运营管理-之-精益生产

运营管理之精益生产OperationsManagement,（Production&OperationManagement-POM）,精益生产LeanProduction,引例：上海通用汽车精益生产,“柔性化共线生产、精益生产技术”是人们在谈到上海通用先进的生产方式时经常提及的，但很少有人能真正明白什么是柔性化，什么是精益生产。作为一条柔性化精益生产的生产线，它仅仅是整个GMS(GeneralManufactureSystem，通用制造体系的简称)系统中一个具体的工艺流程。,万事有道：标准化一致性,人人有责：制造质量过程品质,永恒目标：缩短周期有效利用时间,修正坐标：持续改进不断提高效益,以人为本：员工参与人人有责,假如把GMS看作是一架高速运转的机器，那么保证这部机器运转良好的最重要的5个环节,一、精益生产的概述,二、精益生产的技术支撑系统,三、消除浪费,四、7S现场管理,五、JIT,在众多的生产管理的新思想、新理论中，精益生产与MRPII（制造资源计划）的影响最为广泛，并进行过大量的实践。日本汽车工业的崛起得益于精益生产。,起源,精益生产（LeanProdution，LP）是美国麻省理工学院国际汽车项目组的研究人员给日本汽车工业的生产方式取的名称。精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时，它又是一种理念，一种文化，即不投入多余的生产要素，只在适当时间生产的下道工序或市场需要数量的产品。起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。,在20世纪70年代后期，以丰田为代表的日本汽车工业已经在全球汽车市场的竞争中处于领先地位。1979年开始，美国麻省理工学院的一批学者对世界各大汽车公司进行研究，发现以丰田为代表的日本汽车工业的生产方式与欧美汽车公司的生产方式存在很大差异。在此基础上，根据丰田生产系统的特点加以总结提炼，命名为“LeanProduction”，即精益生产。日本丰田汽车公司精益方式的出现，适应了社会的发展。精益生产方式是战后日本汽车工业遭到“资源稀缺”和“多品种，少批量”的市场制约的产物。,与单件生产方式和大量生产方式相比，精益生产方式既综合了单件生产方式品种多和大量生产方式成本低的优点，又避免了单件生产方式生产效率低和大量生产方式柔性不足的缺点，是生产方式的又一次革命性飞跃。,特点,本质,什么是精益生产，“精益”一词取“精”字中的完美、周密、高品质和“益”字中的利和增加，更有“精益求精”的含义。,三、消除制造系统浪费的系统方法精益生产,精益生产的定义：通过持续改进措施，识别和消除所有产品和服务中的浪费/非增值型作业的系统方法。,精益生产系统的历史特性,精益生产是以消除浪费为核心的，不断变化其外部特征的一种管理思想，不同历史阶段，具有不同的外部特征一半的人员、投资、场地、工程设计时间、产品开发时间、较少的库存生产出质量更高、品种更多、数量更多的产品。2人-3人收入-4人工作通过提高效益现阶段的主要特征有：JIT，看板管理，全面质量管理等正在显现的新特征：敏捷制造,浪费的定义不为工序增加价值的任何事情不利于生产不符合客户要求的任何事情顾客不愿付钱由你去做的任何事情尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费,消除浪费的四步骤,第一步：了解什么是浪费,第二步：识别工序中哪里存在浪费,第三步：使用合适的工具来消除已识别的特定浪费,第四步：实施持续改进措施，重复实施上述步骤,定义：对产品进行检查，返工等补救措施表现：额外的时间和人工进行检查，返工等工作由此而引起的无法准时交货企业的运作是补救式的，而非预防式的(救火队方式的运作)起因：生产能力不稳定过度依靠人力来发现错误员工缺乏培训,纠正错误,定义：生产多于需求或生产快于需求表现：库存堆积过多的设备额外的仓库额外的人员需求额外场地起因：生产能力不稳定缺乏交流（内部、外部）换型时间长开工率低生产计划不协调对市场的变化反映迟钝,过量生产,定义：对物料的任何移动表现：需要额外的运输工具需要额外的储存场所需要额外的生产场地大量的盘点工作产品在搬运中损坏起因：生产计划没有均衡化生产换型时间长工作场地缺乏组织场地规划不合理大量的库存和堆场,物料搬运,定义：对产品不产生价值的任何人员和设备的动作表现：人找工具大量的弯腰，抬头和取物设备和物料距离过大引起的走动人或机器“特别忙”起因：办公室，生产场地和设备规划不合理工作场地没有组织人员及设备的效率低没有考虑人机工程学工作方法不统一生产批量太大,动作,定义：人员以及设备等资源的空闲表现：人等机器机器等人人等人有人过于忙乱非计划的停机起因：生产，运作不平衡生产换型时间长人员和设备的效率低生产设备不合理缺少部分设备缺乏预防性检修措施,等待,定义：任何超过客户或者后道作业需求的供应表现：需要额外的进货区域停滞不前的物料流动发现问题后需要进行大量返工需要额外资源进行物料搬运(人员，场地，货架，车辆等等)对客户要求的变化不能及时反应起因：生产能力不稳定不必要的停机生产换型时间长生产计划不协调市场调查不准确,库存,定义：亦称为“过分加工的浪费”，一是指多余的加工；另一方面是指超过顾客要求以上的精密加工，造成资源的浪费表现：瓶颈工艺没有清晰的产品/技术标准无穷无尽的精益求精需要多余的作业时间和辅助设备起因：工艺更改和工程更改没有协调随意引进不必要的先进技术由不正确的人来作决定没有平衡各个工艺的要求没有正确了解客户的要求,过量加工,过量制造浪费之罪魁,（1）产生新的浪费。材料、零部件的过早消耗托盘、物料箱的占用铲车、物料车的占用（2）为什么会过量制造？对开工率的错误认识学会掌握度停工是不可以的错误想法可以对付设备故障、不良品、缺勤等问题对付生产负荷的不均衡生产组织的不合理，非单件流。,掩盖了应暴露解决的问题,这是丰田对浪费的见解与传统见解最大不同的地方，也是丰田能带给企业很大利益的原动力。精益生产方式中几乎所有的改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。精益生产方式为什么将库存看作是万恶之根源，而要想尽办法来降低它呢？,库存是万恶之源,因为库存会造成下列有形的浪费：（1）产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。（2）使先进先出的作业困难。（3）损失利息及管理费用。（4）物品的价值会减低，变成呆滞品。（5）占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。,库存量一多，因机械故障、不良产品所带来的不利后果不能马上显现出来，因而也不会产生对策。然后，由于库存量的存在，设备能力不平衡时也看不出(库存越多，越不容易看出来)。人员是否过剩，也无法了解。,库存所造成的无形损失，绝不亚于上述的有形损失,价值流,价值流图,价值流图的绘制,识别浪费的方法,价值流，是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。这些活动包括给产品增加价值和不增加价值两部分，包括了从产品最基本的原材料阶段一直到产品交付顾客的全部过程,价值流图是指按照从顾客到供应商的顺序跟踪产品的生产路径，仔细地画出物流和信息流的每个过程。然后针对绘制出的价值流图进行分析、提出问题，画出其未来的状态图，以指明价值应该如何流动。,价值流图分析，可以使整个纷乱复杂的价值流变为可视的一张价值流现状图，使得价值流中的问题显现出来，这样就可以应用各种精益技术将不增值的活动-即浪费消除。这种改进不仅能够消除浪费，而且能够消除浪费之源，从而提高企业的竞争力。,第一步：确定顾客需求，绘出生产流程；第二步：绘出当前物流过程；第三步：绘出当前信息流；第四步：计算全部生产周期TPCT。,价值流现状图,价值流未来图,整理（）整理（Seiri）,整頓（）整顿（Seiton）,清掃（）清扫（Seisou）,清潔（）清洁（Seiketsu）,仕付（）素养（Shitsuke）,四、7S活动,节约,安全,整理：把要与不要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以处理。其要点是对生产现场的现实摆放和停滞的各种物品进行分类，区分什么是现场需要的，什么是不需要的；其次，对于现场不需要的物品，达到现场无不用之物。整理的目的是：改善和增加作业面积；现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存量，节约资金；改变作风，提高工作情绪。,整顿：把需要的人、事、物加以定量、定位。通过前一步整理后，对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便用最快的速度取得所需之物，在最有效的规章、制度和最简捷的流程下完成作业。整顿活动的要点是：物品摆放要有固定的地点和区域，以便于寻找，消除因混放而造成的差错；物品摆放地点要科学合理。例如，根据物品使用的频率，经常使用的东西应枚得近些（如放在作业区内），偶而使用或不常使用的东西则应放得远些（如集中放在车间某处）；物品摆放目视化，使定量装载的物品做到过日知数，摆放不同物品的区域采用不同的色彩和标记加以区别。,清扫：把工作场所打扫干净，设备异常时马上修理，使之恢复正常。生产现场在生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等。使设备精度降低，故障多发，影响产品质量，存在安全事故隐患；影响工作情绪，使人不愿久留。必须清除脏物，创建一个明快、舒畅的工作环境。清扫活动的要点是：自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，而不要依赖他人，不增加专门的清扫工；对设备的清扫，着眼于对设备的维护保养。清扫设备要同设备的点检结合起来，清扫即点检；清扫设备要同时做设备的润滑工作，清扫也是保养；清扫也是为了改善。当清扫地面发现有飞屑和油水泄漏时，要查明原因，并采取措施加以改进。,清洁：整理、整顿、清扫之后要认真维护，使现场保持完美和最佳状态。清洁，是对前三项活动的坚持与深入，从而消除发生安全事故的根源。创造一个良好的工作环境，使职工能愉快地工作。清洁活动的要点是：（1）车间环境不仅要整齐，而且要做到清洁卫生，保证工人身体健康，提高工人劳动热情；（2）不仅物品要清洁，而且工人本身也要做到清洁，如工作服要清洁，仪表要整洁，及时理发、刮须、修指甲、洗澡等；（3）工人不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的“清洁”，待人要讲礼貌、要尊重别人；（4）要使环境不受污染，进一步消除混浊的空气、粉尘、噪音和污染源，消灭职业病。,素养：即教养，努力提高人员的素养，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，这是“5S”活动的核心。没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，开展了也坚持不了。所以，抓“5S”活动，要始终着眼于提高人的素质。,安全：清除隐患，排除险情，预防事故的发生。目的是保障员工的人身安全，保证生产的连续安全正常的进行，同时减少因安全事故而带来的经济损失。,节约：对时间、空间、能源等方面合理利用，以发挥它们的最大效能，从而创造一个高效率的，物尽其用的工作场所。节约是对整理工作的补充和指导，在我国，由于资源相对不足，更应该在企业中秉持勤俭节约的原则。,准时生产（Just-in-time，JIT）是一种不同于物料需求计划MRP的生产方式，也称无库存生产方式（Stocklessproduction）、零库存（Zeroinventories）、一个流（One-pieceflow）或者超市生产方式。尽管JIT生产的理念最早可以追溯到福特创造的流水线生产，但使JIT理念得以重视并得到推广的原因是日本丰田汽车公司JIT方法的成功应用一般地，JIT适应于订货型生产MTO。,五、准时生产（Just-in-time，JIT）,Just-inTime（准时生产制）的产生,50年代中期，日本开始恢复战后汽车制造业。丰田汽车公司的管理人员去美国学习考察。但他们没有完全照搬美国的汽车生产方式，以丰田的大野耐一为代表的JIT创始者们从一开始就认识到了：1）美国汽车工业的生产方式虽然已很先进，但还有大大改进的余地2）需要考虑采取一种更能灵活适应市场需求、尽快提高产品竞争力的生产方式。大野耐一等人受“超级市场”经营方式的启发，产生了将超级市场的运作方式用于制造过程的想法。经过二十几年的努力，终于产生了巨大效益,JIT的基本思想,1）后一道工序到前道工序提取零部件2）小批量生产，小批量传送3）用最后的装配工序调节整个生产过程4）消除浪费。浪费是指超出产品增值的对设备、材料、零件、生产空间、工人和生产时间最小绝对必需的数量。,无库存生产方式(ZeroInventory),1）无库存生产方式的提出2）库存是“万恶之源”3）无库存是一种综合管理技术：通过降低库存暴露问题，然后采取措施解决这些问题，如此逐步改进，形成“降低库存-暴露问题-解决问题-再降低库存-再暴露问题-再解决问题”良性循环。因此，无库存生产方式实际上是一种综合管理技术。,作为缓冲的库存,通过降低库存暴露问题，然后解决问题，再降低库存、暴露问题、解决问题.,JIT哲学,消除浪費增加价值连续改善一次一点点問題就是机会源头的品质簡单化目視控制以客戶需求为焦点针对客戶需求而制造尊重个人,尊重个人-員工參与,尊重員工,告知員工,在決策过程中考虑他們的想法.这种尊重的态度让員工的经验,創造力,和智能为公司所用.,尊重員工-員工授权,让非管理职员工有責任及权力对自身工作做決定.让直接員工做传统上是属于間接員工的工作,如工作排程和品验等.,JIT-一次減一点,JIT不是大跃进，是在控制之下，一次一点点的，永不中断的改善在JIT的观念中，重要的不是重复的生产相同产品，而是以相同的制程重复的生产不同产品,JIT是一种生产管理的哲理。不仅生产过程中的物料而且供应商供应的原材料和外购件都要求准时地离开和到达指定的地点，没有任何等待加工的工件，也没有等待任务加工的工人和设备。JIT的最终目标是一个平衡系统，一个贯穿整个系统的平滑、迅速的物料流。在该方式下，生产过程将在尽可能短的时间内，以尽可能最佳的方式利用资源，杜绝浪费。,JIT认为库存是万恶之源，因为它不仅占用大量的资金，造成修建或租赁仓库等一系列不增加价值的活动，造成浪费，而且还将许多管理不善的问题掩盖起来使问题得不到及时解决。JIT就是要通过不断减少各种库存来暴露管理中的问题，以不断消除浪费，进行不断地改进。,JIT环境(1),重复性生产：在一条固定流程的生产线中生产不同产品全面质量管理(TQM，TotalQualityManagement):包含组织中所有成員，一起來改善所有制程，产品，服务，作业，和企业文化,JIT环境(2),全面預防维护(TPM，TotalPreventiveMaintenance)：預防性维护加上持续的改良設备，以增加弹性，減少材料搬运，及促进连续的物流全員參与(TEI，TotalEmployeeInvolvement)：组织內所有成員的合作及參与供应商伙伴关係：与供应商保持密切互信的关係,看板的作用生产、搬运的指示信息（什么零部件生产多少，向哪里搬运）目视管理的工具（控制过量生产.不做没有看板的东西）（判断生产进度的快慢.根据剩余看板的张数）、改善的工具（生产过量，物料过多.减少看板张数）（从后工序返回的看板张数不平均）未遵守均衡化原则未遵守看板取放原则停线过多等，由此可以发现问题进行改进。,准时化生产的管理工具,看板（KANBAN）,看板的种类和各自的作用,生产看板A)工序间看板（工序间生产指示）B)信号看板（批量生产时的生产指示）搬运看板C)工序间搬运看板（搬运指示）D)外购件供货看板（零部件订货、发货指示）临时看板E)（临时生产时用）电子看板F）工厂间搬运需34天时使用（例）零部件生产,客户,库存,清洗,焊接,P库存,冲压,供应商,钢材生产厂,C,A,C,D,D,D,B,成品,发货,看板卡说明,前工序供应商或工序名,缩编号,连号,包装数/器具,所在地址,后工序客户接受NO.或工序名,背面,PARTNO.,所在地址,缩编号,PARTNO.,工序,包装数/器具,品质检测点,典型的传送看板,典型的生产看板,1一个料箱一张看板2从料箱中取用第一个零件时，将看板取出放入POST中3后工序到前工序取用零部件4前工序按后工序取用的顺序生产5前工序只补充生产后工序取用的部分6出现断料时，前工序要优先生产所缺的料，并负责送到后工序7看板由使用的生产单元制作管理8特别原则：不向后工序传送不合格品,看板运行的基本原则,当需要改变产出率时，只需要根据简单的计算公式，从JIT生产系统中增减容器的数量，即可调整生产率。当然，在计算公式中还需要考虑安全库存量，但通常限制在日需求的10%以内。这一计算公式给出的实际上是理论上所需要的看板/容器的数量。在实践中，企业通常尽可能地减少生产循环中的看板/容器的数量，以保证在制品库存最小化。,JIT的产品设计,模块化设计标准化设计稳健设计：质量是生产出来的，更是设计出来的。,JIT的生产过程,生产同步化生产均衡化缩短作业更换时间质量保证,无库存生产的组织,1高质量（HighqualityLevels）2组织平准化生产（Productionsmoothing）平准化生产的目的是使运作系统在不同时点上生产的产品数量和品种组合保持不变。例如：某系统需要在20天内生产出三种不同的产品：A=3000，B=1000，C=1000（台）第一种安排方法的生产批量规模：A=600，B=200，C=200第二种按平准化安排：A=150，B=50，C=50,无库存生产的组织,3低库存（LowInventory）4小批量生产（Smalllotsizes）5低成本、快速调整（Quick,low-costsetups）丰田汽车公司的大野耐一在推行JIT中，将更换模具的调整时间，从3个小时缩短到10分钟以内。,无库存生产的组织,U型布置（ULayout）多技能操作者（MultifunctionalWorkers）,无库存生产的组织,8预防性维修（PreventiveMaintenanceandrepair）9合作精神（Acooperativespirit）10供应商（Few,reliablesuppliers）11牵引式生产系统（APullsystemofmovinggoods）12切实解决问题（Problemsolving）13持续改进（Continualimprovement）,JIT的系统构成,1、设计流程连接操作平衡工作站能力重新布置流程强调预防性维修减小批量规模减少切换时间,7、改进产品设计标准化产品标识零件标准化及零件数的减少结合产品设计的过程设计质量期望,2、全面质量管理工人的责任实施方法：SQC加强一致性失效保护方法措施自动化检查,3、稳定的计划均衡的计划不超过生产能力建立冻结区间,4、看板控制需求拉动逆流进行减小批量规模,6、减少额外库存寻找其它区域存储运输传送带运输机,5、与供应商合作缩短提前期准时到货频繁的供货应用JIT项目的需求质量期望,JIT实施的目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体要达到以下目标：（1）废品量最低。（2）库存量