组织体系设计方案VIP

江铃富奇汽车有限公司组织体系设计方案,2012年7月8日,组织设计的五个基本出发点,2020/6/12,保密文件版权所有,1,江铃富奇组织发展的基本策略和组织设计的基本方针,反应企业战略,体现业务流程,注重经济效益,促进组织绩效,提高运作效率,我们在组织设计的过程中主要遵循八个基本原则,2020/6/12,保密文件版权所有,2,合理幅度,管理人员直接管理的下属人员和部门应在合理的范围内,统一指挥,无论公司怎么设计，都要服从统一指挥的原则，要在公司的总体发展战略指导下工作。,分工协作,协调有效,组织方案的设计不应在执行组织设计方案之后，部门之间无法相互监督控制，或者一旦出现这一现象运营机制效率低下，就说明组织方案设计没有遵循协调有效原则。,兼顾专业管理的效率和公司目标、任务的统一性,责权利对等,公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权利和激励都要对应,组织结构设计要服从每一项工作的任务和目标，尤其是价值链上的目标，体现一切设计为目标服务的宗旨,任务导向,授权与控制相称,执行与监督分设,在整个组织结构设计的时候，权力的集中与分散应该适度。集权和分权控制在合适的水平上，既不影响工作效率，又不影响积极性。,执行部门和监督部门分设，也就是通常所说的不能既当裁判员又当运动员。,目录,2020/6/12,保密文件版权所有,3,一、江铃富奇战略阶段划分与组织发展策略二、江铃富奇初期的组织结构体系设计方案,根据江铃富奇的战略设想和“2013年产销规模5万辆、销售收入达到30亿”的短期战略规划，结合江铃富奇的实际情况，我们江铃富奇将的战略实施过程划分为两个阶段,2020/6/12,保密文件版权所有,4,2013年产销5,0000辆汽车,2012年产销1,000辆汽车,第一阶段（20122013年）：找资源、打基础、上规模,第二阶段（20142017年）：树品牌、上水平、建优势,成为具有自主品牌、赢利能力最强、以越野车为主、多产品系列共同发展的综合性汽车制造企业,愿景与战略目标,战略阶段划分,第一阶段：20122013年，解决生存危机和地位危机是摆在企业面前的头等大事，战略实施的重点必须围绕着一个中心“上规模”、两个基本点“挖资源、打基础”进行,2020/6/12,保密文件版权所有,5,市场资源,技术资源,人力资源,财务资源,质量基础,成本基础,管理基础,观念基础,挖资源,打基础,在全国范围寻找优秀的汽车经销商、售后服务商，组建全国性的销售渠道和售后服务渠道，并招聘一流的营销和销售管理队伍,在利用外部技术资源进行产品外包设计的同时，通过外部招聘和内部培养两种渠道形成自己的骨干技术队伍，改善江铃富奇的技术研发状况,开阔视野，通过多种渠道不择手段地招聘和延揽一批企业发展急需的管理人才、营销人才、销售人才、技术人才，初步形成结构合理、素质合格、能力适用、基本满足发展需要的员工队伍雏形,在建立通过银行进行间接融资的贷款渠道的同时，不放弃寻找和引进理想的机构投资者的努力,公司的高层应转变经营观念，推动企业从经验管理向规范化管理过渡；在此基础上，通过多种方法和各种配套手段引导职工队伍特别是干部队伍实现管理观念和职业观念的逐步转变,通过规范的组织管理体系设计，建立与战略阶段相适应的组织机构和明确的部门职责和岗位职责规范，并通过规范的制度和流程对组织和员工的行为加以控制,在做好成本核算工作的基础上，树立全员成本意识，变目前的依靠少数人强制控制成本为全员自主的控制成本，将成本压力传递到各部门和各岗位，促进成本的持续降低,加强质量基础管理，修正和完善江铃富奇的质量体系和质量标准，确定质量的改进目标，完善质量控制手段，通过合理的制度设计和严格的执行监督达到稳定提高产品质量品质的目的,上规模,第二阶段：20142017年，企业达到5万辆以上的产销规模后，地位危机和生存问题得以缓解，战略实施的重点应当转变为树品牌、上水平、建优势,2020/6/12,保密文件版权所有,6,树品牌,上水平,建优势,企业内部一系列业务水平的层次是决定企业品牌形象的根本，高层次的业务水平是树立一流品牌形象的必要条件。在汽车生产领域，高业务水平意味着生产规模的庞大、产品性能的卓越、管理队伍的强大、营销网络的优化、服务功能的完善以及技术水平的一流。,品牌作为企业的无形资产一旦树立，其给企业所带来的收益将大大超过企业有形资产的投资收益。在类似汽车这样高价值产品的消费上，代表高产品质量、高性价比的名牌产品优势更为明显，品牌也将成为决定汽车行业企业生存和发展的最核心因素。,所谓建优势也就是找到江铃富奇在越野车系列的核心竞争力，努力实现江铃富奇成为越野车行业老大的战略目标。这种核心竞争力应该具有以下五个特点：一是“偷不去”，即不可模仿性；二是“买不来”，即不可交易性；三是“拆不开”，即资源的互补性；四是“带不走”，即资源的企业归属性；五是溜不掉，即资源的延续性。,随着企业规模的迅速扩大，企业的组织特征也会发生变化，因此与江铃富奇的业务发展相适应，江铃富奇的管理模式与组织结构必须进行相应的变革,2020/6/12,保密文件版权所有,7,初期组织的特征,过渡期的组织特征,组织结构发展目标,以汽车制造为主要特征工厂化管理职能制的组织结构形式,初具集团型企业的特征从操作型管理向战略型管理过渡适合于职能制与事业部制的混合结构,典型的集团型企业以战略型管理为主要管理模式宜于采取事业部制的组织结构,目录,2020/6/12,保密文件版权所有,8,一、江铃富奇战略阶段划分与组织发展策略二、江铃富奇初期的组织结构设计方案,考虑到汽车产品业务的价值链，在组织结构和职能设计时尽量减少非增值环节和活动,2020/6/12,保密文件版权所有,9,基础设施管理,市场营销,产品研发,生产制造,物资采购,销售,售后服务,利润,质量管理,财务管理,人力资源开发与管理,辅助价值活动,主要价值活动,战略计划与运营监控,行政事务与后勤服务,主要价值活动：市场营销、产品开发、物资采购、生产制造、销售、成车物流、售后服务辅助价值活动：战略规划、经营计划、运营监控、人力资源开发与管理、财务管理、质量管理、后勤服务等通过对汽车产品业务的价值链分析，进一步明晰了江铃富奇的主价值活动和辅助价值活动，对主价值活动链应大力强化，对辅助价值活动链应尽量精简非增值环节,成车物流,建议的江铃富奇初期的组织机构图,2020/6/12,保密文件版权所有,10,常务副总经理,总经理,综合管理中心,市场营销中心,产品工程中心,质量保证中心,计划财务中心,车身车间,装配车间,决策支持委员会,生产制造中心,机构设置和称谓规范建议,2020/6/12,保密文件版权所有,11,内部机构设置与称谓建议1、职能部门内部机构设置与称谓建议内部机构设置建议：总部职能部门内部分为中心、室（科）两级结构，室下原则上不再增设机构，直接管理到岗。部门岗位设置时一般只设正职，不设副职，可设助理称谓建议：中心负责人一律称为总监，部门内二级机构负责人称为经理（或室主任）,职能部门设置建议,2020/6/12,保密文件版权所有,12,职能部门设置（一）：计划财务中心是战略规划实施的组织部门和经营调控部门，根据内部职能分工，建议下设经营计划室、绩效管理室、财务管理室、会计核算室,2020/6/12,保密文件版权所有,13,设计思路,计划财务中心,财务管理室,经营计划室,绩效管理室,会计核算室,通过总经理对这四个室的直接控制，加强战略规划实施的推动力量，提高核心经营资源的整体利用效果；也体现总经理逐步对日常经营放权，但同时在授权过程中通过计财中心保持对企业的整体控制改变以往经营计划与绩效考核分离于两个部门，绩效考核流程没有形成工作闭环的状况，统一经营计划与绩效考核的管理归口以成本领先为核心竞争力的组织结构需要强化集中计划，需要规范经营计划制定流程与制度,部门使命,核心职能,负责战略计划的组织实施、财务资源的统筹调配以及业务经营活动的总体把握,制定江铃富奇的财务管理制度、会计核算与审计制度；参与审定企业年度经营计划和中长期发展规划负责制定年度筹资计划以及相关各部门年度经营计划中的财务考核指标的分解、监控与分析负责进行日常会计核算、报表编制等工作,计划财务中心设置说明,2020/6/12,保密文件版权所有,14,职能部门设置（二）：综合管理中心是战略实施的服务支持部门和企业的综合管理部门，根据内部职能分工，建议下设人力资源室、行政管理室和企业管理室,2020/6/12,保密文件版权所有,15,综合管理中心的设立主要是适应企业初期阶段的要求，人力与企业管理两个室随着业务的成熟与人员的充实需要独立与强化企业管理室是今后企业的核心部门，现阶段主要是收集、编发战略决策信息，组织企业发展战略调查与研究，编制企业中长期发展规划在企业规范化的过程中，企业管理室需要组织实施管理体系持续改进，设计组织机构，组织制定、审核职责范围、规章制度、业务流程人力资源室主要任务是尽力满足江铃富奇发展所带来的人力资源的瓶颈，同时制订与完善企业人力资源规划和各项人力资源管理制度；参与企业组织结构调整与对各科室进行定岗定编整合现有办公室的业务形成行政管理室，负责公司的各项日常行政、后勤事务；负责公司非生产性固定资产及办公司用品的管理；负责法律、法规以及环保事务管理,设计思路,综合管理中心,人力资源室,企业管理室,行政管理室,部门使命,核心职能,为组织发展和战略实施提供管理和人力资源支持,综合管理中心作为企业核心部门负责公司经营规划制定及综合业务协调，同时协调部门工作，提供后勤支持人力资源室的根本任务在于为企业建立、培养和发展一支高素质的经营和管理队伍,综合管理中心设置说明,2020/6/12,保密文件版权所有,16,职能部门设置（三）：产品工程中心是营造江铃富奇产品技术与成本竞争优势的核心部门，根据内部职能分工，建议下设产品开发室、工艺室、认证实验室和供应管理室,2020/6/12,保密文件版权所有,17,产品工程中心,认证试验室,产品开发室,供应管理室,工艺室,组织完善目前新产品开发、老产品改进的设计、评审、试制、试验、确认和定型，编制产品使用说明书、维修手册等文件；今后的核心产品开发主要采用外包的形式产品开发室组织实施产品零部件选配、确认和评审，编制相关技术文件，负责签订技术协议及有关技术文件的管理负责产品公告、环保目录、3C认证申报;负责特殊合同技术文件、标准化和技术档案管理供应管理室组织对供方的评价和选择，负责制定零部件采购价格、采购合同的签订和管理,设计思路,部门使命,核心职能,营造江铃富奇产品技术与成本竞争优势,实施新产品开发、老产品改进，努力提高江铃富奇制造工艺，降低成本、保证质量，提升在汽车市场的竞争力为企业筛选优质零部件供方，同时保障企业低成本核心竞争力加快企业新产品的认证及公告，为企业把握市场机会征得先机,产品工程中心设置说明,2020/6/12,保密文件版权所有,18,职能部门设置（四）：市场营销中心作为销售规划和市场营销的管理部门，根据内部职能分工，建议下设市场推广室、营销规划室和大客户室,2020/6/12,保密文件版权所有,19,部门使命,设计思路,制定与规划企业的市场营销远景。主要包括：推动企业品牌的建设、产品定位、市场开发、分销渠道等;研究市场竞争环境，制定销售方针、政策及策略;调研、评估销售系统运行状态并提出改进建议;市场营销中心承担着专职的市场信息与顾客需求的调查、研究、整理和分析;为高级管理层提供市场信息及营销方面的专业建议，为高层决策出谋划策.,核心职能,为公司所有产品的业务经营提供营销策略支持和市场支持,制定与规划企业的市场营销远景制定销售方针、政策及策略市场信息与顾客需求的调查、研究、整理和分析统一管理公司大客户资源,市场营销中心,营销规划室,市场推广室,大客户室,市场营销中心设置说明,2020/6/12,保密文件版权所有,20,职能部门设置（五）：成立质量保障中心作为产品售前售后质量的综合保障部门，根据内部职能分工，建议下设质量管理室、质量检查室、客户信息室、售后服务室和配件管理室,2020/6/12,保密文件版权所有,21,质量保障中心,质量检查室,质量管理室,客户信息室,售后服务室,配件管理室,为企业组织建立公司质量管理体系,对企业质量把关,对产品质量进行监督、审核和质量责任的裁定建立完善的售后服务体系,提供与满足客户、消费者优质的服务,在初期内，江铃富奇售后会面临多方面的困难，需要高层的支持与决策来缓解暂时的业务压力预计在售后服务过程中最集中的问题是配件供应问题，因此需要给予配件管理室充分授权，同时理顺与销售与零部件工程部相关业务流程完善配件供应体制，备件储备以厂部为主，服务站为辅组织实施公司质量管理体系的总体策划并持续改进;实施管理评审和内部质量管理体系审核组织实施产品实现过程中的监视、测量、不合格品的控制和考核，并对生产过程中的产品质量负全责签订供方质量保证协议，组织实施供方产品质量检验和考核,设计思路,为公司所有产品的采购、生产和售后全过程提供质量保障和服务支持,部门使命,核心职能,质量保障中心设置说明,2020/6/12,保密文件版权所有,22,职能部门设置（六）：生产制造中心作为江铃富奇整车生产的管理部门，根据内部职能分工，建议下设生产调度科、采购供应科和设备动力