项目8--特许经营体系运营管理

项目8特许经营体系运营管理,主讲：张战勇,全国高职高专连锁经营专业系列规划教材之特许经营实务,8.1特许经营关系管理,特许经营关系的概念、内涵和特点影响特许经营关系的常见问题特许经营关系管理的方法,8.1.1特许经营关系的概念、内涵和特点,特许经营关系的概念特许经营关系的内涵特许经营关系的特点,1.特许经营关系的概念,狭义：指特许人和受许人签订特许经营合同开始直到合同终止或解除所构成的授权与被授权的关系总和。广义：特许人和受许人(包括潜在受许人)双方知道对方的存在，进一步搜集信息、筛选、比较、首次接触、咨询、见面、互相考察、谈判特许经营合同、签订特许经营合同、培训、支付特许经营费用、营建加盟店、加盟店开业、加盟店正常营运一直到双方特许经营合同终止或重新续约期间所发生的各种关系的总和。,2特许经营关系的内涵,特许经营关系是一种法律关系特许经营关系是一种经济关系特许经营关系是一种合作关系特许经营关系是一种相依互补关系,3.特许经营关系的功能,减少特许人和受许人之间的冲突。确保双方各自的成功。便于双方分阶段采取不同的战略。便于用全面质量管理的思维来经营特许经营关系。,4特许经营关系的特点,时间性阶段性矛盾性人为性,时间性,特许经营关系的时间性特征体现在双方合作的长期性上面。一些成熟的特许经营品牌如其特许经营合同期在10年以上甚至达到20年以上。我国的法律规定，除受许人同意外，特许经营合同的周期应该不低于3年。特许经营关系的这种长期性特征，要求双方保持合作关系的稳定性。,阶段性,大多数情况下，受许人对特许经营和特许人的认知和了解需要经历一个过程。加盟前，受许人往往有很高的期望，在这种期望和憧憬中，受许人加入了特许经营体系，这个时候由于受许人还不了解特许经营业务的运作，对特许人有很强的依赖。加盟后，通过特许人提供的系统培训和一段时间的辅导，受许人基本掌握了特许经营业务的运作方法，这时有的受许人开始表现出“独立自主”的倾向，认为其加盟经营都是靠自己打拼，不再需要特许人的支持，有的甚至表现出我行我素、自行其是的状况。但是，在“独立”期间，受许人往往遭遇到很多自己难以解决的问题或麻烦，在经过一段时间的挫折后，受许人逐步醒悟与特许人进行合作的重要性，因而重新回到相互协作轨道中，与特许人建立起互相依赖的合作关系。我们把受许人从依赖到独立再到相互依赖的这个过程，称为“特许经营关系微笑曲线”，了解“特许经营关系微笑曲线”，有利于特许人与受许人的沟通以及特许经营体系的有效管理。,特许经营关系微笑曲线图,特许经营关系曲线,“E因素”模型（心理模型）,喜（glee）：受许者的想法可能是，我对这个关系很满意。你显然很在意我的成功而且遵守诺言。我对自己新开业务很激动，对未来充满希望。利（fee）：尽管我很赚钱，但油水被权利金抽得所剩无几。己（me）：是的，我成功了。但这是我努力的成果。即使没有你，我也会同样成功。异（free）：我真不喜欢你对我的经营方法所做的限制。对你的不断干涉，我感到厌烦。我希望能够做自己的事情，表达自己的想法。理（see）：我想我明白了遵守系统的重要性。我承认你的支持服务很有价值。我知道如果我们各行其事，就会失去标准，使我们失去竞争力。齐（we）：我们应该齐心共同努力，建立良好关系。在某些领域我需要你的协助，但我也有一些想法希望你能考虑。,矛盾性,特许人与受许人之间的关系被称为商界最复杂的一种关系。特许经营是基于特许经营合同而建立起来的商业合作关系，特许人与受许人之间所有权分散、经营权集中，在合作中，由于经营理念、商业利益、行为模式等方面的差异，双方总是处于一种矛盾与冲突之中。特许经营关系的这种矛盾性特点，要求双方能够在平等互利的基础上，加强沟通和理解，化解冲突和矛盾，才能使特许经营体系健康发展，达到双赢的目的。,人为性,特许经营常被比作是“商业婚姻”，这说明在其法律和商业关系背后存在着长期和高度相互依赖的个人之间的关系。有特许经营学者曾经说：如果我们忽视了特许经营中情感、动机和行为等人的因素，我们就忽视了特许经营关系。因此，从根本上来说，特许经营还是一种人与人之间的关系。,8.1.2影响特许经营关系的常见问题,认识和理念差异经济利益冲突特许人支持不力特许人的不当决策受许人的违约行为违反法律法规,认识和理念差异,一般来说，特许人需要顾全特许经营体系的整体利益和长远利益，非常重视维护的产品服务品质标准和品牌的良好形象，而受许人更倾向于快速收回投资或获得更高赢利，可能因此而急功近利，出现不执行统一产品或服务标准等有损品牌形象等状况，因此，由于角色定位不一样,可能导致双方在经营理念上和行为上的差异，进而影响特许经营合作关系。,商业利益的冲突,商业利益是特许人与受许人的共同追求，是双方维系合作关系的物质基础，同时也是双方最容易产生纠纷与冲突的因素。统一配送价格过高特许后续费用过高受许人的业绩不佳,特许人支持不力,特许人负责提供包括经营计划、产品开发、市场策划、人员培训、广告宣传等资源和运营管理的所有支持。,特许人的不当决策,如果特许人对特许经营体系的重大经营管理决策出现失误或给受许人带来不便，就可能遭到受许人的抵制并可能引起冲突或纠纷。特许人对受许人的业务发展限制过多，例如对想发展多家门店的受许人提出的条件和审批的程序过于复杂，甚至否决受许人的要求等阻碍受许人发展的决定，也是双方关系上出现冲突的一个普遍原因。特许人对受许人的自主性经营干预过多，没有给予受许人足够的空间去发挥其能动性，那么受许人要么完全依赖特许人，要么反感特许人的强权干预，无论哪种局面的出现，对于特许人与受许人的关系都会有不良影响。特许人不重视受许人的合理建议,受许人违约行为,受许人违反合同约定或法律的表现通常有：在合同规定的区域、店数之外擅自开店；违反特许人的统一化规定，如擅自提供非特许体系规定的产品或服务、擅自改变价格、擅自改变产品或服务的质量、擅自从非指定供应商处进货等，这些行为都会对特许人的品牌带来很大的损害。,违反法律规定,特许人刻意欺诈受许人侵犯特许人的特许权,8.1.3特许经营关系管理的方法,选择合适的受许人有效沟通交流建立专业委员会加强对受许人的支持给加盟商予以激励,建立和维护良好的特许经营关系的8个方面,树立正确特许经营理念,良好的特许经营关系，首先要建立在正确的特许经营理念基础上。特许人和受许人双方，尤其是在特许经营关系中处于主导地位的特许人，只有在正确认识特许经营运作的规律和原则基础上，本着平等协作、互利双赢、共同发展的基本理念，通过多种方法和措施努力塑造和维系平衡的特许经营关系，减少特许人和受许人之间的冲突，避免不必要的损失，才可能使特许人和受许人皆获得成功，实现真正的双赢。,（1）思考,受许人是否购买了特许人的特许经营权？为什么？特许人是否是在向受许人出售特许经营权？,特许经营许可不是卖的及受许人并不拥有该特许经营许可的理由：受许人不能使用特许人的名称成立公司如果受许人想退出商业，特许经营许可是不能卖的特许经营合同有一个合同期限,（2）言辞与行为之间的关系,认为是“卖”“买”特许经营权容易让受许人产生一种所有者心理，这种心理的重大影响如下：对整个体系成长的破坏性。（随意改变运营体系）感觉受许人之间是竞争者而非为提升商标价值负有责任的团队成员认为运营体系是特许人控制他们的方式，而非而非留住顾客和建设品牌价值的工具不明白加盟金及权益金的真正目的,（3）出售与授权特许经营的区别,建立受许人选择评估系统,建立良好的特许经营关系，必须把握好受许人选择关。受许人的评估甄选是特许经营关系的开始，如果一开始的时候就选错了合作伙伴，可以想象未来的合作历程会多么艰难。在这一环节特许经营企业可能出现的现象：一是急功近利，一味追求发展速度，不管什么人只要交钱就可以加盟；二是对特许经营的后期运营管理缺乏足够认识，走一步看一步，反正先招到加盟商再说；三是特许人自己也不知道什么样的才是合格的受许人。这些现象都为合同签订后的特许经营关系管理埋下了巨大的隐患。,设计合理的利益分配机制,不管是加盟费、特许权使用费，还是统一配送的商品或原材料价格等等，均需要考虑到是否具有市场竞争力，是否能为受许人所接受或承受。只有在利益机制上得到平衡，特许人和受许人都能获得合理的投资回报，特许经营关系才能够持续和长久。,签订完备的特许经营合同,尽管特许经营合同不能解决特许经营关系中的所有问题。但是通过完备的特许经营合同明确双方的权利义务关系，使双方的合法权益都建立在法律保护的基础之上，这样可以避免很多不必要的纠纷，即便万一发生冲突和纠纷，特许经营合同也是一个很好的权益保护的依据。,搭建顺畅的沟通交流平台,特许人应该加强与受许人的交流，让受许人总是能感到他是这个特许体系的一员。有效的交流是任何商业合作取得成功的关键。成功的特许经营企业经常定期或不定期组织加盟商论坛、专题研讨会、培训等以保证有效交流，了解受许人的想法以及在其经营过程中遇到的各种问题。有的还利用先进的互联网技术或者通过编辑内部报刊等方面来加强与受许人的沟通。有的特许人还通过赠送生日礼物、进行节日问候等方式建立与受许人的良好个人关系。,建立特许体系专业委员会,对于涉及整个特许经营体系的重大管理决策，有的特许经营企业利用广大的受许人资源，建立受许人顾问委员会、地区管理协调委员会、广告基金管理委员会、新产品开发委员会等专业委员会，让受许人也参与其中，充分听取他们的意见和建议，让他们也参与相关事务的决策，以此来协商解决特许经营体系中的共同事务，起到了很好的效果。,不断加强加盟支持和管理,受许人之所以加盟某一个特许经营体系，就是因为能得到特许人的支持而更容易获得成功。特许人只有通过加强对受许人的支持，使受许人获得成功，才能使自己获得成功。也只有持续不断的支持和管理，才能增进受许人对特许人的信任和依赖，才能维护长期的特许经营关系。,建立良好的加盟商激励机制,特许人应建立有效的激励机制，对优秀的受许人予以各种形式的奖励，以表示对其努力和贡献的认可，不断激发其热情。同时，特许人也需要给优秀受许人一定的发展空间，使其能够在特许经营体系中得到不断地发展。这些措施将加强特许人和受许人之间的了解，增加受许人对特许人的认同感。,8.1.4特许经营关系的生命周期,认识阶段起步阶段成长阶段成熟阶段波动阶段,认识阶段,特点：特许人与潜在受许人相互了解的阶段、通过各种渠道进行间接、直接的沟通和接触潜在受许人应做的工作（目的：找到合适的特许人）收集资料、参观访问（总部、分店）、实地考察了解特许经营模式、客观评估自己特许人应做的工作（成功招募尽可能多的合格受许人）发布信息、树立形象、咨询回答客观鉴别受许人的合格性安排双方相互实地考查,起步阶段,特点：签订加盟意向书、加盟合同,授予受许人相应的身份证书和标识、全面互动关系的开始受许人应做的工作筹措开店资金、选址谈判签订正式的特许经营合同、及其相关合同特许人应做的工作协助和指导受许人选址编写特许经营合同解释并说服受许人接受基本一致的格式化合同,成长阶段,时期：开始接受特许总部的培训受许人应做的工作建加盟店、支付特许经营费特许人应做的工作特许人全力帮助受许人营建加盟店,成熟阶段,时期：加盟店开业之日起到加盟店进入正常运营状态受许人应做的工作严格遵守特许体系的各项规定、高质量的开展业务特许人应做的工作大力支持受许人新事业的开张，确保首战告捷在持续经营过程中，特许人仍需致力于与受许人沟通，并提供持续的支持服务,波动阶段,时期：加盟合同持续的大部分期间特许总部与受许人之间充分的沟通是处理好关系的关键,特许总部与受许人关系的指导法则,8.2特许经营标准化体系建设,专题：基于流程的连锁企业岗位标准化研究（1）基于流程的岗位标准化的内函（2）基于流程的连锁企业岗位标准化模型（3）标准的具体形式（4）有效实施基于流程的岗位标准化模型的几点要求,思考题,谈谈你对特许连锁企业如何实施标准化管理的思路。,（1）基于流程的岗位标准化的内函,业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动（迈克尔哈默）。在当今客户主宰买卖关系、市场竞争异常激烈的时代，企业为了生存并获得竞争优势，需要做好面向客户的流程管理。客户对产品及其服务的需求是：快速、正确、便宜、方便，根据客户的需求，企业应在所有的业务流程上，从时间、质量、成本、服务四个方面响应顾客的需求。,概念拓展：业务流程管理的几个概念,职能流程企业的基本业务流程业务流程管理,职能,职能就是功能,总经理,采购部,物流部,制造部,营销部,研发部,财务部,业务单位,业务单位,业务单位,业务单位,流程,流程亦称过程，是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。ISO9000,流程的要素,输入资源,输出结果,相互作用,若干活动,我满意，是因为流程为我创造了价值,没有价值啊！价值太小了！,顾客,金华九硕货运代理有限公司业务流程图,厦门市级政府采购业务流程图,实例：设备类制造企业客户服务管理工作（客户投诉业务流程）,客户投诉业务的受理来源：目前的企业一般有两个来源，第一是服务热线电话，第二是公司官方网站。客户投诉业务处理的基本原则：第一是响应快速，第二是解决问题彻底。第一时间回应客户，从根本上解决用户问题，可以有效巩固公司的品牌形象。,客户投诉业务流程图,流程管理的特点,以流程为中心而不是以职能为中心强调战略性、整体性强调价值创造强调全过程管理、部门协调内部控制制度的实施,职能式管理与流程管理区别,基于流程的岗位标准化是企业首先要通过建立和梳理面向市场和客户流程，打破部门和岗位之间隔墙，然后对流程中每个环节的输入、输出和操作方法进行标准化，并将流程中的每个环节的工作分配到具体的岗位，形成岗位标准，用于指导岗位员工操作、评价岗位员工绩效、累积岗位操作知识经验。,（2）.基于流程的连锁企业岗位标准化模型,基于流程的连锁企业岗位标准化模型主要由市场与客户的需求、流程、流程环节、岗位、标准五个要素构成的动态系统，五个要素相互作用。市场和客户的需求以流程为线索最终转化为岗位标准，同时在市场和客户需求的拉动及岗位知识经验积累的推动下，整个标准体系不断改善、提高，顾客因此获得更大的满足。,基于流程的连锁企业岗位标准化模型中各要素之间的关系,（1）连锁企业的业务流程最终是要满足市场和客户的需求。（2）市场和客户对流程的需求主要体现在时间、质量、成本和服务四个方面，因此可以从这几个方面设立每个业务流程的产出标准。流程产出标准是整个业务流程的最终输出结果，是直接根据市场和客户的需求制定的。（3）每个业务流程从宏观到微观可以划分为不同的级别，随着流程不断的分级，流程越来越具体，连锁企业实施基于流程的岗位标准化要求流程被细分直到流程的每个环节可以对应具体的岗位工作，这样流程每个环节的标准可以指导其所属岗位开展工作。每个业务流程要有流程负责人，流程负责人对该流程的最终输出结果是否能较好的满足顾客的需求负责，并负责流程的梳理优化和协调岗位员工制定该流程的流程环节标准。,（4）对待分配到岗位的每个流程环节设立标准，称为流程环节标准，流程环节标准分为：输入标准、输出标准和操作标准。输出标准是对流程某个环节的产出结果制定的标准；输入标准是为完成该流程环节的工作所需的投入制定的标准，输入标准由两个部分组成，第一部分是流程中前一个环节的输出标准，第二部分是该环节需要的其它投入的标准。操作是把流程某个环节的输入转换为输出的过程，操作标准是对操作要点、步骤、方法、规范、知识、理论等制定的标准。,（5）流程中后一个环节是前一个环节的顾客。其中每个环节的输出标准由流程负责人依据整个流程的产出标准和流程中该环节顾客的需求制定，使流程的每个环节紧密相扣，并随着市场与客户的需求变化而变化。操作标准和输入标准的第二部分，主要由该环节所属岗位员工根据相关专业知识、其他企业类似工作经验和本企业员工的工作经验制定。操作标准随着专业知识的发展和岗位员工的创新及经验而积累和更新，操作标准的改善会促进整个流程效率的提升，流程环节标准和流程产出标准均能因此改善，进而使顾客获得更大的满足感；同时，操作标准的积累和更新能把每个员工的岗位工作知识经验在企业中全面继承和积累下来，在组织中的同类岗位共享，使任何一个员工都能站在所有前人的肩膀上开展工作，实现岗位工作绩效的持续提升和企业的核心竞争力不断增强。,（6）把各个流程需要类似技能的环节和某些可以由同一岗位完成的流程环节分配到一个具体岗位，这些流程环节就是该岗位的工作内容，这些环节的输入、输出和操作标准构成该岗位的工作标准，简称岗位标准。依据这些标准可以形成连锁企业的操作手册，并作为绩效考核、员工培训和督导检查工作的依据，使连锁企业不同店面能为顾客提供标准化的产品和服务有了保证。同时岗位经验的积累会促进流程环节标准的改善。另外，岗位的工作内容和工作标准由流程环节标准分配而来，使得岗位员工不再只面向部门领导，只对部门领导负责，而是面向流程客户，即流程的后一个环节的需要，使流程负责人能够比较容易协调整个流程涉及到的各个横向岗位，以便更好的响应市场和客户的需求。,（7）流程产出标准、流程环节标准和岗位标准共同构成了整个连锁企业的标准体系。,（3）岗位标准的具体形式,要素法：如某移动公司培训计划须载明的要素（培训缘由、培训目的、培训对象、培训内容、培训方式、培训师资、培训时间、培训地点）步骤法：如某移动公司现场接待顾客的步骤（问候顾客、判断顾客类型、探寻顾客真实需求、安抚顾客、作好记录）途径法：如某移动公司客户经理搜集信息的途径（网络途径、黄页途径、114途径、电话途径、拜访途径、咨询途径、同事途径、客户途径、行政途径、活动途径、新闻途径、广告途径等）思路法：如某移动公司在销售时如何跟顾客推荐产品（基本思路FABE模式，即功能、优势、利益、证据）,方式法：如某移动公司的片区经理如何指导客户经理做好销售管理（单独指导、集体指导、和相互指导3种方式，并指出每种方式的操作要点。）内容法：如对某移动公司客户经理的仪表检查（查卫生、查着装、查饰品、查站姿、查坐姿、查行姿、查情绪、查态度8大内容）知识法：如某移动公司的经营分析岗的生产经营分析工作，需要从系统中提取大量的数据，要提取这些数据，就必须具备一系列专业知识（数据挖掘知识、数据库知识、IT知识、生产运作知识、营销知识、统计知识）,理论法：如某移动公司的手机销售岗位如何做好手机销售工作（AIDA模式，引起顾客注意、激发顾客的兴趣、激起顾客的购买欲望、采取措施促进顾客购买）机构法：如某移动公司的网络建设岗完成一个机站的建设任务，须借助的机构（机站小区、街道、水电管理部门、市政府管理部门、环保部门等机构，并指出借助