城市商业综合体管理与运营

城市商业综合体管理与运营（商业地产管理与运营）,王孝民2011年7月13日,商业地产，是现在开发的热门！为什么？因为开发周期短、利润率高！当然大家也知道风险高。从全国来看，人人都在往商业开发这条路上挤，但有多少项目是真正成功的呢？原因可能很多,不成功的原因可能是,因为地段不好因为消费者消费实力低因为商业环境差因为竞争激烈，对手太强因为招商难度大,为什么等项目做出来了才发现这些问题？为什么直到最后才知道是这些问题造成了项目的不成功？这些问题难道是不能避免的吗？这些问题难道是无法解决的吗？这些问题是不是最核心的问题？,究竟什么才是最核心的问题,我认为，关键是没有赋予项目准确的定位,怎样做到准确定位呢？,定位需要解决的几个基本问题,市场缺什么？,地块最适合做什么？,地理位置最适合做什么？,你，想做什么？,第一章：商业发展趋势,商业发展趋势国际经验,零售业市场高度集中化、规模化传统零售形式优势逐渐减弱，新型零售形式蓬勃发展大型、超大型量贩店及货仓商店迅猛增加跨国企业的拓展迅速,超大,超全,超值,居民消费结构和消费水平发展阶段必需起步发展享受,阶段,阶段描述,基本特征,已经进入讲究品牌消费的快速发展阶段，城市中将出现一些大型商业消费场所，部分客户追求休闲享受,300US$,1000US$,3000US$,5000-US$,国内,中等规模以上城市,长三角珠三角,深圳上海北京,GDP,百货大楼,大型超市,供销社,城市生活休闲中心,商业模式,国外模式,发展特征国内模式发展特征,第一代商业,第三代商业,第二代商业,街区商铺,百货商场,摩尔,风光数十年后在20世纪前期遭遇挑战，传统商业的赢利率无法支撑起再扩张、发展的负担,超市兴起，倡导自由选购的理念。最大贡献是给零售业业态注入工业制造业的文化要素。,以ShoppingMall为代表，追求一站式购物。环境污染、郊区化的边缘生存状态、交通堵塞、旧城衰落等问题使其渐渐退出发展舞台。,城市中心区域,社区中心/临近市区,城市中心/副中心/交通枢纽,第四代商业,商业模式发展规律,以“体验经济”为基础，以生活方式消费、娱乐加休闲为主旨,城市生活休闲中心,随着新世纪的到来，超市迅速在中国成为新的时髦，这和后期所谓的mall实际上是一致的，国内汽车保有量低难以支撑真正意义的郊区mall,我们国家最早的商业模式，供销社的选址往往都是城市中最好的位置,如北京王府井的百货大楼，这一代发展了很长时间，它是在供销社的基础上扩大的，在经营模式上也发生了很大的变化,着眼于满足大众日益增加的精神和文化需求，国内目前出现的并不多，惠商项目率先将城市休闲生活带到常州购物中心,城市核心,商业生意、买卖,Business广义的商业：“生意”，指所有以营利为目的的事业特征：以获取利润为目的一次握手、一个电话、一次会议、一单交易都是商业活动的具体表现，通俗来说商业就是“赚钱的游戏”咨询、房地产开发、贸易、批发、零售、服务等所有的经济活动都是商业的范畴Commerce狭义的商业：“买卖”，指专门从事商品交换活动的营利性事业特征：以商品交换为手段包括吃穿住行等息息相关的商品、服务和消费场所，主要包括购物、餐饮、休闲、娱乐、旅游、文化、会展等,第二章中国商业地产及其发展,一、商业地产：2001年诞生二、商业地产发展经过三个阶段：第一个阶段为2000年以前，称之为“商业、地产分离阶段”阶段，这个阶段的主要特征是：其一、简单引用住宅开发模式来开发商业项目，那是还没有“商业地产”这个名词；其二、地产商对商业项目的开发以“商铺销售”为主要目标，忽视商业项目的定位和业态规划，商铺销售多为直接销售模式，即使部份项目有定位和业态规划，但也仅仅停留在概念上；其三、对商业项目的经营管理也简单停留于物业管理阶段；，其四、这个阶段多数销售的商业项目其结果大多经营混乱，部份难以开业，有的开业后也很快就陷入困境。,第二个阶段为2000年2005年，称之为“商业、地产叠加阶段”其一，提出了“商业地产”概念；其二，将“商业”和“地产”进行简单叠加，“商业”和“地产”的价值貌合神离，是两张皮；其三，这个阶段地产商仍以尽快销售商实现短期套现为主要目的，销售模模式不断创新，“带租约销售”、“短期返租”、“长期返租”、“回购”等销售模式纷纷抛向市场；其四，商铺投资者不成熟，容易为各种诱人的“返租”回报和付款方式所吸引并投资；其五，多数项目不重视经营管理。第三阶段为2006年开始的新阶段，之为“商业、地产融合阶段”,三、传统商业地产与现代商业地产的界定及其分类区别传统商业地产与现代商业地产的区别主要体现在开发理念与开发意识两个层面，即从“无意识”到“有意识”，从“粗专业”到“细专业”。传统商业地产通常强调的是商业使用用途，主要区别于住宅产品而言；而现代商业地产除了注重商业使用用途以外，更加强调商业的组合，其开发动机也过渡到了更加强调商业特色的阶段。现代商业地产是为了满足商业用途而有计划，有组织地开发和经营产品，而传统商业地产则通常情况下是先开发建设、后引进招商；现代商业地产则着眼于商业组合，通过商业组合产生集合能力形成有吸引力的商业环境。,四、商业地产新纪元的“商业、地产融合阶段”的主要特征如下：其一、地产商与零售商关系将更为紧密、角色互相交融；其二、“只租不售”渐渐成为大型商业地产项目运作的基本准则；其三、“做对程序”成为商业地产领域的流行语。一是先做深入有效的市场研究做出定位和业态规划；二是主力店招商要先行；三是招商过程中要先招主力店和次主力店，再全面招商；四是整个商业地产项目运作一开始就应有专业经营管理团队介入，共同探讨定位、业态规划、招商、租金水平以及经营管理等。其四、注重经营和业绩。其五、商业地产金融功能和模式在国内将有广阔发展前景。,商业地产用于经营用途的房地产形式,泛商业地产：除住宅以外的房地产形式，主体特征以租赁回报为目的，包括商场、酒店、办公、旅游、展览、集贸市场等狭义商业地产：就是指用于商业经营的地产开发项目商业地产的形式多种多样，最常见的如mall、大型批发市场、商业街、商场、社区商业等（开放、封闭）大型商业地产项目的开发是一项复合工程，需要对商业、地产、金融等各方面具有专业操作能力,第三章：城市综合体溯源与发展,目录,第一章,城市综合体溯源与发展,第二章,商业综合体开发策略研究,第三章,商业综合体产品研究,第四章,商业综合体的盈利与资本运作,一、城市级别商业综合体案例研究,1、什么是城市级商业综合体：,2、城市综合体的基本特征：,城市综合体常被人们称为“城中之城”，它往往占据城市显赫位置由多种物业形态融合而成。城市级商业综合体是指城市中的居住、商务办公、购物、文化、娱乐、游憩等各种城市物业功能复合，互为作用、互为价值链的空间、文化意识形态高度集中的街区群体。,纽约洛克菲勒中心：20世纪最伟大的都市计划之一，由19栋建筑围塑出来的活动区城，对于公共空间的运用开启了城市规划的新风貌，成为继华尔街之后的纽约第二个市中心，也是又一个向世界输送经济能量的巨大综合体。,一、城市级别商业综合体案例研究,3、中外最具代表的城市综合体：,东京六本木新区：以办公大楼森大厦（MoriTower）为中心、具备了居住、办公、娱乐、学习、休憩等多种功能及设施，是一超大型符合性都会地区，划开了东京城市发展的宏伟蓝图，为无数后人顶礼膜拜，世界游人争相参观，确立了世界经典综合体地位。,巴黎拉德芳斯：城市综合体规划史上最成功例子，其规划建设有着鲜明的特色，即彻底的人车分离交通规划体系、重视功能分区和环境设计、富有特色的建筑等。,东京六本木新区,巴黎拉德芳斯,一、城市级别商业综合体案例研究,4、东京六本木案例分析：,A.项目概况：,地点：日本东京六本木工期：1986年2003年地块面积：11.6公顷用地面积：85000平方米建筑面积：725000平方米其中住宅：150000平方米办公：380000平方米文化：6300平方米餐饮：13600平方米酒店：390间客房停车位：2820个主要用途：办公、住宅、商业、酒店、美术馆、电影院、电视台、学校、寺院等文化及公共设施项目费用：4700亿日元（包括土地价值）,一、城市级别商业综合体案例研究,4、东京六本木案例分析：,一、城市级别商业综合体案例研究,4、东京六本木案例分析：,区位东京都港区，毗邻：皇宫新桥虎门商业街霞关的政府机关青山赤坂商业区麻布、广尾高档住宅街区国际性的信息场外资企业、媒体、时尚交通便捷地铁：日比谷线、南北线、大江户线、千代田线。城市功能丰富商业、文化、办公、住宅项目意义都市中心区改造与创新引导街区的复兴激发都市中心的活力和魅力。,一、城市级别商业综合体案例研究,4、东京六本木案例分析：,A区主要功能：办公、学校、零售总建筑面积：24500平方米层数：地上12层、地下3层高度：59.33米（最高点）B区主要功能：办公、零售、美术馆总建筑面积：380000平方米层数：地上54层、地下6层高度：238.05米（最高点）C区主要功能：住宅、办公、服务住宅规模：840单元，约2000人,B.项目分区：,一、城市级别商业综合体案例研究,4、东京六本木案例分析：,一、城市级别商业综合体案例研究,4、东京六本木案例分析：,C.商业中心三大创新理念：,三大创新理念：垂直花园城市、新都市生活、艺术文化城市,一、城市级别商业综合体案例研究,4、东京六本木案例分析：,C.商业中心三大创新理念：,垂直花园城市整合分散的土地城市功能立体复合超高层建筑紧凑型街区增加每个人的都市空间绿意盎然的开放空间,新都市生活居住就近“都市休养胜地”生活安全、舒适、丰富,艺术文化城市融合艺术、知识复兴街区活力维也纳式艺术街区,D.项目整体特色与创新：,一、城市级别商业综合体案例研究,大型商业综合体项目是现代生活不断进步的产物，它以科学、人性的商业规划为前提，营运着新一代人群的消费及生活观念，在有限的项目体量中创作一个全新的生活新城，代表前卫、高端，引领潮流、风范。城市综合体不同于城市中心密集的建筑群体，他具备完整的城市街区的特质，是建筑群体向城市空间巨型化、城市价值复合化、城市功能集约化的结果，同时，城市综合体通过街区的关系，与外部空间有机结合，交通系统有效联系，延展城市的空间价值。,一、城市级别商业综合体案例研究,D.案例综述：,交通体系交流空间露天广场舞台使用场景,二、城市级别商业综合体的发展历史和各阶段特点,第四章：商业综合体开发策略研究,一、商业综合体市场调研：,1、项目所在城市及周边主要经济指标：,项目所在城市的城市GDP、人均月收入、可支配收入、恩格尔系数；人口总量、分布、年龄结构、性别结构、就业状况；城市机动车保有量（分私家车、计程车、公交线路等）；统计年鉴（城市经济指标）总表；周边环境、配套设施、在区域的商业概况、该区域人口状况、消费水平。,2、城市商圈状况分析：,商圈结构组织；商圈演变过程时间节点；城市未来3-5的市政规划和商业规划。商圈内代表性企业及其与目标项目的实际距离；项目周边交通组织、公交系统；商圈现状：规模、店铺数量、各业态（百货、超市、电器、步行街等）数量、租金水平。商圈的主要消费特点：分品类数量占比、业态的数量配比、租金水平分段占比。,一、商业综合体市场调研：,3、城市商业个案分析：（选取原则：以出租形式统一经营的购物中心或步行街）,整体规模业态结构业态配比；租金水平辅助及配套设施情况。,4、自身项目情况分析：,与政府谈判中土地出让条件包括：拆迁、消防、人防、配套设施、市政能源配套、地上地下障碍物等的约定。,2、定位依据：,A.符合城市整体发展要求，符合政府控规要求,B.具有鲜明特色，体现项目地段价值,C.符合市场要求，实现整体开发与经营目标,1、定位需满足的目标：,二、商业综合体的定位策划：,二、商业综合体的定位策划：,3、三位一体定位方法,二、商业综合体的定位策划：,依据各项目开发及各自项目的特殊属性，在商业综合体的定位策划上主要分：地块开发定位、商圈市场定位、经营业态功能定位、招商营销推广定位等几个方面：,4、定位类别：,A.地块开发定位：整体地块定位：通过对项目城市、区域发展及项目自身条件研究，定位属性。项目产品属性定位：根据功能区指标、各系统平面关系对项目产品进行精准定位。商业项目概念方案：通过提升产品，利用新颖概念对项目各区域进行概念定位。商业项目开发进度协调：通过预估项目各产品开发进度，对区域各产品的先后开发策略进行开发定位。,目标消费者定位：通过分析目标消费者对商业建筑的理解进行目标消费者定位目标商圈定位：通过对目标商圈主力店经营调查、目标商圈商户调查、目标商圈各物业的经营调查确定项目所属商圈的商业定位。商业主题形象、档次定位：商业档次金字塔层级划分，并初步设计商业建筑立面、空间风格等的构思和设想建议。商业管理服务定位：主要指针对管理服务设备、设施等规划和要求与竞品项目的差异化定位：整合如差异化设计规划、差异化主力店选择方案、差异化商户选择方案、差异化品牌选择方案、差异化经营方案等的综合差异性定位。,二、商业综合体的定位策划：,B.商圈市场定位：,C.推广定位：建立项目个性标签如案名、推广名、形象推广语等，并做好市场导入计划。,二、商业综合体的定位策划：,3、定位类别：,D.经营业态功能定位：经营业态功能定义：根据项目总平规划定义每块地的功能业态。经营业态功能比例：对各物业比例进行科学定位、并确定各业态功能面积及楼层位置。与现有项目的差异化：从产品差异化方面突出项目设计特点，营造产品自身独特个性。,铜锣湾业态组合及布局定位,三、商业综合体的招商运营,加盟店：由经营者向品牌商户缴纳一定数额的加盟费（额度按各品牌而定），经营者即可获得该品牌的使用权、货源由品牌商户以较高的价格折扣提供。商品代销：由经营者设立专柜，商户按一定的价格提供货源（价格根据货品而定），经营者将其商品价格上浮，再放到专柜内出售，货品售出后与商户结算，上浮部分利润由经营者获得。保底分成：发展商制定一个合理的分层比例，确定最低的营业额度作为保底线，营业额高于保底线按制定的比例分成，低于确定的营业额度不作分层的一种方法，将商铺租给商户使用。合作分成：合作分成即从营业额中提取一部分作为商场的回报（提取额度根据各行业而定），发展商跟商户共同承担市场风险，共同分享利润。此方法风险由发展商与商户共同承担，使商家消除市场的顾虑。纯租金：发展商直接将商铺租赁给商户使用，收取固定的租金，商户自己经营，自担风险，但会使商场缺乏统一经营、统一管理的形象。,1、确定招商思路：,如确定以出售经营为主，租售并举以获取稳定、良好的投资回报为目标。,2、招商方式：,互利经营概念：在原售价上提高5%，并以此作为开业后定期广告投放基金。开业后成立业主委员会监控基金投放情况。带租约卖铺：将发售楼层部分进行返租，确定返租年数和成数，以市价的租金向商户返租，减少商户投资风险，可在招租时向商户收取进场费，从而抵消返租出租时部分空置铺的租金损失，减低发展商承担的资金风险。制定反租获利计划：由返租带出的促销方案，为给卖家足够信心，建议通过知名保险公司承诺，3层返租的金额由发展商拨款给保险公司，由保险公司名义将金额返给客户，使返租更具透明度和可信性。递减促销方式：以每日递减售价的百分比金额，成交日期越早价格越平，促使买家尽早决定购买意向，加快成交速度。,三、商业综合体的招商运营,3、目标买家分析：,4、选择促销方式：,根据项目情况做具体分析。,四、开业策略：,以具有知名度及公众参与度的活动方案来预热项目，以求增强项目人气，体验成功。例如东京六本木在最初开业的五天里，访问人士超过了200万人，而且森株式会社开放六本木新城这一事件，在整个周末，就是2003年4月26日、27日两天几乎占据了所有媒体的主要版面。,资源的互相整合可以增加商业的人气，使开业运营更加顺畅。例如，东京六本木设计新城在设计之初就进行了周密的市场调研。利用新城的空中庭院优势，专门安排学生修学旅行。各个旅行社将六本木新城列为重要旅游景点。每年有200多万中国的香港与台湾游客要参观六本木新城，因此中国口味的餐馆也较多。正如东京观光财团在时尚东京旅游手册所说，六本木新城正在成为东京旅游最后目的地。,软件服务的提升也是商业综合体运营顺畅的重要条件。其设置的主要原则均以人性化、便捷性为出发点考虑，好的商业设施整合及服务令客户消费舒适，增强停留时间。,1、开业前预热：,2、运营中各项资源整合：,3、完善商业设施和服务：,五、租售策略：,对于项目所在地商铺投资未形成热点的商业项目，一般会采用售后包租模式，采用此模式项目必须有相关的招商实施计划和完善的后期运营保障措施。售后包租模式需要成立专门的操作公司，负责商业运营和后期招商，并负责给物业业主定期固定回报。售后包租年限一般为5-8年，最长不超过10年，包租回报一般为每年6-8%，前低后高。前期售后包租的回报，按年度支付可抵项目售价。,对于大型商业综合体往往采用租售并举策略，以实现产品价值最大化为目标。根据项目特点把握销售时机，做好销售次序和营销策略的整体把控。做好销售区和持有区的划分，对与商业主力店一同开发的中小型商业，可在主力店签约入驻或开业后再行销售，以提高销售价格、实现项目利润最大化。在一线称呼四的优越地段、中心城市的核心地段开发商业综合体，如规划有高星级酒店、高端商业等产品，并且物业生气潜力较大、现金流收益较好的，可以考虑先行持有该物业，以获得物业升值和租金双重收益。对于被动持有的大型商业主力店或大卖场，应加强后期运营管理，培育商业品牌和成熟度，使物业最大化升值。,1、售后包租：,2、租售并举：,六、开发团队职能架构：,第五章：商业综合体产品研究,一、产品组合和发展模式：,1、综合体定义及产品组合：,在国外已经发展成熟，但在中国仍处于开拓发展期。上海的新天地项目属于国内比较成功的案例。虽然豪布斯卡（HOPSCA）在国外受到企业的推崇，但是它的选址与兴建却有着严格的要求和标准。,城市综合体，又称“豪布斯卡（HOPSCA）”。豪布斯卡（HOPSCA）是一种源于欧美的造城理念，1986年最先诞生于巴黎的拉德芳斯，后兴于纽约之心脏曼哈顿，东京之核心六本木，是现代地产所能达到的最高形态。,所谓“豪布斯卡”（HOPSCA）就是由酒店（HOTEL）写字楼（OFFICE）停车场（PARKING）大型综合购物中心（SHOPPINGMALL）娱乐空间（CONVENTION）国际公寓（APARTMENT）的复合体。,因此，产品的组合多半根据项目自身条件进行对写字楼、酒店、购物中心、娱乐空间、公寓等多项因素的自由组合。,2、业态组合案例分析以铜锣湾广场为例,一、产品组合和发展模式：,3、发展模式：,一、产品组合和发展模式：,一、产品组合和发展模式：,3、发展模式：,模式一:各种功能均衡发展的模式,模式二：以写字楼为核心的模式,一、产品组合和发展模式：,3、发展模式：,模式三：以酒店为核心的模式,一、产品组合和发展模式：,3、发展模式：,一、产品组合和发展模式：,3、发展模式：,模式四：以商业为核心的模式,二、动线设计和交通规划：,1、动线规划以铜锣湾为例说明动线规划的原理,二、动线设计和交通规划：,2、交通规划以铜锣湾商业为例说明综合体交通规划,周边道路交通分析,二、动线设计和交通规划：,2、交通规划以铜锣湾商业为例说明综合体交通规划,四周道路交通分析,二、动线设计和交通规划：,2、交通规划以铜锣湾商业为例说明综合体交通规划,首层及广场,二、动线设计和交通规划：,2、交通规划以铜锣湾商业为例说明综合体交通规划,二层,二、动线设计和交通规划：,2、交通规划以铜锣湾商业为例说明综合体交通规划,三层,二、动线设计和交通规划：,2、交通规划以铜锣湾商业为例说明综合体交通规划,四层,三、室内装修和公共空间：,空间尺度大与城市规模相匹配；与现代化城市干道相联系；与室外的巨形空间和尺度协调；成为多功能的聚集点。丰富的空间形式统一规划设计；利用平台、天桥等形成空间的流通和差异。,1、室内外空间特征：,A.室内外空间特征：,2、室内外装饰以东京六本木项目为例说明,三、室内装修和公共空间：,A.室内外空间特征：,室内墙壁多采用仿石材装饰，有些柱子采用不锈钢金属装饰，电梯内部采用木材高档装饰，用料丰富，施工非常精细,主要入口大门的装饰效果,顶棚何入口空间采用钢架造型，营造丰富的视觉感受,三、室内装修和公共空间：,A.室内外空间特征：,2、室内外装饰以东京六本木项目为例说明,入口空间装饰：水幕墙上部采用黑色大理石装饰，下面采用玻璃装饰，与周围的黄色柱子形成明显对比；右图为中庭立面与空中天桥装饰效果。,每种功能有其特定的运行时间范围；各功能在时间上的衔接；各功能在内容上相互补充；整个大楼保持24小时的繁荣。,三、室内装修和公共空间：,4、全天服务、协调互补特征,3、设施特征,大众化高科技、高智能的集合；室内交通：高速电梯自动扶梯观光电梯通讯：电话、电报、电传电视电脑网络。安全系统：电视系统监听系统紧急呼叫系统,三、室内装修和公共空间：,B.公共空间：,1、地面及装饰导示,2、大门外公共空间地面和露天舞台顶棚,柱子的金属装饰,四、景观主题设计：,应用现代城市设计、环境与行为理论；景观丰富、环境宜人；标志物、小品、街道家具、植栽、铺装、照明等手段；,1、景观与环境特征,露天广场,高达10米的巨蜘蛛象征世界各地的人聚集在一起，交流新的信息,空中露天步行道装饰,五、立面和广告位设计：,1、立面以北京银泰为例说明,项目概况：本案集顶集写字楼、超五星级酒店、酒店式公寓及高档商业于一体的“高标准、高质量、高品味”建筑综合体。项目建设用地面积31305，总建筑面积35万，由三栋塔楼组成。中央主楼为酒店公寓，63层，高249.9米，为长安街沿线最高的建筑。东西两栋写字楼42层，高186米。裙房4层，高24米，为高级商业配套，将三栋塔楼交通连接成为四通八达的一个整体。地下有1600个机动车位。,五、立面和广告位设计：,1、立面以北京银泰为例说明,布局借鉴传统做法：,采用传统的对称造型，塑造稳重端凝的建筑形象中间高，两边低，体现传统官式建筑的精髓建筑造型方正、质朴,五、立面和广告位设计：,1、立面以北京银泰为例说明,传统纹饰(窗扇、灯笼）建筑化形状方正，暗喻印鉴与内部的几何化玻璃古亭造型形成对比传统符号现代化传统纹饰比例异化,建筑细部借鉴传统做法：,五、立面和广告位设计：,1、立面以北京银泰为例说明,建筑细部借鉴传统做法：,在标志性楼栋的节点部位如屋顶、底层等处饰以中式元素,在近人尺度的底部局部采用中式元素,主体造型对称、坚实，气质稳重端庄,五、立面和广告位设计：,1、立面以北京银泰为例说明,产品演绎：,高层建筑造型造型对称、坚实线条简洁超高层以中式元素突出顶部多层建筑、保护建筑和底部公共空间由于多层建筑尺度近人，故此在细部处理上可多借鉴当地的传统建筑因素借鉴传统街区的形式，形成有引导性的交通系统和围合感强烈的停留空间形成适宜开展室外经营的过渡空间居住区底部公共空间宜借鉴江南园林空间的处理手法，灵活、自由，有收有放,城市综合体之住宅与商业衔接参考,五、立面和广告位设计：,2、店招及广告位的设计,五、立面和广告位设计：,步行街与店招的设计,2、店招及广告位的设计,五、立面和广告位设计：,特色标志包装与参考,2、店招及广告位的设计,第六章：商业综合体的盈利与资本运作,一、盈利模式研究：,1、四种主要模式下的盈利方式：,一、盈利模式研究：,2、购物中心的经营方式：,（1）万达商业地产的“现金流滚资产”模式,一、盈利模式研究：,3、万达商业的盈利模式：,万达地产的商业模式精髓“现金流滚资产”的模式，享受房地产开发和资产溢价双重利润。受益于环节衔接的精巧，以及对早前失败经验的总结，目前万达的模式已经走上了一条“通路”。,一、盈利模式研究：,3、万达商业的盈利模式：,（2）产业链条上游的多重资源整合打造竞争力：,一、盈利模式研究：,3、万达商业的盈利模式：,在商业地产开发领域，房企一般面临五难：定位难、规划难、招商难、管理难、资金难。万达在商业地产的竞争力打造上，也正是围绕解决上述五点进行的。,目前，万达在商业地产领域已具备了五重优势：政府支持、选址优势、规模优势、商户资源优势、商业模式优势。围绕这五重优势进行的一系列商业资源整合，使万达的商业地产平台具备了突出的竞争力。,作为国内为数不多、投资规模最大的连锁商业地产商，万达大型城市综合体“大型购物中心+五星级酒店+写字楼+住宅+国际品牌商家”的产品模式，相当于一个高品质、小型商务区开发建设，受到了地方政府的极大欢迎。万达成为政府招商的座上宾，在选址、地价、配套等方面，均享受非常优惠的政策支持。既有政策的软环境支持，又有实质性的地价优惠。,（3）订单模式与商业模式的配合,3、万达商业的盈利模式与发展战略：,联合发展：与万达签约的主力店商家中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开发万达广场，这些合作伙伴都要跟随开店。,平均租金：将全国的城市分三等租金（一等是北京、上海、广州；二等是省会城市；三等是其他城市),节约谈判时间，保证谈判速度。,先租后建：招商在前，建设在后。由于万达广场在开工前，大部分商业面积都已确定租户，且约定商业广场从建成后的第91天起开始计租，因此租户不管进没进场，购物中心只要开业，一两个月就能收到租金。,技术对接：也叫共同设计。首先由战略合作伙伴提出需求要多大的面积、高度、出入口、交通体系等，再由万达做出方案来认证，是否合适，提出意见，等设计图纸确定之后，双方正式签订一个具有法律效力的确认书。,一、盈利模式研究：,（1）银行资金贷款类型包括：土地抵押贷款、开发贷款、资产抵押贷款、资金贷款、租约抵押贷款和银行贷款的异地使用等。,二、融资与资本退出模式研究,1、资本融资：,（2）国内私募以万达为例，与麦格理在2005年完成的9项商业物业的24%股权转让，涉及资金高达32亿元；配合A股上市进程，与建银国际已完成的股权私募，具体金额不详（有调研信息为10亿元左右），未来万达为配合上市进程，仍将增加战略投资者。,（3）海外融资渠道证券市场融资渠道和境外融资渠道,（4）销售回款：销售部分资金作为回笼资金,（5）信托融资：国内信托融资的综合成本普遍在12%左右,万达商业地产开发所需资金，约20%由万达直接投资“销售利润+内部资金调配”；商业地产约60%投资向项目当地银行贷款；另20%左右由主力店企业自己投资如沃尔玛，前台、后台、配供系统、电脑系统和结算系统等均由企业自行设计投资。,二、融资与资本退出模式研究,（1）、公开上市发行直接上市：可分为国内直接上市和国外直接上市。买壳上市：买壳上市是指非上市公司按照法律规定和股票上市交易规则，通过协议方式或二级市场收购方式收购上市公司，并取得控股权来实现间接上市的目的。,2、资本退出：,（2）、兼并与收购：股份转让；吸收合并风险企业买进,（3）、破产清理风险投资的高风险反映在高比例的投资失败上，相当大部分的风险投资不很成功，且越是处于早期投资的风险投资失败率越高。因此，对风险投资者来说，一旦确认风险企业失去了发展的可能或成长太慢，不能给予预期的高回报，就要果断地退出，将收回的资金用于下一个投资循环。,案例研究：,（1）、公开上市发行直接上市：可分为国内直接上市和国外直接上市。买壳上市：买壳上市是指非上市公司按照法律规定和股票上市交易规则，通过协议方式或二级市场收购方式收购上市公司，并取得控股权来实现间接上市的目的。,2、资本退出：,（2）、兼并与收购：股份转让；吸收合并风险企业买进,（3）、破产清理风险投资的高风险反映在高比例的投资失败上，相当大部分的风险投资不很成功，且越是处于早期投资的风险投资失败率越高。因此，对风险投资者来说，一旦确认风险企业失去了发展的可能或成长太慢，不能给予预期的高回报，就要果断地退出，将收回的资金用于下一个投资循环。,第七章商业城市综合体的运营与管理,商业地产的运营管理分为前期开发过程的运营管理和后期的商业管理。“运营管理”这一术语是由“生产管理”演变而来的。近一二十年来，生产管理学界对于生产管理的理解逐渐深化：生产不仅指对有形产品的制造，同时还包含对无形产品服务的提供；它是指将生产要素投入转换为有形产品和无形服务的产出，通过创造效用而增加附加价值的过程。最近，学术界对产品的定义又突破了有形产品和无形产品的界限，认为还应该包括在观念，思想等指导下的社会行为。因此“生产管理”这门学科的名称也从“生产管理”演变到“生产与运营管理”。随着此理念的逐渐延伸，现统称为“运营管理”。运营管理所要研究的是如何对制造产品或者提供的服务的过程进行组织，计划，实施和控制。,运营管理,（1）营运管理是联结租户、顾客与管理公司的桥梁纽带。（2）营运管理是商业管理的总调度。（3）营运管理是商业管理公司的经营主体。（4）营运管理是商业管理各项工作的基本动力。,营运决策信息管理：营运基础信息管理：广场基本信息、各业态信息、主力店信息、各品牌信息、各商户信息；营运报表体系：日报、周报、月报、季报、年报；信息档案管理。市场调研和经营状态分析：行业研究；商圈状况与竞争态势分析；客群调研；市场品牌信息；业态规划及租户调整管理：包括商业物业的定位分析；业态规划，包括各个业态结构分析；商户经营分析；品牌组合与商铺招商管理；租金管理。营销策划管理：营销企划需求与计划管理；商品营销与促销活动管理；（重点是安全与形象）营销活动的评估管理（客流量、销售、目标客户群的参与度、感知度、美誉度）。经营规范管理：包括开闭店管理；晨会管理；广播管理；吊旗管理；POP管理；店招管理；橱窗管理；商品管理；（陈列、丰满度、应季性等）；物价签管理；经营环境管理：包括商户装饰与装修管理；安全与营运设施管理；灯光（照度）、温度、湿度、音响管理；卫生管理；公共空间的人文艺术管理；自有媒体管理；货运管理；特种行业管理；相关（食品、珠宝等）行业资质管理。,商业城市综合体营运管理的内容,客户关系管理：包括主力店关系协调与管理；其他商户关系管理；业主关系管理；客户满意度管理。其中，接待投诉、处理报修、走访回访、催缴租金等是这个环节的主要工作。顾客服务管理：包括顾客服务中心建设；顾客服务规范、标准与流程管理；顾客投诉处理；服务品质管理；公共关系管理：包括相关政府关系管理；媒体关系管理；社区与社会团体关系管理。人员管理：即对营运管理人员的管理和营业员的管理，包括营运人员的行为规范与工作标准管理；营业员的行为规范与工作标准管理等；多种经营管理：包括多种经营点位与业态规划管理；多种经营市场调查与租赁价格管理；多种经营预算管理；多种