第一讲战略管理的观念与任务.ppt

企业战略管理华本亮HBL 1962 年9月，教学内容，概念和任务战略管理分析企业外部环境企业内部资源评价企业使命和战略目标企业基本竞争战略企业管理战略选择企业国际化战略组织领导和战略控制第一，战略管理的概念和任务赢得千里之外的胜利，战略管理的演变改变战略管理的使命，第一，战略管理的演变，第一，管理2。核心能力使企业具有一定的竞争优势；3.核心竞争力不应该被竞争者轻易模仿。战略资源学派认为，企业战略的主要内容是如何培养企业独特的战略资源和最大限度地优化这种战略资源配置的能力。在企业竞争的实践中，每个企业的资源和能力是不同的，同一行业的企业不一定拥有相同的资源和能力。这样，战略资源的差异和利用这种战略资源的能力成为企业竞争优势的来源。因此，企业竞争战略的选择必须最大限度地有利于企业战略资源的培育和发展。战略管理的主要工作是培养和发展企业自身战略资源的独特应用能力，即核心能力。核心能力的形成要求企业不断积累制定战略所需的各种资源，要求企业不断学习、创新和超越。只有核心竞争力达到一定水平，企业才能通过一系列的组合和整合，形成自己独特的不容易被他人模仿、替代和占有的战略资源，才能获得并保持持续的竞争优势。动态竞争理论认为，动态竞争的主要特征是：1。动态竞争是一种高强度、高速度的竞争，每个竞争对手都在不断建立自己的竞争优势，削弱竞争对手的竞争优势，竞争对手之间的战略互动明显加快。2.任何先发制人的策略都可能被竞争对手的反击所击败。3.任何竞争优势都是暂时的，而不是长期的。4.竞争战略的有效性不仅取决于时间领先，还取决于新优势的及时建立。5.在静态竞争条件下，竞争战略的主要目的是建立、保持和充分发挥竞争优势。它主要直接促成成本和质量、时间和专有技术、进入壁垒的建立和规模优势这四个领域的竞争。然而，在动态竞争的条件下，在上述四个领域确立的优势可能会被打破。继“蓝海战略”之后的“蓝海战略”和“长尾理论”，一种新的理论“长尾理论”再次流行起来。如果说蓝海战略是为了避免同质化和低利润的“红海”，进入差异化和低成本的“蓝海”。所以可以说长尾理论是它的续篇：通过创意和网络，它进入了个性化生产的“蓝海”。大规模定制理论2.0版旨在说明通过数字网络的“边际成本递减”的低成本扩展特征，低成本生产少量创造性产品(获得类似于“大规模”的成本优势)是可能的。这为被压制了近300年的个性化小规模生产提供了复苏的机会。根据战略理论的内容，有一条发展轨迹，即关注企业内部(强调战略是一个规划和分析的过程)-关注企业外部(强调产业结构分析)-关注企业内部(强调核心竞争力的构建和维护与产业环境分析的结合)-关注企业外部(强调企业之间的合作，创造优势互补的企业有机群体)。从竞争的本质来看，竞争的程度遵循从弱到强、从弱到强的发展顺序“规划学派”源于弱竞争，而“设计学派”则基于日益激烈的竞争。在“结构学派”、“能力学派”和“资源学派”时代，虽然他们对竞争优势来源的理解不同，但更强调对抗性竞争是相同的。“商业生态系统”理论与上述理论完全不同，主张企业通过合作建立共生系统，实现共同发展。从竞争优势的连续性来看，对有形(产品)、外部和短期竞争优势的追求逐渐转向对无形(未来)、内部和持久竞争优势的追求。例如，“结构学派”战略从产业结构分析入手，形成了三种基本战略的选择，主要基于产品的差异。“能力学校”已经将战略的核心转向在企业内分享和形成经验和知识。这些都是对竞争优势的形成有长期影响的内在的和无形的东西。从战略管理范式的角度来看，平衡和可预测的战略管理范式已经开始被非均衡和不确定性所取代。无论是“规划学校”、“设计学校”还是“结构学校”，都有一个前提，即外部环境是可预测的或基本可预测的。因此，制定策略的重点是分析和推理。通过分析、经验和洞察力的结合，可以基本把握战略的方向。“能力学派”的假设是外部环境的变化是不确定和不平衡的。因此，战略制定的要点是比竞争对手更好地掌握和利用某些核心资源和能力，并将这些能力与在行业中取胜所需的能力更好地结合起来。这一战略的成功是有限的，需要我们冒很大的风险。战略管理理论的发展趋势。1.制定企业战略的竞争空间正在扩大。2.该企业的战略非常灵活。3.然而，应更多地考虑战略目标是否与企业拥有的资源相匹配，但应更多地关注建立扩张的目标。4.由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要形式。5.制定战略的主体趋于多元化。6.战略的制定已经从基于产品或服务的竞争演变为基于标准和规则的竞争。第二节管理理念的转变，新时代的显著特征转变观念，迎接新经济时代的挑战。第一，新时代的显著特征，经济全球化，信息技术，知识经济。二、迎接挑战的观念转变、价值观转变、管理观念转变、发展观念转变、管理观念转变：传统观念认为，由于外部环境相对稳定，企业基本上决定了管理主要解决“如何做”的问题，其任务是通过企业内部的科学管理来提高效率和降低成本。泰勒的科学管理福特的流程生产丰田的精益生产总流程再造和管理理念的转变：新概念、经济时代外部环境的波动、企业任务的诸多不确定因素。企业管理不能局限于企业内部的问题，而是更重要的问题需要解决。随着信息和网络技术的发展，企业内部和外部的联系已经成为可能，把“做什么”和“怎么做”联系起来是必要的。新经济时代要求将传统的“科学管理”提升到“战略管理”的层次。价值观的改变：传统观念，股东价值最大化：总经理对股东负责，使市场份额、利润和销售额最大化，价值观的改变：新概念，客户价值最大化，总经理对客户和其他相关利益相关者(股东、员工、经理和社区)负责，例如，增加微软计算机操作系统价值的途径：文字(文字处理)微软操作系统微软操作系统微软操作系统微软操作系统微软操作系统微软操作系统微软操作系统微软操作系统微软操作系统微软操作系统微软操作系统微软操作系统微软操作系统微软操作系统微软操作系统微软操作系统微软操作系统微软操作系统微软操作系统微软操作系统微软操作系统微软操作系统微软操作系统微软操作系统微软操作系统微软操作系统微软操作系统微软操作系统微软操作系统微软操作系统微软操作系统微软操作系统微软操作系统微软操作在南京关胜花园的历史发展过程中，它创造了辉煌和奇迹。它曾是南京市民的“宠儿”，并成为六朝古都的城市名片。2001年，由于当时企业对质量的忽视，发生了一件轰动全国的“月饼馅事件”。此后，前南京关胜花园在三年的沉寂中经历了破产、裁员、还债和重组的痛苦，在南京市民心中留下了一个隐藏的伤痛。南京关胜花园，全新的南京关胜花园，视质量为企业的生命。根据良好生产规范(GMP)的标准，将建造一座现代化的中心工厂，拥有10万个净化车间。引进先进的质量检测和生产设备；采用绿色、优质、无害的食品原料，聘请台湾、香港、广州的高级月饼制造专家和烘焙大师；实行统一的产品标准，统一配送；同时申请了三项认证：ISO9001质量标准、ISO14001环境标准和HACCP食品安全标准。一，竞争观念的转变，传统观念：零和游戏新概念：非零和游戏，新形式的竞争合作竞争“了解时代”战略，例如：福特和马自达的战略联盟空中客车：欧洲航空制造企业与TCL的价值链战略条件纠缠在一起：必须具备为合作者创造价值的能力，超越竞争“不战而胜”战略，孙子说：不战而胜，不战而胜，精兵也。例：吉利的兴衰条件：必须具备独特的创新能力和资源异质性，发展理念的转变：传统理念，企业发展必须走规模经济和范围经济的道路结果：不合理的经营范围多元化和盲目的生产规模扩张风险更大，发展理念的转变：新理念，企业发展必须以企业核心能力为基础，核心能力是企业特有的知识体系，是以信息和知识为基础，以资源和人员配置过程为载体的无形资产。“成都事件”:1998年，朱三成都公司人员未经患者同意将患者纳入案件材料，引发法律纠纷。中央电视台的焦点访谈揭示了这一点。朱三口服液的形象受到重创。“常德事件”:一位老人服用朱三口服液后死亡的消息，老人的儿子和朱三公司上了法庭，报道数不胜数。全国各地的经销商纷纷退货。谁敢购买涉嫌饮用死人的产品？尽管朱三公司最终胜出，但在当时强大的舆论压力下，朱三口服液的销量直线下降。经过在吴炳新的几次努力，失败无法挽回，朱三在全国各地的分支机构都关闭了。三大医药行业，企业的迅速扩张，单一的产业结构，疯狂的营销手段，在长达一年的“刮宫治毒”中，三大医药行业全面收缩，吴炳新将裁员300余家子公司200余家，2210家办事处裁员70%，13500家工作站裁员45%，15万名员工转为3万名正式员工。企业核心竞争力的特征是：在价值创造和成本降低方面优于竞争对手。价值是可变的，可以扩散到新的行业。很难模仿或从外部市场交易中获得可通过重组或整合形成的新的核心竞争力。核心竞争力与多元化发展。最终产品业务单元核心产品的核心竞争力只是新经济时代战略观念转变的冰山一角。孙子兵法说：“战争情况也不例外。巨大的变化无法克服贫困。”正是这种无止境的变化，要求企业成为学习型组织，坚持不断学习、学习和再学习。第三节战略管理任务、战略制定明确企业职业使命制定指南和发展目标选择战略实施建立实施战略组织保障措施有效战略实施监控战略控制战略评估战略修订版1。战略制定阐明企业的职业使命制定指南和目标选择战略1。阐明企业的职业使命，公司将何去何从-期望的职业，选择进入的职业-管理项目的未来业务组合-为客户提供的价值，客户的创造-企业发展的目的，客户的创造，现有客户是谁-客户的分布-如何接近客户的价值-购买时客户的期望，市场发展趋势和潜在客户的潜在环境变化-消费时尚的变化， 能够改变顾客购买习惯的创新变化，以及现有产品和服务无法满足的顾客需求，(2)制定指导方针和目标，这是指导组织行为的一般原则，并概述建立目标、选择战略和实施战略的框架结构。 该政策有助于确保组织中的所有部门都按照相同的基本准则行事，也有助于组织中各部门之间协调和交流信息。政策的制定受几个因素的影响。如法律、产品标准、员工的工资、福利和工作条件，竞争对手的政策也会影响组织的政策。该政策应有利于组织目标和战略的成功实施。建立目标体系的目的是将企业的发展方向和业务运作转化为清晰明确的绩效目标，从而使企业的战略使命有一个可衡量的标准。长期目标、短期目标、财务绩效标准、战略绩效标准，在制定长期目标时应考虑以下项目：盈利能力-利润、投资回报、平均每股收益等。代表市场-市场份额、销售或销售生产率-投入-产出比、单位产品成本-产品销售和盈利能力、新产品开发的财务资源-营运资本的增加、长期负债的减少-人力资源-流失率、出勤率、培训项目的研究和创新-花费的金额、组织结构和完成的活动-变化、承担项目的客户服务-交付日期、客户满意度、社会责任-活动类型、服务天数、财务支持，(3)选择策略， 公司的战略是，公司管理层对以下关键业务问题给出答案：确定单一业务组合或多元化业务组合，确定满足客户需求或聚集在特定的小市场，建立狭窄的产品线或开发广泛的产品线，突出低成本竞争优势或产品特性优势，如何应对客户偏好的变化，地理区域如何应对新的市场环境和竞争环境，战略包括计划好的行动计划和对最新新兴行业和竞争形势的及时适应性反应。 务实战略有预谋的战略适应性反应战略战略的实施战略的制定和实施组织的优先任务首先预选公司业务发展的方式方法是管理者必须解决的问题。第二，公司必须将各部分做出的各种决策和行动转变为协调一致的运营模式。(