精益论文关于将精益管理的效果最大化论文范文参考资料

精益论文关于将精益管理的效果最大化论文范文参考资料 从运营角度考虑，每个企业都希望能用更少的人员和资金投入，获得更高的产出。近年来，制造业人工成本呈逐年上升趋势，给劳动密集型企业带来前所未有的经营压力。精益生产方式以其“低库存”、“少人化作业”的特点，持续受到制造业的关注与追捧。在劳动密集程度较高的包装印刷行业，精益生产方式能为大家所认同，是很自然不过的事情。 可是，那些推行精益管理的包装印刷企业，有没有实现“低库存”与“少人化作业”的初衷呢现在看来，大多数导入精益管理的企业，十之*不是虎头蛇尾，就是中途偃旗息鼓，无疾而终。 于是很多管理者非常困惑：我们的管理怎么总在原地绕圈同样的理由怎么老是重复发生我明明已经学习过精益管理了啊！ 那么，企业要如何做才能实现精益管理的效果最大化 注意，别踩到误区！ 为什么“低库存”与“少人化作业”这么难实现 其实，企业接受培训并开始使用精益管理中的工具与策略，并不意味着真正掌握了其精髓，更不代表精益管理的实施过程已经完成。很多时候，企业甚至还会陷入一些误区，离真正的精益管理越来越远。 误区一：精益管理可在短期内见效 很多企业实施精益管理时，将短期内实现作业改善和成本降低作为目标，但真的可以在短期内就看到精益管理的效果吗 管理技术分为维持管理、目标管理和挑战管理三个维度，如图1所示。诞生于汽车行业的精益管理，作为一种管理技术，其理论和策略正日趋完善。精益管理强调“以人为本、改善创新”，对管理水平提出了很高的要求，而这同时也意味着企业需要长期投入，而非短期见效。如果一个企业没有维持管理与夯实管理基础的投入，却就改善创新和精益管理侃侃而谈，不是在空谈，就是在制造作秀的噱头。 误区二：精益管理能快速降低成本、提高利润 除了陷入期待精益管理短期见效的误区，很多企业中还存在一个非常明显的特点，就是希望快速降低成本，并将其作为衡量精益管理推行效果的标准。事实果真如此吗 精益管理的本质是追求企业全流程作业时间缩短，实现产品库存降低，从而实现资金占用最小化，达到资金利润率最大化，这也就是通常所说的“用一半的资源投入，产生与全部资源投入时同样多的利润”。但实现产品库存的降低，并非一蹴而就，而是一个逐步改善、逐渐积累的过程。如果想通过精益管理实现短期内快速降低成本，一定会失望。 误区三：精益管理的工具与策略在任何企业都适用 要利用精益管理实现包装印刷企业的变革与突破，质量与过程制约的标准化是首先要解决的理由。但这并不意味着，精益管理的工具与策略在任何企业都适用。 目前包装印刷行业在产品检查过程中，还存在一定的主观性。例如，肉眼判断印刷质量的方式，因缺乏系统的仪器检测，对过程制约点的量化管理不足；印刷使用的很多辅料标准和检测方式简单落后，缺少可信赖的数据管理；印刷生产设备投资高、大型化，生产变换弹性不足；颜色管理与数字化印刷技术并未普及，客户仍有“看色与对样张”的习惯等。总之，企业内外长期以来存在的主客观因素，都不太契合推行精益管理时强调的“作业标准化”条件。 这种情况下，生搬硬套精益管理的工具与策略，就会出现管理方式“不着地”的现象。管理接不到“地气”，管理策略与生产实际就易产生矛盾甚至剧烈冲突。 误区四：精益管理就是后拉式生产方式 后拉式生产方式是对生产半成品的有效制约，即前一个流程只生产下一个流程节拍内要领取的材料，其特点为少量多样、及时补充、快速交货，还可以在解决理由时使企业和员工保持适度的紧张感。 5S、TPM、QC七工具、物流分析、快速换型、异常指示、动作分析、定位与标示的策略、标准作业指导书的工具等，在很多企业都可以见到。而后拉式看板与平准箱在企业中较少出现，所以有人将其运转方式看成难以掌握的技术诀窍，并将其当成导入精益管理成功与否的标志。于是，很多推行精益管理的人员与企业沉迷于研究后拉式生产。在这些企业，不难发现残留的后拉式看板箱以及安灯系统，只是其中大多数已经不能正常运转。 其实，后拉式生产方式只是精益管理模式在库存与生产节拍管理上的策略。没有精益管理持续改善带来的支撑，没有“少人化作业”与“低库存”理念的长期坚持，即使建立了后拉式生产方式，也会随着推行人员的变化，重新回到原来的管理方式，不能将隐藏在库存下的理由 _解决。要实现不断降低库存，消除作业浪费，缩短生产前置