优秀主管训练营资料.ppt

优秀主管训练营，如何成为优秀主管，自我组织，角色意识，时间管理，自我意识，组织下属，目标管理，绩效管理，人事管理，团队管理，计划管理，在职辅导，问题解决，授权，年终绩效评估，激励，沟通，员工职业规划，建立有效的工作网络。主管扮演的三个主要角色是(1)信息沟通，及时将上级的指示传递给下属，并转化为下属的行动。市场信息和下属信息迅速反馈给上级，供上级决策。横向部门及时交流信息和进展，以便更好地与市场合作和联系。主管扮演的三个主要角色是(2)。人际关系角色在上级面前是领导者，完成上级的指示，在下属面前是领导者。给出指示并对结果负责。在同龄人面前，合作者的角色。在用户面前是公司形象的代表，代表公司进行各种指责。监督者扮演的三个主要角色(3)。决策者的角色将上级分配的任务转化为部门目标，并有效地解决目标实施中的问题。它有助于解决在实现下属目标时遇到的问题。有必要善于发现未来的问题并将问题转化为机会，以此作为计划的基础。主管的三大能力是：1。专业能力：解决问题，保证实现最终结果；2.决策能力：确保企业的可持续发展；3.创造客户价值的沟通能力；绩效管理流程图；企业文化概念；战略规划；年度目标；部门目标；个人目标；个人理解承诺；完成任务；和系统的开发。下一年的目标，工作目标，个人发展目标，奖励制度，年度评估和评估面试，工资，工作评估，工作分析规范，行政程序和政策序言，规划计划，目标，何时何地规划，如何规划和谁规划，输出(责任)输入转换连接，法悦尔：管理的五个基本职能，1。计划建立目标、计划和程序。2.组织建立一个有效的组织来实现公司目标。3.指导通过对下属的在职指导来实现目标。4.协调以加强团队内部和团队之间的合作来实现目标。5.控制通过设置各种标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。他负责调查当前的工作情况。他喜欢专注于专业工作，有很强的责任感。他习惯于依靠个人努力一丝不苟地完成任务。他不擅长授权。虽然他有工作目标，但他不善于控制目标，他不习惯计划和灭火。如果没有系统的管理技能培训，他一般不擅长建立有效的工作网络。工作组认为人事管理是人事部门的事。他不擅长人力资源管理，如招聘、选拔、培训和发展激励。经理的角色改变了。1.专业人士多才多艺。2.他依靠努力来建立团队的工作网络，并利用他人的双手来实现组织目标。3.擅长具体业务工作做管理和领导工作，否则在具体业务工作上花费的时间较少。4.33，354人对高技术职业和管理职业有认同感。主管的工作作风、测量工作作风：认知自己的行为倾向、行为特征，改变工作中的不良行为，创造和谐的工作环境，提高工作绩效。列文的行为模式：B=f(PE)P个体变量，个体特征：气质、个性、兴趣、能力环境变量人类行为是个体变量和环境变量共同作用的结果。企业和环境中不同的人格特征会导致不同的工作行为，即不同的工作风格。工作风格是一个人工作行为的表现。正常环境下的工作行为是4.便于团队组合和优化。单一任务同质结构顶层管理异质结构，时间管理，第一代时间管理备忘录型特征：笔记或备忘录本，一方面让自然顺其自然，另一方面跟上进度。第二代时间管理提前计划和安排了行程：制定适当的目标和计划，强调效率和明确责任。第三代时间管理计划、设定优先级，并在我手中实践。特点：定义价值，设定中期、长期和短期目标，区分日常活动的优先顺序，并有详细的时间表和组织结构图。第三代时间管理的最大贡献是将目标和计划置于价值之上。第四代时间管理，注重单位时间的价值，而不是单位时间的效率(一象限和两象限)超越时间和空间(今天管理明天的时间，第二象限)以人为本的时间观(人类价值的统一)体系而不是个人时间管理，案例分析，第一步将工作按其价值的大小分为两个，1，2象限为重要；象限3和象限4并不重要。第二步是根据每项工作的完成期限将距离分为1和4。2和3不紧急。重要，不急，不急，不急，不急，不急，不急，不重要，不急，不急，不急，不急，不急，不急，不急，不急，不急，不急，不急，不急，不急，不急，不急，不急，不急，不急，不急，不急，不急，不急，不急，不急，不急，不急，不急，不急，不急，不急，不急，不急，不急，不急，不急，不急，不急，不急，不急，不急，不急， 不急，不急报告2H周五的三个月业绩报告，企业也不会急着提前阅读内部刊物1H和1H来报告新员工明天的试用期业绩。 打电话给12个客户进行30分钟的结果报告，听10分钟的电话留言并完成文件归档1H并不重要，案例分析，步骤4问题和措施第一象限：应及时完成；回到第二象限，聚焦在第二象限：按计划一步一步来做；不需要花时间为明天准备第三象限：花更少的时间；授权下属做第四象限：来平衡被支配的事物；不要被愚弄，争取回到第一和第二象限的自由。步骤5时间值=工作值。科学分配各种时间限制会遇到15个障碍。浪费时间的15个主要因素，控制1，电话中断2，不速之客3，不完整的信息4，缺乏自律5，无法拒绝，计划1，试图完成太多的工作或不切实际的时间预算2，“灭火”或“危机”管理3，没有目标，优先事项，日常计划4，任务搁置完成，信息传输1，频繁会议2，信息不足，或不清楚，或太多。决策优柔寡断或延误组织1、职责和权限混乱2、办公桌杂乱无章和授权人员指挥不力0、如何处理和减少工作中的“灭火”现象(1)、方法1科学全面地制定计划，预见规划阶段容易出现的问题，分析原因，制定对策，严格管理信息，尽可能采取预防措施，严格控制规划过程， 指定计划控制点(特别是关键控制点)，设置控制检查员检查计划的进度，改进各种检查信息反馈表以预测可能出现的问题，并制定必要的应急计划。 如何处理和减少工作中的“灭火”现象(2)，方法3及时处理现有的“灭火”问题，不拖延和总结，将问题由外向内转化为案例管理，案例分析，步骤6系统思维应对变化环境的能力较强， 突出第二象限管理方法的重要性，牢牢把握店面可持续发展和价值创造的重要问题，上下中下系统思考步调一致。 时间管理理论的应用范围，即第一代时间管理的：备忘录，适用于小型车间和以人为本的管理：学习能力，团队建设的系统思维：5个学科，学习组织，案例分析，第7步有效利用工作日程管理表，将日常工作内容包括在此表中，分析每项工作的性质，确定优先顺序并制定对策，记录日常工作时间的日期，以及时间管理的具体方法(1)。1.需要多长时间取决于工作的重要性。工作何时完成取决于工作的紧迫性。2.管理今天的时间。使用第四代时间管理。使用第四象限管理方法来管理明天的时间。使用第二象限博尔德管理方法来总结昨天的时间。总结经验教训。3.使用时间管理表来记录你的时间。计算你的时间。平衡你的时间。分配你的时间。时间管理的具体方法(2)，4。集中时间解决第二象限的重要问题5。善于利用零星时间，提高时间利用效率。系统地管理你的时间，善于利用别人的时间。以与人相处的时间为基础。主管应该愿意花时间在“人力管理”上。充分利用计算机和信息管理系统等现代管理工具来提高时间利用效率和组织下属。工作重点具体工作行动目标年终奖励制度责任结果标准目标计划控制评估开发系统工作主要目标智能目标HRM分析目标标准要求任务簿评估系统工作时间管理绩效管理评估目标描述优先化绩效合作伙伴评估项目优先化在职咨询评估技术评估程序管理团队管理授权人员， 目标管理是根据公司的战略规划和组织目标，运用系统的管理方法，实施组织目标和个人目标，努力工作，并将各种管理活动发展为：初级和次级、可控、有效和高效的管理活动，鼓励员工共同参与的过程。 目标管理的作用，通过目标分解解释公司的期望和要求，使各级人员对目标及其标准负责，通过目标管理为企业考核提供依据，从而建立上下级绩效伙伴关系。有效的目标管理是自我管理的基础。目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡。目标的内容、目标的内容、目标的共同价值态度承诺承担责任并注意业绩的持续发展。企业在目标管理中遇到的问题、目标难以确定、目标难以量化、长期目标难以实现、管理者影响力难以灵活变化、目标参与度低、不同层次对目标的理解存在差异、目标监控不均衡、目标管理的特点。首先，管理层收购注重系统性方法、长目标和短目标。大目标和小目标相互支持。2.目标，行动结果，新目标。第二，管理层收购强调员工参与激励员工参与设定目标是形成责任的基础：1。下属不仅了解组织的目标，还参与设定目标。2、能使主管关注关键领域。管理层收购强调团队合作。任何目标的实现都取决于团队合作。2.小目标必须服从大目标。4.管理层收购强调结果1。这个时期的结果(结果)是管理者的评估，而不是“活动”本身。2.管理层收购的目标是持续地关注结果，并通过及时检查反馈来实现这一目标。3.结果通常由“用户”决定。目标管理的特点是强调目标1的激励功能。经理应该首先清楚地告诉他你对他的期望和要求。2.管理层收购强调组织目标和个人目标的结合。工作目标的类型，首先，成就型工作目标侧重于分析在什么条件下可以实现目标。第二，解决问题工作的重点是找出问题的真正原因。第三，日常工作目标的重点：管理日常工作的重点当制定有效的程序，规范和标准，SMART的目标要素，具体的(明确的)可衡量的(可衡量的)面向行动的(面向行动的)现实的(务实的)与时间相关的(有时间表)，目标SMART的演习，在2004年，应在管理人员的培训方面作出更多的努力。我希望你能提高你的团队合作能力。2004年客户投诉率必须降低到不超过50万元。你必须在半年内减掉20磅。基于目标标准的特点，你可以达到众所周知的步骤，同意确定具体的和可测量的时间限制，把它们写入标准，并设定目标。公司的总体目标：单位目标人员目标修订的目标阶段，如何实施目标管理(MBO)，MBO制定了一个从总体到具体的过程：通过对组织总体目标的分解，它成为一个易于有效管理的小目标。通过有效和高效的工作达到预期的效果。该阶段有六个步骤：(1)工作职责(2)关键结果(3)具体标准(4)工作目标(5)行动计划(6)目标控制和规划工具(1)决策树图树形图是决策中常用的工具，可用于目标分解。一个大的目标必须一步一步地分解，然后才能制定出具体的行动措施，才能达到预期的效果。决策树图可以用于根据情况分解目标，从项目到产品，或者到区域(部门)，或者可以根据时间进行第一次分解，然后可以适当地进行第二次或第三次分解，直到分解可以实施到特定的人并且可以采取特定的行动措施。案例：公司公布2004年南海分公司销售额同比增长10%。完成400万性能的任务。南海分公司2004年业绩目标，总业绩400万，洗、剪、吹100万，离子熨烫2亿，电染5亿，客户A，客户B，客户D，差距，客户C，100个新客户，增强广告，渠道增强，产品系列改进，技术人员培训，广告活动，信件，报纸广告，电视广告，第一分解，第二分解，12月，1月，12月，12月，12月，12月，12月，12月，12月，12月，12月，12月，12月，12月，12月十二月，十二月，十二月，十二月，十二月，十二月，十二月，十二月，十二月，十二月，十二月，十二月，十二月，十二月，十二月，十二月，十二月，十二月，十二月，十二月，十二月，十二月，十二月，十二月，十二月，十二月，十二月，十二月，十二月，十二月，十二月，十二月，十二月，十二月，十二月目标检查时间表，目标名称，网络计划，A，B，C，D，E，G，H，J，I，K，F，作业，开始目标标准、绩效管理系统，以及年终评估和发展计划的建立，以便有针对性地进行在职辅导。通过直接讨论和指导；有计划地培训下属管理能力的过程。第：点(1)经理应该通过直接讨论和引导活动进行教学。(2)提前计划。(3)支队管理能力的发展，包括相关知识、技能和工作态度，有助于下属解决具体问题或有助于提升工作绩效。(4)直接应用于工作。(5)目的是帮助学习。下属绩效的总体情况，下属绩效态度的知识和技能，目前在职辅导面临的问题是：1。我不知道如何履行咨询职能。我不知道如何直接替换下属来帮助解决问题。我没有咨询技巧，主管应该扮演4种咨询角色。培训2。解决问题3。导师4。职业咨询和主管的情境领导方法。高咨询、指导、沟通、授权、指挥、低管理、高下属成熟度、咨询策略，(1)建立伙伴关系，培养信任和理解，(2)激励承诺，建立意识和联盟，(3)提供技能，加强学习，(4)发扬毅力，抓住机会，(5)塑造团队精神，培养团队精神这是一个强调组织中所有级别之间公开对话的过程，这样每个人都可以清楚地知道什么是绩效标准。设定期望的目标以提供可行的观察、行为咨询、反馈和结果，有计划的工作指导