第四讲绩效管理PPT课件VIP

第六部分是关于公共部门的绩效管理。主要内容是：绩效管理的基本概念绩效管理的基本理论美国和新西兰的绩效管理：1，6.1绩效管理的基本问题，1。表现：个人和组织2。个人绩效：P(绩效)=F(M，A，E)，激励动机，能力，环境。3.组织绩效：组织与环境之间的结果、质量和互动水平，以及成本。绩效管理：涵盖了所有方面，目标-过程-监控-反馈，2，6.1绩效管理的基本问题、5个绩效指标的衡量标准：定量和定性、6个公共项目的效率、效益、经济、满意度、高质量、好、差等评价。定期或单独评估公共项目的进度。7政府生产率：投入与产出的比率。投入：资源，产出：最终产品。美国：政府生产率每提高5%，联邦政府就能节省45亿美元。，3，6.2个人绩效评估，1个人绩效评估方法：特征取向：个性，能力，特征行为取向：工作中的行为绩效结果取向：输出和贡献的客观评估：硬指标(定量)主观评估：考生的主观评估根据一定的标准(1)相对比较法：排名(2)绝对标准方法：标准2个人绩效评估表(注释)根据工作本身制定，4。3.个人绩效评估方法，考生自我评估，下属，上级，同事，客户，6.3集团绩效评估方法：360度，6.3.1360度评估步骤：1确定组织的战略2达成战略目标3选择和设计评估指标：指标与目标之间有一定的因果关系4制定实施计划：各级管理人员参与评估5监控和反馈：定期报告6。应用(企业)、财务、内部流程、学习和创新、客户、企业战略目标、7、6.3.2解释，1财务：销售、利润、资产利用率.2客户：准时交货率、客户投诉率、产品退货率、相同竞争、企业形象分析和客户满意度(概念、行为、视听、产品、服务)3内部流程：生产力、生产周期、成本、合格产品率、新产品开发进度4学习和创新：概念、组织、技术、系统.8，6.3.3特征和意义，1综合评估：传统单一财务目标的突破，2管理控制：绩效评估和战略组合，3沟通：员工与企业成功的关系，系统思考，内部和外部组合长期和当前组合4复杂的企业管理模式，9，6.3.4银行实施的360度绩效评估因果图，财务：增加收入水平，扩大收入类别，提高运营效率，10，客户，增加客户对我们财务建议的信任，通过优质服务提高客户满意度，11，内部流程、了解客户构成、交叉服务、提供新业务、拓展渠道、减少问题、快速响应、12、学习和创新，提高产品满意度，提高工作技能，拓展渠道，并与个人目标相联系。6.4.1基本含义：衡量过去的努力成果驱动未来的绩效外部衡量：股东和客户财务客户内部衡量企业流程管理员工学习和成长6.4.2基本内容，1找出运营的关键绩效指标，2将战略落实到日常运营中，3成为每项工作，4量化衡量标准，5与运营重点沟通，6系统锁定目标，7以客户服务为导向，8考虑财务目标和员工成长，15，6.4.3四个步骤，平衡计分卡，阐明和解释愿景和战略，沟通和联络，战略的反馈和学习，规划和设定目标，16，6.4.4BSC的四个核心指标，目标(评估-目标-实践)，客户服务，学习和成长，内部运营，财务状况，长期战略，核心指标管理链，评估项目，质量/速度成本，新产品发布，客户满意度，客户投资回报份额，技能能力士气，资本投资回报，客户忠诚度，及时交付，流程质量，流程周期，内部流程，客户满意度，财务指标，18，BSC应用(见注释)、1将战略整合到运营标准中、2将组织和战略整合、3将战略转变到每个人的工作中、4将战略转变到持续过程中、5通过领导促进变革、以及实施愿景使命核心价值战略计划(19，6.5目标管理)、6.5.1总结明确的目标、高水平的参与、目标设定的总结、反馈和调整：上级的目标和政策应明确指示下级；下属可以质疑他们的目标并进行充分的讨论。下属设定自己的目标；上级和下级讨论并确定目标；组织目标系统；写下你的目标。、20、6.5.2目标管理的实施过程，1建立总体目标2制定目标管理目标，工作持续时间，数值标准和实现目标的计划3实施目标管理计划的各种任务4评估实施结果5跟踪和验证未能实现的原因，发现和改进异常情况6最终目标：降低成本，改进管理绩效，改进企业系统，21，6.6关键绩效指标管理，6.6.1总结了一个客观的量化管理指标，通过设置、采样、计算和分析组织内流程输入和输出的关键参数来衡量流程绩效。原则：清晰、可行、可衡量、可实现、与关键职责相关、有时间限制、22、6.6.2KPI计量方法，时间数量和质量成本，23，6.7 totalquality management(totalquality management)1 Overview :20s，Schuchardt，Bell Laboratories，Statistical Process Control，Deming在此基础上提出了“质量控制”。日本在1951年设立了“戴明奖”。朱兰：的发展质量是顾客满意的理念，质量是效率的基石。20世纪80年代后，它回到了美国。联邦政府设立了“联邦政府质量改进模范奖”。“总统质量和生产力促进奖金”。地方政府大力采用。2 .品质圈):符合顾客或用户的要求，强调良好的特性，是一个比较标准。美国质量协会的定义：“是产品或服务的总体特征，并有能力履行其承诺”。24岁。75%的日本公司使用质量周期。4质量管理：4.1内部统计控制过程，用于评价工作过程的质量、产出的变化和服务质量的改进。使用标准操作程序。4.2顾客反馈：关注顾客期望，外部测量4.3参与式管理：组织过程的变化4.4与供应商的合作：与供应商的伙伴关系，25，TQM，TQM 5.1常用来描述组织策略。中心是质量改进。5.2代表了管理哲学和组织绩效持续改进的原则。5.3采用定量分析方法分析组织过程。5.4全面质量管理领导全面质量管理组织5.5以客户为中心过程测量供应商合作全面参与，26 . 6全面质量管理实施步骤，1让一线员工描述、测量他们的工作并找出所需的改进工作程序，通常从阐明客户及其需求开始。描述完成工作所需的步骤(谁？什么时候？你在做什么？3)找出工作过程中容易出现错误的地方，延误和返工4)找出错误、延误和返工的原因，包括设备不良或指示不清、操作不规范、指导和沟通不正确，或员工经常被限制在管理部门规定的体系内。然而，这个系统的设计似乎恰恰是为了产生错误和缺点(因为它经常出错)。5.以小规模试点项目为例进行改进。6.如果这个试点项目成功了，它将扩展到整个组织7的监控过程，以确保它能在整个过程中改进工作。8.重复上述步骤。27岁，7.质量改进计划项目清单(1)。1.计划改进的目的是什么？谁领导这个小组？谁是这个小组的成员？你试图改进的具体过程是什么？这项工作现在是如何进行的？该工作流程的当前实施水平如何？您如何衡量这一实施水平？如果要更准确地衡量目前的执行水平？您还需要什么信息或数据？你打算如何收集和获取这些信息？28岁，质量改进计划项目列表(2)，9如果你已经收集了这些信息，你应该怎么做？改进这一工作流程的主要障碍是什么？找出这些主要障碍中的一个(或多个)，并提出问题的解决方案。提出一个典型的计划并测试工作流程的改进。将进行哪些更改，以及如何评估这些更改？示范计划将在多大程度上提高实施水平？29，8将全面质量管理纳入管理框架，1谁是客户？顾客需要什么？他们为什么需要这些？供应商是谁？必要时，我们采取什么措施与他们沟通？如何更及时地获得更好的供应？这项任务目前的执行水平如何？您如何尝试改进工作流程，以及如何相应地提高实施水平？工作分析的具体方法(1)，1鱼骨图：全面质量管理实施的障碍，方法，人员，物质资源，组织，和，和，和，和，和，和，和，和，和，和，和工作分析的具体方法(3)流程图、控制/检查、操作、操作、决策、操作、延迟、操作、操作、转换、趋势图、34、6.8基准，基本概念(1)1基准：最初被地质学家用来在地形和地面物体上制作符号，作为测量的参考点。 在管理中，这是一个绩效标准。这可能意味着最好的性能水平。基准测试：识别和引入最佳实践以提高绩效的过程。它包括筛选、理解和采用最佳实践。包括对内部标杆和外部标杆的判断(同行之间或不同行业之间的比较)，基于以下理解：这不是一个简单的比较研究。这不是简单地照搬其他组织的做法。这不是绩效评估。不是静止的。35岁，基本概念(2)、3个最佳实践：成功跨越时间限制、可量化的结果、创新性、公认的积极结果、可重复性和部分重要性。绩效评估是必需的标准。基准测试通常显示性能差距。这是一种技术方法。公众组织的反应：怀疑和不信任，攻击结果发布者，恐外症，但我们不同，我们需要观察。标杆管理与质量管理的关系，实施持续改进的标杆管理最佳实践程序，实施绩效管理，标杆管理的10个步骤，标杆管理的1个确定，比较对象的2个确定，数据收集的3个，绩效差距的4个确定，结果交流的5个，标杆管理的38个，10个步骤，6个。确定改进的目标7。制定行动计划。实施计划9。监督实施结果10。修订基准39，4.准备引入最佳实践活动1。准备基准测试2。准备文化3。准备实施4。准备运输。为技术40做准备，5.选择基准程序1。为问题做准备：组织必须考虑自己的准备水平，并选择适合这种准备的程序。2战略问题：机构应使用自己的战略规划来指导基准团队制定具体的程序3与客户、竞争和环境有关的问题：这些因素促使公共组织选择程序4程序的特征：选择更有利于基准制定的程序。，41，6，标杆管理和最佳实践实施(1)，1，确定项目的目标和范围2，了解自己的程序3，对潜在合作伙伴进行研究4，选择绩效评估标准5，收集内部绩效评估数据6，收集合作伙伴组织的数据42。标杆管理和最佳实践实施(2)，7，进行差距分析8，介绍最佳实践，缩小绩效差距9，监督10，重新检查绩效评估标准11，在获得的结果的基础上，再次开始研究43，标杆管理工具(1)，1流程图(见上文)2真值表分析44，标杆管理工具，3差距分析，45，6.9:美国探索，美国公共部门绩效管理的历史：1效率33601900-1940，一个好的政府是高度领导政府首先是地方政府，然后是联邦政府。公共行政专业化的预算是：1940-1970。它控制成本，强调财务管理的效率和效力，强调对公共行政、私有化和小政府的评估。从1981年到1992年，私营部门可以提高公共生产率。政府重建：1992。授权的公共行政人员能够产生一个更负责任、更有效、更高效和反应更迅速的政府。46岁，2.公共项目的绩效评估。1.国家绩效评估：1993年政府绩效和成果法、财务管理改革立法、信息技术改革立法和财务控制改革立法构成了绩效评估的框架。2.项目衡量：评估和提供公共服务具体投入和产出的量化信息。2.1工作量或产出，计算提供的工作和服务数量2.2单位成本或效率度量：以评估每单位产出或工作量的资本成本。2.3结果度量或有效性度量，以量化实现目标、满足需求和实现预期效果的程度。2.4服务质量测量，针对管理层对顾客需求和期望的响应，基于价值(礼貌周到)2.5公民满意度测量：来评价公民对项目满足其需求的程度，47 . 3综合测量，3.1综合测量是评价3.2副作用的多种测量。尽可能多地估计项目带来的意外结果。3.3分配测量：注意项目对项目受益人和项目成本承担者的影响。3.4无形测量：项目社会影响的定性测量错误：无意义测量目标替代转移成本而非成本节约使用总体指标掩盖子组差异忽略客观测量的局限性，48，4公共项目评估，4.1选择评估者：企业家(优秀的分析技能)，政治家(政治技能)，技术人员(分析技能，缺乏政治技能)，学者(长期，宏观问题)4.2评估与项目的关系：评估有效性的程度，评估它是否对组织有用，评估研究能否为项目管理者提供比他们通过自己的观察所能获得的更多的洞察力？评估研究的价值能高于成本吗？评估研究能否在规定的时间内完成？49岁。4.3项目评估计划，问题的明确性，研究的目标，问题阐述中使用的先决条件、假设和约束列表，使用的资源列表，实现评估目标的方法，测量，通信线路，研究计划具体程序的修订，评估主要内容的完成时间表，包括评估结果时限使用的具体程序，50的逻辑模型。5项目度量，项目输入，项目过程和活动，项目输出，项目的当前结果，项目的长期结果，步骤1:定义任务和目标：度量：1。利益相关