中小企业快速成长之道

第一章“胸怀祖国,放眼世界”的大市场营销战略在一部名为英雄的电影中，有这样一句对白一个人的痛苦，与天下相比便不能算是痛苦；一个人的仇恨，放到天下便也不能再算是仇恨。寓意大胸怀和大包容是解决一切问题的思想根源。秦王的目标就是一统天下，所以他的疆土注定不会小；而赵国的思想是安守己邦，所以他的国界注定不会大。把这个寓意推广到市场营销上，就是我们要用自己的某种想法去“开疆扩土”！战略决定一切思路决定出路，战略影响格局，一个企业能否快速成长是由战略决定的。当今社会，思维、观念的革命与创新，远比技术、软件、管理模式的革命更为重要；战略的“谋篇布局”决定“企业路在何方及发展前景”。中国无数的企业演义了一场场“后来居上”的列国传，“胸怀祖国、放眼世界”中国企业的营销历来推崇大市场、大营销。中国这么大的市场，我们有什么样的机会？我们怎么做才能实现快速成长？这些问题实际上就是企业战略的问题。我们都知道，管理学里面有个重要的内容叫“经营企业”，实际上它就是谈战略的。 战略决定出路，战略影响格局，企业战略决定了企业成长的快慢。战略是什么？战略是一系列决策，它决定了一个公司应该在哪个市场的哪些领域竞争，以及如何竞争。战略也决定了公司大多数决策和行动，公司的行为决策实际上跟我们制定的战略是有必然的联系，战略对公司是否能实现预期目标也有着决定性的影响。从理论上讲，战略包含地域战略、领域战略、竞争战略，比如我们销售某种商品时地域战略就是在哪儿卖？领域战略就是要卖什么？竞争战略就是要怎么卖？现实的经营当中，许多企业都在钻研产品、策划广促、寻找通路、做精做细，而恰恰我们“钻”的时候难免将最基础的“在哪儿卖”忽视了，而正是这一点却为中国好多优秀的企业创造了快速成长的机会，而也有曾经无数优秀的企业“钻在了角尖儿里”，可能只在某些市场是“鼓声震天响”，但是行业的第一品牌总是离我们越来越远，原因何在？我们可以一下“蒙牛”的地域战略。 案例：蒙牛乳业是1999年的1月创办，1月13号领到的营业执照，但是就在公司成立刚几个月，即5月13日，我们就在内蒙古电视台播出了这样一条广告振兴内蒙古民族工业争创中国乳业品牌。蒙牛乳业产品广告从六月一日开始走向中央电视台。蒙牛乳业产品隆重推向全国市场。实际上这样的企业行为，完全是由于蒙牛乳业当初制定的营销地域战略决定的，这个战略对于当初白手起家，从破旧的民宅里走出来的蒙牛来说就是一种“胸怀祖国，放眼世界”的思想实践，蒙牛一起步就要在全中国建立自己的市场，要在神州大地到处都要有“蒙牛”品牌的身影。真知灼见企业的卓越程度与企业的规模大小成反比。-比尔盖茨（美国微软公司董事长）也许有人疑问起步初期的蒙牛，是否具备管理市场、应对全国营销竞争等等的各方面条件？而我们也要反问当蒙牛一切都准备好的时候，中国市场是否还有蒙牛的发展机会？所以1999年蒙牛牛奶的包装盒上，印上的生产销售电话是一个手机号，蒙牛当初连自己企业的固定电话都没有，就连传真号都是蒙牛当时的一家广告代理公司的。 由于“利乐枕”这种包装材料的特殊要求，我们必须在国外提前预定且交货周期较长，蒙牛为了抢上市的时间速度，在制作这个包装材料的时候，电话号码还没来得急安上。而现在的蒙牛，拥有液体奶生产的全球样板工厂，有澳亚国际示范牧场等等，只要到了蒙牛这样的工厂，全世界的其他乳品企业你就不用再去了，因为这是在“放眼世界”之后所产生的“国际优生产品”，但是这样的结果是靠战略和速度从市场中抢出来的“资本”。蒙牛速度其实是一个鲜明的概念和数字，许多优秀的企业也都有同理。我们为“宁夏红”做咨询顾问时，沟通2005年他们企业的营销战略。因为2004年宁夏红的销售额是两个多亿，06年战略规划到底要定成几个亿？这使高级管理层和市场销售部的人员产生了极大的矛盾，于是我们开了一个营销目标沟通的现场会，就营销目标“六个亿”为假定前提，和所有的销售人员进行了集体交流 案例：500元与6个亿 销售人员：我感觉如果要是达到6个亿困难很大，几乎是不可能的。如果没有一个强大的广告或者其他一些资源充分支持的话，我觉得这个目标很难实现。 回答：首先明确一个态度，我们不是给大家多定任务的，而是交流一种发展观念，给大家用一个案例，用一个数字来说明一个营销的思想是战略决定了你未来的结果。比如说“宁夏红”，要选择在一个超市做终端销售很容易，如果有促销人员宣传，平均一天卖五十块钱是不是几乎没有难度？ 销售人员：应该没问题，因为只要哪怕印点宣传单，只要跟理货人员讲解好，谈枸杞如何对人身的好处，就象广告说的，“每天喝一点，健康多一点”，仅仅五十元的销售应该没问题。回答：那么，如果我们在一个城市选十个超市，一个超市一天卖五十元，这个有没有问题？销售人员：应该也没有问题。回答：那么一个城市一天下来就是500块钱。这就是地域战略，如果我们定的就是在呼和浩特这样的城市卖，没难度的情况下一天也能卖了500块钱。那么我们如果定到内蒙古自治区卖，那同样是战略，由于我们这样的战略，就产生了一个“天壤之别”的行为结果一个超市每天销50块钱一个城市选择十家超市，每天的销量是500块钱如果一个省选十个城市，那么一个省一天的销量是5000块钱如果我们战略放大到全中国，加上台、港、澳应该是34个省，一天销元一年360天，一天元，这一年就是5500多万。而有的城市绝对是几十个甚至几百个超市，其实就是一个超市一瓶酒的销售，是大市场就创造了宁夏红04年2个多亿的销量。05年想变6个亿，翻3倍，就是一个超市3瓶酒的销售。那么按现在的营销，按现在的广告力度，营销人员都说没问题，但是当时谁也没有这样的想，所以我们感觉离6个亿是那么遥远。真知灼见制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行。-杨元庆（联想集团董事局主席）全中国卖，这是一个战略问题，大家可以带着思考来看你经营企业的过程，一定要有一个大市场的概念，实际上许多老板在经营的过程当中，这个概念并不是很清楚，说这个很简单，但是在经营的过程中往往就走到了这条死胡同里。我们虽然无法确定怎样的营销结果，但是我们可以选择正确的营销思想。 案例：小肥羊从包头走向全国小肥羊，是一个快速成长的企业，也是“中国民营企业百强成长冠军”。99年的8月份，小肥羊在内蒙古包头市开第一家店，非常普通的一家店，并不是什么稀奇的“美食”，就是“涮羊肉”，就是产品好、回头客多。这样起步的小餐馆全中国不计其数，但是到目前为止只有“小肥羊”成为了中国餐饮业的第一品牌，这也是思维观念所决定。其实，大家身边就不乏饭菜做的好、经营管理好、人员服务好的餐饮企业，但是却并不一定是发展的很快的企业。这说明，管理的好与坏并不能决定企业成长的快与慢，快速成长需要一种战略性的思路。做全国市场小肥羊，一开始就在全中国做，在2000年的9月份就走进了北京，十月份落户上海，紧接着迅速在全国开展加盟连锁店，在02年的时候营业收入就达到了25个亿，03年就35.5亿，04年是43.3亿，05年是近60亿，现在有703家加盟连锁店。而且，小肥羊的“胸怀”已经向“世界”延伸，先后在60多个国家注册“小肥羊”的商标，香港、多伦多等“国际市场”都是非常火爆，成为名副其实的“中国驰名商标”。但是，经常跟内蒙古的朋友在一块聊天，说小肥羊到底算多大？小肥羊包头一共就有三家店，一年充其量的营业额2000多万，如果我们拿包头这个地域来比，小肥羊是包头的小企业；但是你在全中国的这个版图上来看它，它多大？那么中国餐饮业连续几年评比排第二，第一是百胜集团，它旗下有肯德基、必胜客，第二就是小肥羊，小肥羊是中国的餐饮大企业，从它的发展状况和模式可以看出是战略决定了它必然是一个大企业。所以记者采访小肥羊的发起人、董事长张钢先生时他说：“小肥羊真的是一个奇迹，我也没有想到我们会做得这么好，是中国这个大市场造就了小肥羊”。为什么在中国这几年迅速崛起了很多企业？这值得我们很好地思考一是中国市场太大，二是发展机会存在。也许再过几年这样快速成长的机会就不会存在了。真知灼见不论通过什么样的方式，也不论机会看上去是多么渺茫，在机会出现的时候，总是能够抓住它。而如果我们毫无准备的话，则什么也抓不到。-埃莉诺罗斯福（美国前第一夫人）“华龙日清”的董事长樊先国先生说，中国大市场造就了华龙，04年实现60多个亿的销售，那么现在的发展势头依然非常强劲，因为中国的市场依然很大。我们都知道，最初的华龙是在统一、康师傅的眼皮底下迅速发展起来，按照我们传统的营销思路，华龙的诞生都是“凶多吉少”的宿命，难逃以卵击石的厄运。但是，事实证明，是中国大市场给了华龙生存并快速成长的机会，是“大市场”营销思想造就了华龙的今天。敌强我避；敌虚我进；敌建根据地，我搞游击战；敌建样板市场，我搞遍地开花。中国市场大，在这个地方我们打不过，我到一个竞争比较薄弱的区域里，实际上华龙的成功是一个典型的农村包围城市、遍地开花的大市场营销战略。它现在每分钟就能卖出一万多包，现在的华龙已经从胸怀祖国，开始放眼世界了，在许多国家也有销售，所以这样的发展事实给我们一个什么样的思考呢？“强”与“大”的辩证法在企业的发展中，无数的企业都在思考同样一个话题到底是先大后强还是先强后大。我们认为，许多企业经营者，一开始就可能钻到了“管理”的“死胡同”里，认为自己的人员还不行，产品还不行，形象还不行，一个劲的在这方面深化管理、钻研产品，等我们都做好了，机会还在等我们吗？强、大，实际上是相对的，相对于我们的竞争对手而言。企业发展实际上有三种轨迹一是先强后大，这类企业在从管理，各个方面企业文化建设都做得非常好，但是企业规模很小；二是先大后强，许多快速成长的企业基本都是这样，当然也有大而不强的，但最终只是昙花一现；那么还有一种是“边大边强”，因为这个不好衡量，你到底是先大后强，还是边大边强，所以我们也可以把它划到先大后强里面，其实是“先大”而紧跟着抓管理。 案例：青岛啤酒的做大做强战略青岛啤酒在不同时期的公司战略，第一个是做大做强，那么显然青岛啤酒的战略是走的“先大后强”的路子。那么近一段时期他又调整为做强做大，经营班子换了、市场环境变了，青岛啤酒经营思路做了一个调整，我们也许可以从青岛啤酒的发展战略规划看出一个企业在一个行业的竞争发展阶段论。 案例：海尔的速度观念从一段海尔张瑞敏的小故事中，也能了解一些企业他们当初经营的一些思路和观点，海尔集团首席执行官张瑞敏在一次高层干部会上，提出了这样的一个问题，“说石头怎样才能在水面上飘起来”？那么许多人回答的问题就五花八门了，有人说把石头掏空，张瑞敏摇摇头，NO；有人说把它放到木板上，说还不是，没有木板；那么又有人说石头肯定是空的，假的，张瑞敏说石头是真的；突然有一个人站起来回答说速度。张瑞敏脸上流出满意的笑容。孙子兵法上说，“激水之疾，至于漂石者，势也”。速度决定了石头能否飘起来。那么从这段小故事，我们搜索到海尔集团在发展过程当中，对发展速度的强调和重视。蒙牛也有一句格言，“坐着没有机会，走着有一个机会，跑着有两个机会”，同样还是强调的速度。 蒙牛格言坐着没有机会， 走着有一个机会，跑着有两个机会 案例：意林一个值得人尊重而又让人惋惜的品牌它是一个内蒙古呼和浩特的名牌意林蛋糕，是一个区域性的强势品牌，如果你进到他的店里，你会感觉到出了国一样的异国风情，糕饼类产品都物美价廉特别地好吃，环境特别地优美，完全是意大利式的风格，呼和浩特有16家。但是它与“好利来”是同时起步，而且当年，意林就是以品质著名的行业代表，可是现在“好利来”成了全国第一品牌，而意林依然还是“呼和浩特”第一品牌。这样的结果，就是由于企业当初的发展战略造成了今天呼和浩特的意林。这就是我们上面讲到的先大后强、还是先强后大，同样是战略问题，但是由于说由于战略不同，决定了你大多数决策和行为的不同，造成的结果就自然不同。人才不求最好，但求适用通过以上案例可以看出中国大市场的机会，但是快速成长的战略一旦制定不能只是一个“空想”，如何执行呢？其实企业快速成长最头痛的就是用什么人？让他怎么做？真知灼见卓有成效的管理者善于用人之长。彼得德鲁克（美国已故著名管理学家） 案例：照相的体验我们看一看生活当中照相的体验。孙先红先生，是摄影出身，酷爱照相，一定是首先要学会照生活照，我们每一个人基本都照过相，照过相的都基本用过傻瓜照相机，你只要按照一定的操作流程，上胶卷、打开快门、照准目标、OK茄子、按下快门，这样一照一张每个人都会，这不需要专业的理论知识和技术，这叫照生活照。照到一定程度就会追求照艺术照，我们许多人都看过影展，身边可能也会有极少数的人成为艺术家，即使我们是摄影爱好者，也会懂得要达到参加影展的艺术水平，我们不仅要按照一定的摄影程序操作，你还需要专业的理论知识和艺术修养，通过很多次的学习，但是这也不一定能在摄影过程当中获奖，为什么？因为艺术没有标准、艺术是一定生活、专业积淀的结晶。那么“生活照”和“艺术照”跟我们做市场有没有什么必然联系呢？企业快速成长的初期，我们可以把它理解成照生活照叫傻瓜照相机理念操作市场。我们前面说一个超市要卖50块钱，十个超市卖500块钱，其实这就是市场的初期，我们要简单的、尽量的追求市场覆盖率，那么销售通路的精耕细作就放到了第二位上。因为即使你每个超市最终只卖500块钱，在全中国这样的地域我们就已经是6个亿的销售了，何况在初期我们的能力和水平只能达到这样的高度，所以我们就把这个阶段比喻成照生活照。生活照带给我们什么启发呢？对你的销售人员的要求实际上也和大企业不一样，做到简单明确，我们有时也有这样的体会，好多发展快速的一些大企业，它的销售部的工作人员连基本的市场营销知识甚至什么是4P都弄不清楚，但是他企业发展得很好，为什么？因为他们只知道按照一定的简单程序操作，这样反而为企业赢得了发展的机会。实际上企业在任何发展阶段用的人才不是最好就好，而是适合是最好的，企业经过快速成长势必进入成熟期，我把它叫销售通路的精耕细作，这时生活照再往下照不行了，要精耕细作，通路的管理，深度的分销，这个时候你就需要照艺术照，需要通路建设方面的专业的人才，所以我这个照艺术照的阶段叫销售市场的精耕细作。案例：一则名叫成功的故事。说贝尔娜是法国著名的作家，一生创作了大量的小说和剧本，在法国影剧史上占有重要的地位，有一次法国一家报纸进行了一次有奖智力竞赛，其中有这样一个题目，如果法国最大博物馆卢浮宫失火了，情况紧急，只允许抢救出一副画，那么你会抢哪一副？结果在该报收到的成千上万的回答当中，都是抢最贵的或者自己国家的，而贝尔娜以最佳答案获得该题的奖金，他的回答是，我抢离出口最近的那副画。实际上许多成功都是源于简单，那么有的时候呢，思考的太多了，可能机会对我们却更遥远了，有句俗语叫“宁愿碰了也千万别误了”，下面一个故事就是反思在改革开放初期为什么文化人没赚上钱。案例：卖西瓜的故事。北大的教授和一个北大门口的无业老汉琢磨卖西瓜，他们两个人的思维方式各有不同。北大的教授卖西瓜会想，西瓜一毛钱的批发价进来卖两毛，一斤挣一毛，这仅仅是毛利，那么如果进货有一半生的呢？结果就注定我要赔了。如果三分之一生的我还稍微有点儿赚头，不过工商局要交多少钱，完了税务局还收费，万一我半个月以后才能把这一车卖完，那西瓜的零售价中途跌到一毛钱怎么办？思来想去，结果还是赔钱，所以这生意做不成。而老汉的思维方式就不一样，说一毛钱批发价，我卖二毛，那卖一斤就挣就挣一毛。一天卖一百斤我就挣十块。于是就开始卖了，没想到进了一车西瓜，只有六个是生的，而且一天能赚二十块，第二次继续，结果这个买卖越来越好，做的规模越来越大，忙不过来又雇佣了一个人，一个摊子开成两个，挑西瓜的本事也越来越好，即使突然有一次真的生瓜多赔钱了，但是已经能赔得起，有了抗风险能力。所以，这就是毛主席讲的，读书是学习，实践也是学习，而且是更重要的学习，在战争中学习战争，应用到今天，我们要在经营企业当中学习营销、学习思维方式。 谈到上面的观点内容时，我们在北大讲学有一个真实的交流案例。蒙牛最初做市场深圳的时候，一个经销商启动资金只有20万，租完房子进完货，没钱了，请问各位学员，如果是你进了深圳市场，牛奶要怎么卖？ 学员：首先做市场调研，看竞品有多少家，第二我要再看看居民的消费潜力有多大，第三个我要做的是应该再把市场上的一些超市了解一下，争取过来做一些通路，最后还要有一些广告宣传上的支持。回答：资金就20万，已经没了，进完货就没了，你说的进超市要进店费、要堆头费、还要广告费。学员：找一些分销商。回答：没有人知道蒙牛，所以也没有人愿意代销。 学员：我们避开大超市，找一些进入成本小的，比如说搞一些品尝，或者说从一些学校或者从其他的角度看看来做一做。回答：蒙牛做深圳市场，实际上和贝尔娜思维是共通的。假如按照常理，一进市场就想到进超市做调研，可是去超市跟人家一谈吓坏了，进场费、进店费，深圳的经销商回头来就要抵押变卖房产了，说一定要进超市，不行的话要打上二三十万的广告费，因为深圳的总经销商从来没在流通领域里做过，一下难住了。于是公司派我们去看看从广告策划上能不能帮一下，我们分析后决定不投入做广告宣传，因为广告解决不了我们最想解决的通路问题。我们也做了调研，但是我们前提不是调研喝牛奶，卖牛奶到喝牛奶的地方去卖不用调研，重要的是我们想什么办法能让人们喝我们的。这就是要调查他们和别人（别的地区）有什么区别，于是在深圳我们找了一个小区，找了8、9家竞争对手的产品，当时也有国外的，也有当地的品牌，做了一个盲测，我们请了一个小区的30多个人，倒到杯子里，当时清楚地记着蒙牛编了一个3号，大家尝完了你感觉哪个牛奶对你印象最深的。最后95的人，说3号好点，5说是没感觉，不知道哪个好。后来我们就知道了口感的结果，印了一个宣传单花了3000块钱，在宣传单上是这样写提起深圳，你会想到高楼大厦、高科技，提起内蒙古你会想到蓝天、白云、小羊，还有从遥远年代飘过来那牛奶的醇香，几千公里的路啊，不尝是你的错，尝了不喝是我们的错，好牛奶自然会说话。于是我们就在小区里开始做推广，而且主要选择大超市周围的小区，每个小区是封闭的，只需交上50块钱，就能做堆头、买赠、免费品尝。我们在小区里今天搞完促销，明天就走了，过了两天可能又来了。好多小区的人想买买不着，那么就去超市里问，我们再去超市谈的时候已经就很容易谈了，说一个月的结款期可以谈到20天，进店费大家也可以商量，于是超市这个市场渠道这么开了。实际上做市场就是最原始的那种冲动，你要是按理论上的这种系统思维去做可能就是死路。后来有一个品牌进深圳市场的时候，花了1000多万广告费，到现在销量仍然没有蒙牛多，因为它有钱，进来的惯性的思维