变革--领导能力培训

知否世事常变,变,当然有幸有不幸,始终波浪起跌,变幻原是永恒,变幻才是永恒,不必怨世事变,必将恶运变好运,经得风浪起跌,会议目标,通过此次会议，您将能够：界定变革领导能力了解变革过程及其对人们的影响体现对变革方法了解如何管理和支持公司内部的变革,议题,第一部分人们对变革的反应第二部分何谓“领导组织变革”第三部分如何“领导组织变革”第四部分HR作为变革的倡导者第五部分总结,总计：2.5小时,会议基本规则,积极聆听、开放接纳不作假设畅所欲言积极参与“是的，而且”与“是的，但是”对事不对人,变革领导能力导向,第一部分人们对变革的反应,请在纸上签上您的名字,变革是一件好事！你先动吧。,Dilbert的“变革”观点,男孩还是女孩？,我要成为哥哥啦！,我需要共享我的玩具、巧克力,妈妈最喜欢谁？,好极了，我有一个玩伴儿了,?,?,?,妈妈，不要说了！我不需要,失败的原因主要与人有关,持续的抵抗力及领导支持不够是变革计划无法达致预定目标的最常见原因,资料来源：DeloitteCIOSurvey领导变革问题标为红色,在企业中所占的比例,36%,41%,43%,44%,44%,46%,54%,65%,72%,82%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,80%,90%,没有结合信息技术的发展远景,没有以流程为本,无组织变革计划,项目范围失控不明确,无令人信服的企业案例,领导支持不够,期望值不切实际,项目管理不善,雇员阻力,项目小组缺乏技能,变革计划为何失败？在实施的所有IT计划中，66%的计划以失败告终。,转变与变革,变革（Change）意味着某些事情开始或终止转变（Transition）是每个人对变革的反应,个人反思,在您最近的工作生活中，有无发生什么重大的改变？您对上述变动有何反应？,个体对重大变革的反应,理性,我们：分析了解决定,人们是,我们：感觉承诺行动,感性,我们能通过权衡，更好地接收和支持变革。,在跳水的每个阶段，您的感受和反应是什么？,结束,过渡,开始,变革曲线,1.没意识,3.探索,4.抵抗“变革的黑夜”,5.接受承诺,我不知道未来的状况。我不了解变革的概念。我只能根据旧的事物来解释新的事物。,我希望确信，我不会遇到任何新的事物。,也许，变革并非想象的那么糟糕。在发展的过程中，事情明显好转。,我完全了解即将到来的变革，以及其所代表的涵义，但是我无法享受变革的乐趣，我还未具备新的能力。,我努力工作，并致力于推动变革的实施。,时间,业绩表现,结束,过渡,开始,抵抗变革,回想公司推动的变革为什么人们会抵抗变革？,抵抗变革,人们并不一定是抵抗变革，而是抵抗潜在的不确定性,下一个伙伴是谁？,识别阻力至关重要，原因在于,为有效地应对阻力，我们需要：了解人们抵抗变革的原因人们不理会与其设想相矛盾的新信息人们通过提出组织问题，而掩盖其个人的抵抗如果不能防微杜渐，阻力会日趋扩大暗藏的抵抗力极具破坏性，因此，鼓励明示抵抗力,当面对阻力时，很多人会以各种无效的方法处理,控制通过正式非正式的权力或威胁，尽力压制抵抗力摆脱对我们提出质询的人们借助更多的信息、数据和事实，尽力说服抵抗变革的人操纵在人们对事情表示赞同前，未有告诉其事情的原委利用友谊，劝说其他人同意我们的计划“如果你能，我将给你”无法获取人们的激情和承诺忽视假设在我们实施变革的过程中，其他人将自动加入。不相信任何人会质疑我们的计划放弃在了解抵抗程度前，放弃计划,我们必须了解典型的反应，改变处理抵抗的方法，令其更为有效,如何亲自应对变革技巧,准备变革放松为各种难题作准备控制您对状况的个人反应及态度保持积极的状态切勿扮演受害人的角色寻求变革机遇切勿试图控制变革或变革的进度无论你是否参与变革，变革都将进行试图控制无法控制的状况是浪费时间通过接受并推动变革，你将获益匪浅积极参与增值训练自我，展现主动性了解您能为实施变革能付出的贡献行动将缓解您畏惧、无助、愤怒及犹豫不决的情绪切勿杞人忧天期待接受过去，展望未来下定决心,变革游戏,变革游戏说明,步骤一：(1分钟)站立并面对合作伙伴。沉默一分钟。观察您合作伙伴的身体特征：身体、面部及服装。步骤二：(12分钟）转身，您和您的伙伴背对背。改变五种外观特征。步骤三：(12分钟）转身并面向您的伙伴。相互告知对方的变化。(1-2分钟)步骤四：(12分钟）再次背对您的伙伴。改变其它五种外观特征，而这些变化须区别于上述首次变化，共计10种变化。步骤四：(12分钟）再次背对您的伙伴。改变其它五种外观特征，而这些变化须区别于上述变化，共计15种变化。多少人准备进行另外5种变化？多少人无法完成10种变化？,议题,第一部分人们对变革的反应第二部分何谓“领导组织变革”第三部分如何“领导组织变革”第四部分HR作为变革的倡导者第五部分总结,变革领导能力导向,第二部分何谓“领导组织变革”,什么是变革领导能力？,变革领导能力：组织内以人为本的活动，以确保人们准备、能够且愿意领导变革。处理影响组织的所有可变因素：策略行为态度文化结构,处理程序、技术与历经任何变革的人之间的交叉问题须致力于达致未来成功。,变革曲线,1.没意识,3.探索,4.抵抗“变革的黑夜”,5.接受承诺,我不知道未来的状况。我不了解变革的概念。我只能根据旧的事物来解释新的事物。,我希望确信，我不会遇到任何新的事物。,也许，变革并非想象的那么糟糕。在发展的过程中，事情明显好转。,我完全了解即将到来的变革，以及其所代表的涵义，但是我无法享受变革的乐趣，我还未具备新的能力。,我努力工作，并致力于推动变革的实施。,时间,业绩表现,结束,过渡,开始,小组讨论,讨论如何帮助人们通过指定阶段：人们需要什么？人们不需要什么？,变革过渡阶段,信息领导者的信息发问的机会,如此行事的原因检查真实性容许时间吸收,更多信息安全的发泄场所社群支持认可“感觉”解决问题可见的领导能力,鼓励建议尝试新主意的机会关注目标,认可强化,沉默无可见的领导能力相互矛盾和模棱两可的信息,被逼迫,“啦啦队”绩效管理建议告知,被压迫被惩罚被忽视,管制过严,变革领导能力在市场中的卓越与认可,我们写了一本有关“变革”的书,有关该书及部分变革所使用的随附工具的更多信息，载于。,协助人们观察栩栩如生的情景旨在为他人生动展示八个步骤中的问题、解决方案、或在应对自满、策略、授权或其他关键问题方面的进展,人们如何真正实施变革观察、感觉、变革模式,TheHeartofChange，Kotter，JohnP.与Cohen,DanS.著波士顿：哈佛商学院出版社,观察,感觉,变革,分析逻辑有助于创造栩栩如生的情景,感性想法会改变行为或强化已改变的行为！,逻辑,看到新鲜事物会影响人们的情感形象化可为人们提供有益的想法，以在更深层次而非表面思想上对人们产生影响。该等想法会引起发自内心的反应，以减少阻碍变革的情绪，并增加支持变革的情绪。,变革核心：迈向成功变革的八个步骤,借助变动核心确定成功变革的8个步骤,1.增强紧迫感,营造变革氛围,参与和推动整个组织发展,执行并维持转变,Kotter,JohnP.Cohen,DanS.,.,Boston:HarvardBusinessSchoolPress,营造变革氛围：第1步：增强紧迫感,绩效差距状况报告事宜客户称赞信函股东肯定信给予令人信服的做事原因,营造变革氛围：第2步：建立指导团队,确定适宜人选明确目标和成功要素界定评估方法和进度与其它团队和组织相互整合树立目标和衡量,营造变革氛围：第3步：确立变革愿景,描绘未来发展的清晰蓝图聚焦长远利益排除超越变革范围的可能性指定需要变革的特定领域,参与和推动整个组织发展：第4步：有效沟通愿景,多重信息将所有信息与愿景相连接借助暗喻和类比描述战略方向整合有效沟通的领导行动,参与和推动整个组织发展：第5步：授权行动,消除不利于人们行事的障碍定界和培训需要新技术的利益相关人员改变违背新愿景的体系应对个人阻力,参与和推动整个组织发展：第6步：创造短期成效,寻求稳固业绩解决人们关心的小问题计划和沟通可见胜利,执行并维持转变：第7步：不要放松,解决其它较大变革构建支援架构转变资源维持领导介入,执行并维持转变：第8步：巩固变革成果,快速实现有形业绩凭借新行为与结果挂钩支持持续不变的绩效体系、基础架构和非正式程序促进项目角色更新,议题,第一部分人们对变革的反应第二部分何谓“领导组织变革”第三部分如何“领导组织变革”第四部分HR作为变革的倡导者第五部分总结,变革领导能力导向,第三部分如何“领导组织变革”,转变是一个不间断的过程,持久的转变,没有行动,相应的组织架构和工作流程,转变的需要,清晰的愿景共识,管理层的支持和行动,员工参与,业绩评估,没有方向,没有归属感,没有系统的解决方案,没有结果,持久的转变,没有带头人,管理变革六大要素,德勤融合变革促动的六大要素，了解变革过程会遇到的阻力与助力，有效拟定完善的变革策略与计划,项目转变促成员工在转变过程中可能面临的心理过程,下图简单描绘了转变促成的关键因素如何成功运用以达成转变促成的主要工作目标。,持续发展,业绩,时间,开始推行,企业文化和领导承诺将贯穿整个变革的推行过程,A,B,通过有效的交流沟通使A最小化,设计完善的转变架构和流程，建立项目绩效考核体系使C/D最大化,通过深入的培训提高个人及团队能力使B最小化,C,D,成功的变革努力产生的预期结果,组织战略,管治原则,整合领导负责变革的高层领导授权作出决策和采取行动的雇员理解战略目标和达致目标所必须采取行动的个人,简化流程消除不必要的流程积极有效的工作规划授权团队执行有效的跨部门流程变动界定并达到具突破性的目标,组织设计、相关要素和流程整合清晰的沟通主线清晰的角色、职责和应付责任经验证和可行的政策积极劳动力,在工作场所中需要适当的基础建设虚拟团队行政管理报告,界定并整合领导能力、团队和个人衡量标准绩效管理与整体奖酬妥为连接业务个案以绩效改进为基准评估”平衡计分卡”,整合流程,知识管理,组织设计,文化和行为,绩效管理,组织战略推动组织愿景和业务目标得以实现的战略,管治原则给予行政领导和组织决策制定以导向的基础和原理,议题,第一部分人们对变革的反应第二部分何谓“领导组织变革”第三部分如何“领导组织变革”第四部分HR作为变革的倡导第五部分总结,变革领导能力导向,第四部分HR作为变革的倡导者,人力资源角色分为以下四方面,战略合伙人连接人力资源至公司业务战略,变革倡导者帮助管理日常人力和变革，以提高业务业绩,服务供应商传递管理服务,雇员拥护者确保雇员得到公平待遇，有能力为德勤成功作出贡献,变革倡导者的定义,协助雇员通过组织网络执行、实施并管理变革，以提高企业绩效协助雇员走出“舒适地带”(comfortzone)，以促动组织变革持续评估组织事宜，并致力于确定改善机遇全面营造鼓励与支持参与、尝试并谨慎冒险的氛围支持组织上下制定并共享最佳实务寻求并鼓励新的观点与意见，以激励创新和变革确定并应对变革阻力,1,1-ChangeAgentmaterialadaptedfrom“TheManagerasChangeAgent,”JerryW.Gilley,你我都是变革领导者。你是否适应该角色？,在变革项目中的HR活动,按以下8个步骤设计并实施针对不同与会小组所开展的活动,“EffortsthatdriveandmakechangeHAPPEN”!,领导力整合,组织转变,团队绩效,学习和发展,沟通,领导力整合,领导能力整合活动侧重于构建和维持变革的领导支持,关键活动,进行“领导访谈”以发现领导的疑虑和观点，并确立个别领导的整合计划界定并构建新的领导风格和领导行为进行利益相关者分析为领导提供定期的汇报,沟通,沟通活动旨在确保我们的员工与业务伙伴了解并支持变革,关键活动,进行一致的双向沟通开发沟通材料,某项目管理层启动会,某项目员工开放日,关键活动,进行有关变革管理的经理培训课程进行组织影响分析建议新组织架构包括原则和指导方针识别并支持组织和劳动力过渡活动,组织转变,组织转变活动将确保组织设计活动将确保组织架构、角色和绩效指标支持变革,关键活动,开发员工的变革能力（策略性和战略性）提供技能培训和辅助工具已发展新的能力,学习和发展,学习和开发活动确保员工拥有在新组织达至成功的技术和能力,团队绩效,团队绩效活动旨在建立具核心价值和行为规范的高绩效团队。,关键活动,开发并沟通团队