酬体系的动态管理，个人薪酬的动态变化,24,薪酬体系、职级体系和绩效评估体系通常是三个有机关联且密不可分的部分,职级体系,职级安排升/降职,绩效评估体系,个人考核整体考核,薪酬体系,固定薪酬,浮动薪酬,基准系数,根据不同职级确定基薪和福利,根据不同职级确定浮动薪酬的基准,根据个人绩效确定浮动系数,根据个人绩效确定职级升降,确定整体可供分配薪酬总额,绩效管理、岗位体系和薪酬体系的衔接关系,奖金（年度奖金等）,长期激励（期权、长期服务年金等）,4.3薪酬体系与其他体系的关系,25,薪酬总额,工资总额,奖金总额,福利总额,长期激励,工资总额,与企业经营状况挂钩（如销售收入、销量、产量等）,年终奖总额,年终奖额度与企业利润挂钩,特殊奖励总额,特殊奖励额度由企业根据情况决定,国家规定福利总额,由国家政策和员工工资水平决定,企业补充保险总额,由员工工龄、年龄、工作性质等决定,自助福利总额,由员工工资水平、绩效和公司福利策略、财务制度决定,高管或核心人员激励,与企业整体经营状况挂钩,4.4薪酬结构,26,福利菜单,法定福利,补充福利,社会保险,法定带薪休假（如产假和探亲假）,加班/差旅补贴如加班费、加班餐费和加班交通费等,伙食补贴如午餐补贴、出差伙食补贴等,培训如针对不同职能岗位的不同培训课程,附加带薪休假非货币化的福利,补充养老保险作为法定保险的补充。但如果金额与绩效挂钩而不固定，则可以视作一项长期激励措施。,4.5福利菜单,医疗保险,住房公积金,费用报销包括非公务交通费、通讯费等的报销额度,补充人身保险对于经常出差或外勤的员工投保意外伤害险,长期服务年金与工作年限挂钩，服务年限越长，金额越大。如果其金额是不固定的，则更多地带有长期激励的性质。,27,5实施指导,一、实施目标：使改革方案在*公司获得落实，切实达成项目的预期目标二、*公司在实施阶段的责任与工作：高层对项目实施的决心确认前期顾问组设计成果从组织、程序上保证实施落实明确实施责任部门与相关人员对方案宣贯与支持对实施过程进行监控对实施过程中的偏差予以纠正,咨询顾问的主要工作：顾问对改革方案说明宣贯解决存在分歧协助*公司制定实施计划提供必要的培训与实施沟通指导方案实施为实施中的问题提供解决方案,1个月实施辅导,项目实施计划,咨询顾问的工作成果,工作时间,工作内容概述,28,明确实施行动计划,确定实施组织模式确定相关实施职责,方案沟通方案宣贯,启动设计方案收集回馈信息,回馈信息汇总分析调整方案调整后推广实施,说明：以上计划是根据已往项目的一般情况确定的，实施时，根据项目的目标和实施范围会有所调整上图表现的是项目实施的主线工作计划，实际实施过程中还应有相关的宣贯和培训方案,1,2,3,4,5,5.1项目实施指导,方案调整,方案启动及反馈,方案宣贯,确定管理职责,制定实施计划,29,可以预见，推行管理提升的过程中会有一定的阻力和抵触，这是对变革的正常反应，咨询顾问将通过回访、方案培训、关键团队沟通等手段帮助*公司实现平稳过渡,持续发展,不了解情况盲目乐观,漠视抵触,反感,寻求退路,绝望,了解现状悲观,尝试,体会理解产生希望,接受,了解现状乐观,主动完成,减少变革阻力促进变革成功,员工座谈,管理层沟通,方案培训,网站或平面宣传,5.2项目实施中可能会遇到的问题,30,5.3我们的承诺和目标,构建*公司公司独特的薪酬体系,确保方案的可操作性,确保方案的系统化和前瞻性,充分汲取服装行业相关经验，借鉴先进管理理念和管理经验，帮助*公司公司完善薪酬激励体系，促进薪酬管理制度的系统化，方案立足长远，符合*公司公司当前及长远发展需要,咨询顾问在方案的设计中将特别注意结合行业特点尤其是*公司公司战略规划要求、发展阶段特点、企业特色，设计客户化定制方案，建立*公司公司独有的薪酬体系,咨询顾问将充分考虑*公司公司目前的管理基础以及文化氛围，使方案具有简洁易懂、操作简便、实效性高、员工接受程度高的特点,充分考虑到企业内部变革可能遇到的阻力,通过项目设计过程中大量的各层次范围的培训以及实施过程中的理念灌输，帮助*公司公司员工意识到推行方案给企业和个人带来的益处，从而积极配合方案的推行,在整个项目的设计与实施过程中，咨询顾问将为*公司公司培养职业人力资源管理团队，进行知识与工具的转移，提升*公司公司人力资源管理能力，确保方案实施的连续性,确保*公司公司HR管理团队的培养,31,项目组织,32,我们相信一个专业的项目团队对于项目的成功有着至关重要的影响。因此我们期望的项目组织结构如下：,项目组织结构,项目经理,项目组成员：,顾问师：,支持层,责任层,领导层