管理创新与领导艺术

管理创新与领导艺术,郑州大学管理科学与工程学院王金凤博士/教授电话新校区）63888929（老校区）邮箱：jinfengwang,对管理的新认识管理的基本原则与过程是：还管理中的各项事物以本来面目科学分析确定“最佳状态”；时刻监视事物变化；对偏差及时调整控制、还原；管理其实很简单：管理=管人理事+管事理人。连动物都会管理，人类要向动物学习规范管理的本能（动物开启的法则）。,动物开启的法则,“蚌的肚量”外界沙粒进入或人工将沙粒置入蚌壳内，蚌觉得不舒服但又无法排除。此时蚌没有怨天尤人，而是逐步用体内营养将沙粒包围，使之成为乳白色或略带黄色、有光泽的圆形颗粒，即珍珠。珍珠不仅成为蚌体内和谐的一部分，而且将其取出还可作为装饰品。蚌设法适应、利用自己无法改变的环境，人也应以“蚌的肚量”去包容一切不如意的事情。,“懒蚂蚁效应”蚂蚁群中大部分蚂蚁很勤快，争先恐后寻找、搬运食物，但少数蚂蚁却东张西望不干活。当食物来源断绝或蚁窝破坏时，那些勤快的蚂蚁一筹莫展。“懒蚂蚁”“挺身而出”，带领众伙伴向它早巳侦察到的新的食物源转移。所以蚁群中“懒蚂蚁”更重要。在组织中注意观察、研究、分析，把握事物走向的人更重要。,动物开启的法则,“熊的服务”传说一头熊对主人很忠诚，一次主人身上落了只小虫子，熊拿起一块砖头扔向虫子想把它赶跑，结果把主人给砸伤了。后用“熊的服务”喻指本想为人做好事，结果却适得其反。,动物开启的法则,“快鱼法则”有人曾形容说，美国人第一天宣布某项新发明，第二天投人生产，第三天日本人就把该项发明的产品投入了市场。加拿大将枫叶旗定为国旗的决议在议会通过的第三天，日本厂商赶制的枫叶小国旗及带有枫叶标志的玩具就出现在加拿大市场，行销火爆。作为“近水楼台”的加拿大厂商则坐失良机。人们把市场竞争中这种“不快即死”的现象称为“快鱼法则”。,动物开启的法则,“老鼠贪欲”老鼠跳进米缸，饱餐不愿离去。吃了几天，可就此罢休跳出缸去，但舍不得诱人美食，直至米缸吃空，胀得不能动弹再也跳不出去结果自取灭亡。人们以“老鼠贪欲”警示那些欲壑难填、贪得无厌的人。,动物开启的法则,“豪猪距离”豪猪冬天为了暖和而互相靠拢时，总是保持一定的距离，因为它们身上有刺，挨得太近，身上刺得痛；挨得太远，又冻得难受。人际关系需要保持一定距离，艺术创作中更有“距离产生美”的规律，人们用“豪猪距离”来类比之。,动物开启的法则,内容简介一、避免“霍布森选择”提高管理创新的决断力二、运用“罗森塔尔试验”提高管理创新的影响力三、解读“帕金森定律”提高管理创新的应变力四、借用“鲶鱼效应”提高管理创新的激励力五、养用“情感智商”提高管理创新的学习力,一、避免“霍布森选择”提高管理创新的决断力1.打开思维空间让思维避免“霍布森选择”（没有选择余地的选择）陷阱2.缩短思维时间让思维跳出“布里丹选择”误区3.确定价值取向让领导者具有远见目光,一、避免“霍布森选择”提高管理创新的决断力什么是创新？中央电视台“经济论坛”节目曾对2002年中国10大杰出企业家做过现场调查，他们对创新的涵义最一致的理解就是“打破框框”。分蛋糕/分橘子。创新的最大障碍是无法脱离固有的思维定势或思维框架。,发明汽车时，如果脑子里依然想着用赶马车的陈规操作，今天就可能不是用方向盘，而是用缰绳来调整汽车方向了！创新就是要求领导者在尊重客观实际的基础上，突破思维空间的限制和束缚，也即邓小平倡导的“解放思想，实事求是”。,1.打开思维空间避免“霍布森选择”(没有选择余地的选择)陷阱【案例】“霍布森选择”。领导者的思维创新最忌掉进“霍布森选择”陷阱。国外学者把只有一种方案可供选择的决策称作“霍布森选择”。思维的空间大一些，领导者就会有更大选择余地，突破诸多“霍布森选择”限制。如致富决策，不只有“愚公移山”，还有更多的思路：,不移山移人，把自己移到全国和世界各地挣钱发展；既不移山也不移人，把山外的人吸引来游山玩水，让人把钱送进山里来。这就是打开思维空间的好处。,同样的道理，用干部重在如何选干部。人们以往习惯于在熟悉的地方选、在身边选，结果是很多时候“矬子里面拔将军”，选来选去把最好的给选掉了，最后造成了失误。这种思维有时是自知自觉的，与领导者的政治素养有关；有时是不知不觉的，与领导者的知识结构有关。领导者要提高政治鉴别力，加强学习。选人要放开眼界，打开思维空间，唯有此才能选到世界级的“千里马”。,如何跳出“霍布森选择”？过去的管理一般是管内部管下属，现代管理要做好4个层次的管理:管好自己-管理的起点；管好下属-管理的重点；管好与同级的关系-管理的难点；管好外部关系和外部资源-管理的亮点。打开空间才能生存，打开空间才能发展，打开空间才能由外看内，打开空间才能用大看小。,2.缩短思维时间让思维跳出“布里丹选择”误区要做到思维创新，不仅要求领导者善于打破框框，拓宽决策和用人的选择余地或独辟蹊径，而且要求领导者在面临较大选择空间时善于把握机遇，加快思维创新速度。【案例】“布里丹选择”。现实生活中不存在最佳选择。要走出“布里丹选择”误区，避免印度诗人泰戈尔曾经讲过的有关价值标准的“爷孙卖驴故事”。,我们有些领导者决策和用人时总希望最优、最佳，实际中正确决策和用人最重要的原则是给出满意的标准并排序（西蒙的决策原则）。如邓小平在同撒切尔夫人谈香港实践“一国两制”上的标准排序问题。思维创新，既要善于选择，还要学会放弃。当选择了51%的价值，就要毫不犹豫地放弃49%的机会成本，全力把51%变成100%。善于决断是良好的思维品质。领导者要学会务实，必要的时候要降低目标，赢得时间。,【案例】斯坦福大学商学院MBA课程中独木舟上的经理管理就是决策,而决策是理性的,有时候还很痛苦,因此，管理者在决策时必须减少感情、情绪因素的影响,尤其在进行重大项目选择、财务筹划、资本运作的时候,应该特别清晰、理智地决策,要有一个明确的价值取向,对标准进行清晰的排序。,3.确定价值取向让领导者具有远见目光价值取向标准排序4原则：决策没有预测重要。【警服囚服一个色决策失误谁埋单】；效率没有效益重要；成本没有升值重要。【彩电案例】；目标没有目的重要。【中华鲟过坝案例】。,目标没有目的重要。目标回答干什么,而目的回答为什么值得干，这是两个不同的概念。人们往往关心目标而忽略目的。如我们的目标是过河,于是许许多多人开始忙着架桥、造船,在没有桥和船的时候,就摸着石头过河,许多人今天摸一块石头,明天摸一块石头,刚才摸的是方的,过一会儿摸的是圆的,摸着摸着就只摸石头不过河了。海尔：离垮台永远只有一天。,许多人只知道目标是过河,但并不清楚过河的目的是干什么,为老百姓创造什么产品或服务,为社会作贡献，才是应该考虑的最主要的问题。因此,领导者一定要有远见,要超越具体的目标看到目标背后的目的。目的重于目标,领导者的思路才会更清晰、更开阔、更有远见、更有创造性。,【案例】当年准备修葛洲坝和三峡大坝时遇到了一个难题,就是如何解决中华鲟的过坝问题。最初有关人员关注的是“过鱼道”和“人工过坝”等方案,但或不现实或成本高,各种方案都没得到通过。经过多年论证仍找不到可行的中华鲟过坝方案。,中国科学院武汉水生生物研究所不是关注“过坝”这一具体目标，而是关注救鱼、护鱼这一目的。他们在大坝下游的某些区域模拟了上游的水流水温等生态环境,结果中华鲟不过坝就产下了后代。,启示：关注目标易限制领导者的思路，关注目的,则打开了领导者的思路,即只要能生产下一代,过坝不过坝都可以。目标导向是一种近视型的领导,关注目的则是一种站在远处的领导。“近领导”关注细节、关注效率、关注过程、关注任务、关注局部、关注战术；“远领导”关注愿景、关注效益、关注结果、关注价值、关注全局、关注战略。,【案例】罗森塔尔试验1.创新的新取向-多用软权力少用硬权力2.软权力的应用3.硬权力的运用,二、运用“罗森塔尔试验”提高管理创新的影响力,【案例】罗森塔尔试验，权威暗示效应。权力就是影响力，包括硬权力和软权力。硬权力是强制性影响力，与人的地位、职务相关；软权力是非强制性影响力，与人的品德、人格、气质、能力、知识、业绩、专长和领导艺术相关。传统管理中，领导者离开权力寸步难行。但现在软权力的作用正在超过硬权力。,二、运用“罗森塔尔试验”提高管理创新的影响力,1.创新新取向-多用软权力少用硬权力,美国著名领导学家柯维(StephenR.Covey)认为“现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能够影响别人、使别人追随自己的人物”。领导者要尽量少用硬权力，多用软权力。高层管理者要重点在品德、个人气质、领导艺术方面增强软权力，中、基层管理者则要在技能专长、知识能力和工作业绩方面增强软权力。但忌“慈禧引进铁路/电力、煤气引进伦敦”。,2软权力的应用,软权力的特征：软权力的双向性；软权力的叠加性；软权力的非连续性。,硬权力的作用是单向的，永远是领导者对被领导者施加作用力，被领导者接受影响力被动服从。而非强制性的影响力即软权力则是双向的，是领导者与追随者之间相互作用，领导者既是施力者，向追随者施加着影响力，同时又是受力者，主动接受着追随者的影响。启示：领导者只有积极追随自己的追随者才可能成为真正的领导者；追随者只有积极追随自己的领导者才可能成为潜在的领导者。领导者与追随者相互影响，二者的界限变得越来越模糊。,（1）软权力的双向性,（2）软权力的叠加性,领导者的软权力是多方面的，仅就自身的非强制性影响力而言，就包括个性的、品德的、专长的、艺术的、绩效的、资历的、情感的和关系的等多方面内容，这多方面影响力可以单独发挥作用，也可以叠加起来发挥作用。软权力一旦叠加起来就会产生“1+12”的放大效果。,领导者在某一个方面有突出的优势，于是就产生了个性的软权力；领导者廉洁奉公、品德高尚、全心全意为人民服务，于是就产生了品德的软权力；领导者业务能力强、有一定的技术专长，于是就产生了业务专长的软权力；领导者领导水平高，善于用人，在沟通协调和激励凝聚方面具有高超的领导艺术，于是就产生了领导艺术和管理专长的软权力。领导者要善于发现和利用自身的软权力资源，关键是根据自身情况，选择其中一个或几个影响力，然后叠加以增强软权力的效果。,如毛泽东崇高的无产阶级革命家的英雄气概、刘少奇严谨的工作作风和令人称道的党性修养、周恩来的儒雅和忍辱负重、朱德的朴实无华、彭德怀的耿直刚烈、邓小平举重若轻的领导艺术等都在人民群众中产生了极强的个人影响力，产生了持久的魅力和软权力。,照片背景：1954年，周恩来总理出席日内瓦会议，其非凡的领袖风范折服了在场的外国人。看：那种自信的动作和走姿就连当今好莱坞的影帝也模仿不出来。他的自信、他的风度，通过现场外国人的眼神能看得出来。那是一个刚刚把包括美、英、南韩在内的数百万联合国军打散的一国之总理能走出那样的雄姿是因为他身后有一个站立起来了的中华人民共和国，有几十万可歌可泣的中国人民志愿军。今天，谁有这个资格和荣耀？,郑州大学远程教育学院,管理学王金凤,（3）软权力的非连续性,领导者的软权力与领导环境、领导事件直接相关,随着领导环境的变化而变化，随着领导事件的发生而发生。当一个领导者勤勤恳恳为群众办实事时，当他虚心征求群众的意见和建议时，他有软权力；但是当他以权谋私时，当他饱食终日无所用心时，就丧失了软权力。因此，软权力是非连续性的。,3.硬权力的运用,“权威阀”理论；权责一致；授权的艺术。,（1）“权威阀”理论,“权威阀”理论指作为领导要给下级确定一个权力限度，在一定限度之内，领导者给下级足够的自由，一旦超过了这个限度，领导者就运用职位权力坚决地压制下来，让下级产生敬畏之心，这样才会令行禁止。所以，领导人在应用硬权力时，一定让下级了解“阀门”在什么地方，“度”有多大。这个“度”要经过一段时间来调整。,（2）权责一致,运用硬权力的第二点是“权责一致”。领导者拥有权力的同时必须承担一定的责任，否则有权无责，权力缺乏监督会滋生腐败、滥用职权等问题；有责无权，工作无法正常开展。所以，权、责、利一定要统一。,（3）授权的艺术,授权原则：因事授权；视能授权。下属既会干又愿意干，不用扬鞭自奋蹄，此时授权给他就非常适宜；责权一致；常态监督。启示：多用软权力，慎用硬权力，不仅可以减少管理成本，而且可以激发下属的积极性和创造性。,三、解读“帕金森定律”提高管理创新的应变力1.“帕金森定律”解读2.管理幅度多宽才有效？3.学习型组织与扁平化4.权变的艺术,1.“帕金森定律”解读毛泽东曾推荐过一本1957年英国历史学家诺斯古德帕金森写的小册子官场病-帕金森定律，这本书虽然只有几十页，却对世界产生了深远影响。,书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果。一个不称职的官员有三条出路：申请退职，让位给能干的人；让一位能干的人协助自己工作；任用两个水平比自己更低的人当助手。看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权力构成威胁。两个助手既然无能就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。,帕金森认为，一个组织人浮于事的根本原因在于其知识、能力、经验和精力有限，因此管理幅度也有限。2.管理幅度多宽才有效？上世纪人们普遍认为上级管理人员有效管理下属的人数为6-9人，最多不超过10人。但在知识经济时代，对管理幅度的认识正在悄然发生变化：,各种现代化办公设备的普及运用及网络技术的快速发展管理者个人能力不断提高受教育程度和自身素质提高帮助管理者扩大了管理幅度。管理层次与管理幅度呈反比。管理幅度的大小不同形成了不同的管理结构：一种是管理幅度窄、层次多的宝塔式组织结构；另一种是管理幅度宽、层次少的扁平式组织结构。,3.学习型组织与扁平化1990年麻省理工学院的彼德圣吉教授提出了动态学习型组织(DLO)概念。动态学习型组织是根据外界的变化随时调整思路、策略，及时有效地进行决策组织。它强调组织对外部环境变化的应变能力。所谓扁平化模式，是指通过减少中间层次、缩短管理通道和路径、增大管理宽度和幅度，促进信息传递与沟通，提高管理效益与效率。,扁平化组织的特点：管理层次少，管理费用低，管理跨度大，信息沟通时间短。这种扁平化结构使组织的上下沟通更快捷，便于组织对环境变化做出迅速反应。,4.权变艺术权变理论自上世纪70年代在美国兴起以来，受到管理界的广泛重视。“权”指权衡，“变”是变化。权变不是权术，是领导艺术的原则性和灵活性的完美结合。“没有绝对最好的东西，一切随条件而定”是权变管理的核心思想。权变管理理论认为不存在一种普适的管理原则和方法，管理只能依据具体情况行事。管理艺术重在权变是要因人而变、因事而变、因环境条件而变，不变就没有管理创新。,权变理论和权变艺术的启发：要想取得领导绩效，不能单纯靠领导者和被领导者的能力和素质，要靠领导者与被领导者的适应和“匹配”，是领导者与所处环境以及目标任务之间的适应和“匹配”。,具体而言：在制定决策时多协商，执行决策时多命令；在下属能力强时多协商，下属能力弱时多命令；在任务复杂时多协商，在任务明确时多命令；在时间允许时多协商，在时间紧急时多命令。总之，权变艺术没有唯一答案，但有正确答案。如邓小平提出的“一国两制”就是权变的典范。这里的“一国”是坚定的原则，“两制”是高度的灵活性，将邓小平“柔中寓刚，绵里藏针”的领导艺术诠释得淋漓尽致。,四、借用“鲶鱼效应”提高管理创新的激励力,【案例】鲶鱼效应1.“鲶鱼效应”的启示2.激励力-给他（她）鲜花给他（她）梦3.先我后他，相互激励4.先心后智，从潜能到显能5.先分别激励，后综合激励6.“鲶鱼效应”运用中的领导艺术,【案例】鲶鱼效应1.“鲶鱼效应”的启示,日本本田技研工业株式会社创始人本田宗一郎碰上了一个棘手问题，企业中存在：约占20%的不可缺少的干将之才；约占60%的以公司为家的勤劳人才；终日东游西荡占20%的蠢材。如何使前两种人增多，第三种人减少，让自己的公司充满活力呢？一位副总裁给本田宗一郎讲了挪威渔民捕沙丁鱼的故事，最终让本田宗一郎豁然开朗。,受此启发，本田宗一郎开始对公司进行人事方面的改革，不是淘汰第三种类型的人，而是从外部引进“鲶鱼。改革首先从气氛沉闷的销售部门着手：从其他公司挖来了一个年轻人担任公司的销售部领导，由此下属的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强，公司的销售业绩接连上升。在销售部带动下，公司其他部门也受到冲击，热情和活力被激发出来，整个公司精神面貌为之一新。,（1）先激后励，激励互动（2）忌“威士忌效应”（3）行为强化的艺术,2.激励力给他(她)鲜花给他(她)梦,管理就是激励。什么是激励？给他(她)鲜花，给他(她)梦。先激后励的逻辑是管理激励最基本的逻辑。激主要解决动力、动机问题；励是反馈、评价、强化，你觉得他在工作中的行为表现符合组织文化、符合领导意图、符合决策目标，就给他掌声、鲜花、奖金、提拔，这就是“励”。激和励有两个阶段，激在行为之前，励在行为之后。在激励过程中，要把二者区别开来，激励互动。,(1)先激后励，激励互动,（2）忌“威士忌效应”,【案例】“威士忌效应”。渔夫用威士忌酒激励了不该激励的蛇，造成蛇变本加厉的行为。现实生活中，我们应鼓励下属正确的行为，给他（她）掌声、鲜花和提拔，对不正确的行为要冷落、批评和惩罚。,（3）行为强化的艺术,在上面渔夫的故事中，这条蛇之所以第二次又咬了两只青蛙回来，就是因为它的行为被强化了，认为刚才之所以喝到了威士忌酒，是因为自己咬了青蛙的缘故，以为自己做了正确的事情了。因此，激励就是不断地强化原有行为的过程，而激励艺术就是行为强化的艺术。,（3）行为强化的艺术,偶然强化。随时随地对下属的偶然行为强化；增量强化。不断扩大激励的数量和规模；及时强化；转换强化。及时转换激励手段和激励方式。启示：控制是复杂的，高成本的；激励是简约的，低成本的。管理的重点是控制，领导的重点是激励。没有控制，激励也就没有了依据。增加激励，也不是激励越多越好。管理创新追求的是二者的平衡。减少控制、增加激励就是“少一点管理，多一点领导”，这也是21世纪简约管理的大趋势。,3先我后他，相互激励,先我后他不是自私自利，而是管理的一个规律、一个秘密。毛泽东作为一个革命家、一个军事领袖，在任何逆境中都首先把自我激励起来，“自信人生两百年，会当击水三千里”，多么豪迈的气概!在闽西革命根据地时期，许多人怀疑红旗到底能够打多久，毛泽东说“星星之火，可以燎原”，他是自信的。正是因为毛泽东的自信，鼓舞了军民的信念和斗志。,解放后，有人说中国一穷二白。同样的事情，毛泽东往往看到积极的一面，然后通过发动自我来发动群众，这就是管理的一种艺术。作为领导者，仅有自我激励不够，把激励自我与激励他人结合起来永远是领导者的第一要务。从逻辑上说应该先激励自我，然后再去激励他人。,领导者在激励他人时要注意：激励会实干的人而不是激励会评论的人；激励有能力的人而不是激励努力工作的人；激励高效益工作的人而不是激励高数量工作的人；激励善于创新的人而不是激励因循守旧的人；激励独立思考的人而不是激励听话的人。激励三部曲：自我激励；激励他人，激励众人；相互激励。自动和互动是现代领导艺术最本质的特征。,4先心后智，从潜能到显能,中科院一项研究报告显示，中国人实际能力平均得分仅有6.98分，而世界上很多国家人的实际能力平均得分在25分至45分之间。为什么举世公认聪明睿智的中国人的能力评分这么低？原因：潜能很大，但显能很小。问题出在哪儿？在于我们没有把人们的智力、创造力激励出来。怎样才能让潜能变成显能？通过心智的激励。其中“心”是指心理，“智”是指智慧。潜能不经过激励会变成无能，一旦经过激励就能变成显能，进一步还会变成效能。,5先分别激励，后综合激励,现代管理以人为本，激励要对不同的人采用不同的激励内容、手段、方法，因人而异。个别化激励同时要注意重点激励和一般激励的平衡，强调对人的真正尊重。激励的制度是第一位的，激励的艺术是第二位的。制度和艺术的互补需要领导加以修炼。,6.鲶鱼效应”运用中的领导艺术,“鲶鱼”虽然人数不多，却是强势团体，其能量不亚于“爱国者”导弹。把握对“鲶鱼”管理的度是“鲶鱼效应”能否充分发挥作用的关键。管理过紧会限制“鲶鱼”的活动能力，起不到“鲶鱼效应”作用；管理过松，则会导致自由主义泛滥，水能载舟亦能覆舟。,结合本人体会,运用“鲶鱼效应”过程中应把握好以下几方面内容:创建学习型组织结构。在这一组织中，领导的职能不是直接指挥，而是提供服务，服务意识应摆在领导意识的第一位；鼓励团结协作；创造批评与自我批评的氛围；公正、公平、公开地对待人和事；容忍缺点；适时沟通。,五、养用“情感智商”提高管理创新的学习力1.楚汉相争刘邦夺得天下的缘由2.用人不疑,疑人也用，建立制度3.智商情商，相得益彰,EQ(EmotionalQuotient)译成汉语是“情感智商”，简称情商。情商往往决定命运。只要：多点勇气多点机智多点磨练多点感情投资。我们也会像“情商高手”一样，营造一个有利于组织生存的宽松环境，建立一个属于自己的交际圈，创造一个更好发挥自己才能的空间。,1.楚汉相争刘邦夺得天下的缘由他“豁达大度，从谏如流，善于听取别人的意见，不固执武断，知人善任，用人所长”。刘邦重用了三个人：韩信、张良（子房）、萧何。“此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”,毛泽东,刘邦善于用人,韩信。“连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。”使韩信由原来的“窝囊废”变成了杰出人才-将军；张良。“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房。”于是让张良当“外脑”出谋划策，这样张良也成为了人才；萧何。“镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。”让萧何当管家做管理非常称职，结果萧何也成了人才。,项羽。论才华，刘邦远不如项羽。项羽力能扛鼎，才气过人，不论是单打独斗或是面对万人敌，刘邦明显不如项羽。但正因自小英武过人，养成了项羽刚愎自用的个性。“虽得范增而不能用”。尽管在士兵、将领生病时项羽也前去探望问寒问暖施以小恩小惠，可他不能给下属找一个合适的位置施展才华，所以项羽最终归于失败。,启示：今天我们强调管理创新，就是要学会“用人”只看下属的短处，没有一个可用之才；关注人的长处，人人都是可用之才。,2、用人不疑，疑人也用，建立制度“疑人要用”是在其人格、能力不确定情况下，本着保护人才、爱惜人才目的，观察、大胆提拔和使用他，不至于埋没人才和浪费人才。只要是有才华的人，即使是“疑”也要“用”，而“用”的同时又要保持“疑”，也是对人才的爱护。用人不疑，重在激励；用人要疑，重在制度约束。,3.智商情商，相得益彰（1）“既生瑜，何生亮”的悲剧（2）戈尔曼的结论对吗？（3）情商的5个标志（4）智商和情商可以培养,（1）“既生瑜，何生亮”的悲剧【案例】三国演义东吴大都督周瑜“赔了夫人又折兵”，徒发“既生瑜，何生亮”的悲叹。,乱世出英雄，周瑜和诸葛亮都是有谋略