中国电信市场发展战略规划课件(PPT 47页).ppt

中国电信北方市场发展战略规划,（审议稿）,2003年中国电信与科尔尼公司版权所有。本报告内容由科尔尼公司提供，未经科尔尼公司书面许可，他人不可使用、更改和向第三方传播,2003年9月13日,今日议程,项目进展北方市场的战略定位及发展目标两北公司的竞争策略及财务预测为保障战略的实施需要实现的“三大转变”需要领导决策的内容,项目进展,重新明确两北战略定位确定两北的发展目标及重点市场策略明确两北战略实施所需的举措及保障,推动进程协调/综合在分析上给予支持提供结构框架汇总结论保证质量,提供专业输入确定关键假设验证分析结果,收集数据，提供一线资料输入进行分析提供分析结果,项目组织结构,关键职责,协同合作的项目组织结构,项目预期目标,计财部,今日议程,项目进展北方市场的战略定位及发展目标两北公司的竞争策略及财务预测为保障战略的实施需要实现的“三大转变”需要领导决策的内容,中国电信在北方市场的战略定位：从单纯的“延伸与接应”转变为“有重点的积极出击”,积极有效地开拓北方市场是巩固中国电信集团全国性电信运营商的战略地位和实现“世界级现代电信企业集团”战略目标的需要北方市场的开拓可为中国电信带来新的收入增长点和创造价值对北方市场的开拓促使集团在创新方面进行积极尝试与探索，为集团在创新领导力方面积累经验,未来三年是两北高速发展的关键时期，建议集团给予两北公司充分的资源及政策扶持,实现中国电信的业务及服务在北方市场的接应与延伸，巩固中国电信全国性运营商的战略地位,在更广阔的地区市场、细分市场及业务领域进行逐次业务扩张逐渐进入盈利阶段，成为集团新的企业价值增长区域,“延伸接应”2004年以前,“有重点的积极出击”2004-2006年,“逐次扩张”2006以后,收入与价值的增长,针对“重点地区、重要客户、重大事件”，积极拓展重点业务，兼顾南北协调发展，保持收入的高速增长快速形成网络通信能力，满足业务发展的需要确保2005年实现收入与经营费用的平衡，力争早日盈利，为实现持续健康的发展奠定基础,发展阶段,战略定位,在资源投入上给予充分支持在管理机制上鼓励积极创新,集团支持,积极有效地开拓北方市场是巩固中国电信集团全国性电信运营商的战略地位和实现“世界级现代电信企业集团”战略目标的需要,中国电信价值创造的组合式发展策略,战略机会,突破机会,改进机会,扩展机会,成熟业务,新业务,主导者,挑战者,中国电信在南方传统固定电话业务,中国电信未来的移动业务,中国电信南方的宽带业务,中国电信在北方的拓展,树立中国电信“全程全网、“全国性运营商”的形象与地位保证南方来话与大客户的接应与南方形成协同效应，保留和吸引更多的高价值客户配合许多其他全国性电信业务的开展，及为未来全国性战略业务的开拓打好坚实基础在北方市场的发展是集团实现“世界级现代电信企业集团”战略目标的重要条件，尤其是在北京的市场开拓，能够为中国电信集团带来巨大的经济和政治效益在创新方面进行积极尝试与探索，为集团在创新领导力方面积累经验,北方市场对中国电信集团的意义,北方市场的规模和发展速度可为中国电信带来巨大的发展空间和潜力,北方市场经济环境对电信市场发展的推动,电信市场发展的推动力量举例：“振兴东北”的重大政策“城市化进程”的影响2008年奥运会带来的市场机会私营经济的迅速发展汽车、房地产等行业的高速发展及其带动效应电子政务的推进,北方市场拥有一批在全国占相当份额的重要城市全国约1/3的地市占电信市场总规模的80%，其中38个地市位于北方北京、天津、青岛、大连等城市具有经济和战略的双重重要性,北方市场拥有一大批重要的大客户资源,大客户及中小商业客户是收入增长的重要来源,中国电信集团定义的大客户（共355家）的分布,中国500强企业的分布,65%,3%,32%,20%,26%,54%,总部在北京的客户,总部在北方9省的客户,总部在南方21省的客户,大客户业务,中小商业客户业务,住宅用户互联网业务,流动客户业务,住宅用户语音业务,653亿,1015亿,7%,14%,27%,27%,24%,不同细分市场对两北总体电信市场收入增量的贡献,CAGR9%,中小商业客户、大客户、家庭宽带用户是未来5年增量市场的重点，也是两北未来业务拓展的重点,来源：中国电信集团；科尔尼公司分析,凭借现有的优势，中国电信在北方市场有重点的主动出击能够为集团带来收入与价值的显著增长,“延伸与接应”,两北可能的战略选择,“有重点地积极出击”,未来5年累计对集团贡献的收益(1),注:(1)不考虑3G业务的投资及收益来源：科尔尼公司分析,净现值,为集团节省的结算费用,50亿,总计:240亿,为集团节省的结算费用,50亿,两北公司固网收入,190亿,40亿,-2090亿,在北方市场主动出击能够为中国电信集团带来更多的收益与价值。但同时由于存在相当的风险，必须制定更为严密的市场与投资战略，并保证战略的有效实施,中国电信特有的优势为其在北方市场主动出击奠定了良好基础,品牌优势“中国电信”这一品牌在北方市场拥有极高的认同度网络基础中国电信在北方已具备良好的基础网络设施新进入者的优势在技术、产品等方面能够比竞争者更加先进,可基于新技术推出更多有特色的产品及服务,建立独特的竞争优势3G牌照的发放将为各运营商提供基本“平等”的起点,集团期望两北公司能在未来达到一定的总体回报率，以符合集团“价值增长”的总体战略,中国电信集团价值创造指标,已投资本回报率,EBITDA占收入的比例,FCF占收入的比例,中国电信集团战略目标,中国电信集团2003年预算,两北公司实现EBITDA为正后，在23年内EBITDA占收入的比重达到4045%两北公司实现盈利后，用3年左右时间基本达到集团整体的已投资本回报水平,来源：中国电信集团；科尔尼公司分析,通过与国际上一些较成功的竞争型运营商的比对分析，我们可以确定两北电信未来的努力方向,市场份额的拓展,TimeWarnerTelecom1996年底进入市场，经23年EBITDA为正，经5年当年自由现金流为正,Focal1996年底进入市场，经3年EBITDA为正,McLeodUSA1996年展开竞争，经23年EBITDA为正,Optus1992年成立，23年后EBITDA为正,5年净利润为正,EBITDA盈利,CAPEX占收入的比例,北京电信到2006年达到北京固网市场10%左右的市场份额北方电信到2006年达到其所重点竞争的一二类地区市场78%的市场份额,两北应预计在2005年左右实现EBITDA为正,参照国际经验，两北CAPEX占收入的比例应逐年显著降低,至2008年前后接近30%左右(1),注：(1)不考虑3G的CAPEX支出来源：各公司年报；摩根士丹利报告；科尔尼公司分析,北京电信有重点的积极拓展市场，未来三年应设立合理明确的发展目标，以确保为集团创造价值,注（1）：暂不考虑3G的配套支出（2）：考虑到奥运会对基建的限制，北京电信需提前部署资本投资，2005年CAPEX将超过2004年，之后再下降,已投资本回报率(ROIC),CAPEX占收入的比例（1）,市场份额,收入EBITDA率,自由现金流,收入增长率,收入,北方电信有重点的积极拓展市场，未来三年应设立合理明确的发展目标，以确保为集团创造价值,注（1）：暂不考虑3G的配套支出,已投资本回报率(ROIC),CAPEX占收入的比例（1）,市场份额,收入EBITDA率,自由现金流,收入增长率,收入,今日议程,项目进展北方市场的战略定位及发展目标两北公司的竞争策略及财务预测为保障战略的实施需要实现的“三大转变”需要领导决策的内容,对于北方市场，未来三年的市场竞争战略是“有重点的积极出击”选择重点地区和重点客户细分市场来发展重点业务,在主要的地市市场建设骨干网络，实现中国电信南方业务补充和延伸，基本树立“全程全网”的形象,根据各地经济发展水平、中国电信在当地的实力、宏观政策的变化以及新技术/新产品的出现在更广阔的地区市场、细分市场及业务领域进行逐次业务扩张,“延伸接应”2004年以前,“有重点的积极出击”2004-2006年,“逐次扩张”2006以后,收入与价值的增长,选择具有吸引力的地区市场进行重点发展,培育其成为稳定的价值增长点重点地区市场（北京及北方的一二类市场）保障资源的重点投入，利用后发技术/成本优势和灵活的运营模式创造综合局部竞争优势在非重点市场严格控制投入和经营成本重点细分市场发展重点业务细分市场上专注于中小商业客户、大客户及新建住宅区以数据、宽带业务为主要切入点，以数据带动语音积极开展整个市场内异网经营业务在北京及一、二类市场积极做好移动业务的推出准备,北方地区可分为几个类别的市场并实施不同的竞争策略,来源：2002年城市年鉴；北京电信；北方电信；科尔尼公司分析,市场规模及地市人均GDP的比对分析,电信市场总体规模（市区市场数据，万元）,人均GDP（元）,天津,沈阳,大连,青岛,长春,太原,郑州,鞍山,哈尔滨,烟台,唐山,淄博,石家庄,秦皇岛,威海,盘锦,东营,大庆,济南,一类市场:11个地市（9省会城市青岛、大连）,二类市场:39个地市,三类市场:其余56个地市+经济发达县,2,000,000,北京,四类市场:经济水平一般的县,为预测电信在未来北方市场的收入，我们采用了更加适应于竞争型运营商的以基于对市场竞争的分析预测以及以价值增长的预期为导向的经营预算方法,适应于竞争型运营商的以竞争策略及价值增长为导向的经营预算方法,1.各地区市场的增长预测,2.各地区细分市场中各类业务/应用的增长预测,3.根据市场竞争战略及对竞争的判断确定在各地区、细分市场以及业务中的市场份额预期,4.根据市场份额预期确定收入预期,5.根据价值增长期望确定经营成本及投资目标范围,6.各业务的用户数及业务量增长预测,7.网络规划,8.投资、成本预算,核心步骤,来源：中国电信企业发展部；科尔尼公司分析,两北的客户细分市场重点与业务重点小结,北京,北方,注：(1)如呼叫中心等(2)专注于大型成片的商务及住宅区(3)在符合总体价值投资回报的原则下有选择地发展大客户，或完成对集团及一类地区大客户的接应来源：北京电信；北方电信,作为长期被“忽视”的细分市场，许多中小商业客户显示了强烈的转网意愿，为双北公司获取用户提供了契机,来源：山东省电信对四城市中小商业客户固话市场的调查,不同程度转网意愿的中小客户的分布情况,肯定会,可能会,不确定,可能不会,肯定不会,接受访谈客户数：总体：1245青岛：457济南：459济宁：329,接受访谈客户数：10人以下：81711-20人：21021-30人：6531-40人：5841-50人：2851-100人：48,不同地区客户转网意愿的分布,不同规模客户中，表示“肯定会”及“可能会”转网的客户所占比例,以山东省举例,3G移动业务可能成为中国电信北方市场成长的主要增长点，然而由于众多的不确定性，当前不宜在全地区内大规模规划移动接入网络,北方市场应该推出3G移动业务形成北方市场新的收入增长配合南方的移动业务大规模推出需要支持、配合固网业务，形成固移合一的业务协同效益然而，3G业务的收入前景与潜在的投资策略存在着巨大的不确定性移动语音费率的下调（影响：未来ARPU的快速下滑）数据应用的成熟度与接受程度（影响：用户对3G的接受，以及相应的转网意愿用户获取成本）与网通实现网际漫游的可能性（影响：网络投资策略是否要在北方不发达地区大规模建网）,2003,2004,2005,现在,预计牌照发放时间,是否有网际漫游的可能?,在一、二类市场的重点地区建设3G接入网,3G全覆盖移动接入网的分阶段模实施,规划全覆盖的移动接入网,没有,移动接入网规划与投资决策树,两北可以审慎地开始在北京和一类市场的客户稠密地区规划3G接入网,移动业务推出的必要性及不确定性,在北京和北方一类市场的重点地区规划3G接入网络完善二类市场的城域网络,有,来源：科尔尼公司分析,未来三年北京电信占当地固网市场的份额将从5%增长到12%按客户细分,北京固网市场规模预测,大客户,中小商业客户,住宅客户,流动客户,北京电信在各客户细分市场所占份额,大客户市场中份额,中小客户市场中份额,住宅客户市场中份额,流动客户IP卡市场中份额,5%,8%,12%,18%,18%,18%,各类客户市场总收入（人民币亿元）,100,110,122,132,来源：北京电信；科尔尼公司分析,未来三年北京电信占当地固网市场的份额将从5%增长到12%按业务细分,北京固网市场规模预测,本地语音,传统长途,IP长途语音,互联网接入,北京电信在各业务细分市场所占份额,本地语音市场中份额,传统长途市场中份额,2%,6%,10%,各类业务市场总收入（人民币亿元）,100,110,122,132,来源：北京电信；科尔尼公司分析,基础数据及网元出租,2%,8%,12%,IP长途市场中份额,9%,12%,15%,互联网接入市场中份额,基础数据及网元出租市场中份额,9%,11%,13%,7%,8%,12%,未来三年北京电信收入预测,1.7,5.0,10.3,各类客户对收入的贡献（人民币亿元）,15.6,来源：北京电信；科尔尼公司分析,大客户,中小商业客户,住宅客户,流动客户,本地语音,传统长途,IP长途语音,互联网接入,基础数据及网元出租,1.7,5.0,10.3,15.6,20032006CAGR=109%,各类业务对收入的贡献（人民币亿元）,北京电信20032007年经营业绩预测,北京电信未来5年收入及盈利预测（亿元）,关键财务指标,2005年实现EBITDA为正，20052007年EBITDA占收入比例分别为27%、46%、51%20042006年累计资本支出与收入比：216%;2007年达到38%2005年实现盈利，20052007年ROIC分别为0.6%、4.2%、3.8%,考虑到奥运会对基建的限制而提前部署的资本支出,2003(E),2004(E),2005(E),2006(E),2007(E),注:(1)假设WACC=12%来源：北京电信；科尔尼公司分析,净现值(1)=5亿左右,未来三年北方电信占当地固网市场的份额将从1.5%增长到5%按客户细分,北方固网市场规模预测,一二类市场大客户,一二类市场中小商业客户,一二类市场住宅客户,一二类市场流动客户,北方电信在各客户细分市场所占份额,一二类大客户市场中份额,一二类中小客户市场中份额,一二类住宅客户市场中份额,一二类流动客户IP卡市场中份额,2%,5%,7%,3%,8%,12%,1%,2%,3%,17%,19%,20%,固网市场总收入（人民币亿元）,614,670,730,804,来源：北方电信；科尔尼公司分析,三四类固网市场总计,13%,18%,18%,三四类市场异网业务份额,未来三年北方电信占当地固网市场的份额将从1.5%增长到5%按业务细分,北方固网市场规模预测,北方电信在各业务细分市场中所占份额,固网市场总收入（人民币亿元）,614,670,730,804,来源：北方电信；科尔尼公司分析,本地语音,传统长途,IP长途语音,互联网接入,基础数据及网元出租,小灵通,一二类本地语音市场中份额,一二类传统长途市场中份额,1%,3%,5%,1%,4%,5%,一二类IP长途市场中份额,16%,21%,23%,一二类互联网接入市场中份额,基础数据及网元出租市场中份额,三四类市场异网业务份额,13%,18%,18%,3%,7%,11%,4%,7%,9%,未来三年北方电信收入预测,2.1,10.9,25.9,41.4,来源：北方电信；科尔尼公司分析,大客户,中小商业客户,住宅客户,流动客户,本地语音,传统长途,IP长途语音,互联网接入,基础数据及网元出租,2.1,10.9,25.9,41.4,20032006CAGR=172%,三四类市场的异网业务,各类客户对收入的贡献（人民币亿元）,各类业务对收入的贡献（人民币亿元）,北方电信20032007年经营业绩预测,北方电信未来5年收入及盈利预测（亿元）,关键财务指标,2005年实现EBITDA为正20052007年EBITDA占收入比例分别为18%、33%、43%20042006年累计资本支出与收入比：218%;2007年达到70%2008年实现盈利,2003(E),2004(E),2005(E),2006(E),2007(E),注:(1)假设WACC=12%来源：北方电信；科尔尼公司分析,净现值(1)=30亿左右,今日议程,项目进展北方市场的战略定位及发展目标两北公司的竞争策略及财务预测为保障战略的实施需要实现的“三大转变”需要领导决策的内容,为了有效地保证顺利实施未来“有重点的积极出击”的战略，两北必须实现其在资本结构、管理体系和运营模式上的三大转变,按照规划，2004年和2006年，两北公司新增收入占集团同期新增收入的比例分别约为11%和15%；同期两北公司投资额占集团当年投资总额的比例分别约为13%和11%，为确保实现合理的投资收益，集团及两北需进行一系列必要的转变，同时提升集团对其的管控水平集团与两北公司应实施一系列的举措来提升两北的竞争力，这些举措可归纳为以下三大方面的转变资本结构：引入战略性投资和合作者，并进行适度债务融资运营模式：在符合盈利条件的前提下，建立广泛的合作关系和模式，借助外力加快拓展市场管理机制：调整两北公司人力资源管理体系并建立适用于竞争型运营商的绩效指标体系,从国际的经验以及两北战略实施的要求看，市场的新进入运营商需具备一系列的关键能力和成功要素,来源:高盛；所罗门美邦；访谈；科尔尼公司分析,在获得未来成功的关键因素的各个方面，从集团的管控上以及两北公司自身都还存在着很多可以提高的空间,来源：访谈；科尔尼公司分析,要切实提高成功实施北方市场战略的把握，两北需要推进三个方面的重大转变,具体举措,到,从,2.运营模式,在盈利保证下积极拓展与专网的合作在营运层面建立广泛的合作伙伴关系,广泛运用外力，建立双赢/多赢关系拓展市场,从老电信“自力更生”的运营模式,1.资本结构,引入战略性投资和合作者适度引入债务融资,多来源多种方式的融资渠道,单一的中国电信集团资本投入,3.管理机制,调整人力资源管理体系建立适用于竞争性运营商的绩效指标体系,竞争型运营商的管理,传统型运营商的管理机制,对中国电信的意义,填补资金缺口分散集团投资风险利于调整运作机制引进新的知识能力,利于快速成长和获取市场份额分散集团投资风险,有利于集团实行差异化的管理促进两北更为健康的发展,从集团的角度来看，关键的转变是在确保两北业绩实现的前提下充分给予两北创业经营自主权,2.运营模式,1.资本结构,3.管理机制,集团,两北公司,实现三大转变能有效地提高两北的竞争力，增加其在市场竞争的成功机会,1.资本结构,2.运营模式,3.管理机制,管理团队的的创业心态，管理理念和能力,周密而高要求的商业计划,商业计划的严格实施与风险控制,高级的营销与客户获取手段,降低投资风险，提高股东收益,“三大转变”的具体举措,来源：科尔尼公司分析,举例,其他地区的运营商,产业链中的投资者,投资基金/风险基金,投资者特点及为电信带来的潜在利益,来源:科尔尼公司分析,1.1集团应积极考虑为两北引入不同类别的战略性投资和合作者，以获取能力、资源、资金及形象等多方面的综合提升,其它民营资本或政府资本,关键原则,确保中国电信的绝对控股地位全面评估投资者自身的发展战略和投资目标；确认其对中国电信整体利益没有潜在威胁明确投资者是否要求排他性协议，深入评估排他性协议的风险性,考虑引入战略性投资和合作者的几种可能模式，两北可以开始从地区性的、较为独立的业务开始尝试,小网通于2001年初完成第一次私募，新股东包括新闻集团、高盛集团、新鸿基集团、恒基集团和Dell等，融资总额超过3亿美元,整体引入战略性投资和合作者,以较为独立的业务为基础引入合资伙伴,地区性的项目引入战略投资,可参照实例,说明,原则及合适时机,相对操作难度,中国电信绝对控股北京和/或北方出现强烈的业务增长并预期能很快见到EBITDA持平,5,4,3,集团以北京和/或北方作为经营实体私募战略性投资和合作者参股,两北引入合资伙伴开展全地区内较为独立的非核心业务，如网络建设、运维、呼叫中心、IDC、系统集成、增值业务等,2003年9月，中国电信集团和电讯盈科成立合资公司中盈优创，主要作系统集成业务,吸引有战略吸引力的合资伙伴(客户资源、技术、知识技能等)不用坚持控股,两北引入合资伙伴开展某一地区性的项目，如某专网改造、某地的LMDS/MMDS的网络等,两北原则上应该控股,2001年5月小网通与杭州有线合资成立杭州网通信息港，进行杭州的视频及宽带业务的开拓,来源:中国资讯行；科尔尼分析,减少集团的投资压力，填补资金缺口必须定期实现利息支付承诺的压力可加强管理层对投资成本的意识和认识适度的债务融资可提高股东权益回报率债务融资的成本相对股权融资而言通常较低更易同时获得债权人，如银行或其他金融机构，就业务拓展等其它方面的战略性合作,两北应引入适度的债务融资,1.2为有效地提升权益投入的回报及增加管理层的创业意识和紧迫感，集团可以考虑要求两北在投资预算中适度的将债务融资作为其部分的资金来源,对两北债务结构的建议,中国电信可考虑要求双北作为独立的经营实体筹措债务作为主要的融资手段考虑财务风险以及两北未来的经营还贷能力，建议其2004年至2006年的资产负债率从10%左右上升到30%左右，并保持这个水平原则上，资产负债率在3040%是安全适度的若两北公司2004年资产负债率达到10%左右，则意味着共可通过债务筹集约17亿的资金进行投资，占两北公司2004年CAPEX预算的20%左右,两北预测的CAPEX,84亿,北京,北方,约17亿,可通过债务筹集的资金,可能从集团获得的资金,约67亿,2004年两北债务融资的意义,来源：中国电信集团；北京电信；北方电信；科尔尼公司分析,2.1在盈利保证下集团应鼓励两北应积极拓展与专网的合作。根据专网的不同合作意图，可将专网大体分成三种类型,来源：中国电信集团；科尔尼公司分析,根据不同的类型确定相应的合作模式，积极开展对专网的合作与渗透,来源：中国电信集团；科尔尼公司分析,“战略合作型”,“资产合作型”,“业务合作型”,涉及权益性质的专网合作两北应上报集团批准，从集团全局角度评估其潜在的收益及风险,营业厅与互联网,2.2在运营层面，集团应充分放权给两北，让其尽可能多地利用外部力量迅速拓展市场，同时降低自身机构规模、提高组织效率,外包建设外包运维,自身开发,营业厅与互联网,帐务中心,设备提供商共同开发,直销队伍,直销队伍,代理/合作,代理/合作,直销队伍,直销队伍,代理/合作,代理/合作,营业厅与互联网,大客户热线,热线,代理热线,热线,直销队伍,直销队伍,代理/合作,代理/合作,营业厅与互联网,大客户热线,热线,热线,直销队伍,直销队伍,代理热线,大客户,中小商业客户,住宅客户,运营的各环节充分利用外力进行合作发展,示意,来源：科尔尼公司分析,两北应拓宽思路，积极拓展不同行业的运营合作伙伴，创造双赢或多赢的机会,举例,来源：科尔尼公司分析,潜在的合作伙伴和模式举例,然而，对于潜在的合作（包括运营层面合作及专网合作），两北也必须在符合盈利要求的前提下仔细评估合作伙伴的能力与潜在风险，并制定具体的合作方式与合作内容,部分战略合作伙伴类型,研发合作伙伴,战略采购,排他的供应合同,长期合作协议，如分销,排他的合作协议,共同市场营销,共同销售计划和实行,参股参予运营,合资,收购,参股战略投资,共享资源,无权益,权益投资,自有权益，承担全部风险,所有权和共担的风险递增,影响程度递增,收益共享,成本分摊,支付条款,联合销售和营销,合作伙伴关系管理,电信服务提供：月租费，流量费/交易费用,应用成本：开发，集成，技术支持等基础结构/平台：硬件设备、局房等客户服务/管理：呼叫中心，客户服务营销：营销/推广,支付清算日程安排，代收费用,合作方式,潜在合作内容,销售支持：共同销售，销售计划，客户数据共享，顾客服务营销支持：中国电信品牌标志，共享品牌，营销/推广,合作伙伴关系管理：专门的合作伙伴关系管理者/团队，排他条款，合同期限，合作伙伴处理流程,来源：科尔尼公司分析,战略合作伙伴关系,3.1两北应调整其人力资源管理体系，以适应作为竞争型运营商的需要,注:(1)人力资源成本包括员工工资总额、其他从业人员劳动报酬、社会保险费用、福利费用、教育经费、工会经费、住房费用和其他人工成本等来源：公司年报；所罗门美邦；中国电信劳资部；科尔尼公司分析,人员的招聘两北及地市