日化行业企业绩效考核研讨.ppt

绩效考核,人力资源部2004年1月12日,主要讲解哪些问题,介绍新绩效考核办法如何实施绩效考核第一阶段设定工作目标第二阶段日常绩效管理第三阶段绩效考核评估结束,绩效考核办法,讨论稿,框架,第一章总则目的/适用范围/考核原则第二章绩效考核层级/周期/执行时间/考核内容/考核表的制订第三章考核程序设定工作目标/绩效反馈和辅导/绩效考核评价流程/绩效考核面谈第四章年度综合绩效考核结果的计算/运用第五章考核责任/申诉/考核资料管理/特殊情况处理第六章附则,第一章总则,第一条绩效考核的目的第二条适用范围第三条绩效考核的基本原则,第一条绩效考核的目的,实现公司发展战略和目标提升员工绩效加强绩效管理与控制，强化管理责任为薪资调整等人力资源决策提供依据,第二条适用范围,总部除高管人员以外的所有员工高管人员由董事会考核,第三条绩效考核的基本原则,目标考核原则绩效管理原则客观性原则公开性原则指标量化原则,备注,第二章,第四条绩效考核层级的划分第五条绩效考核周期第六条绩效考核的内容第七条绩效考核表的制订,第四条/第五条绩效考核层级及考核周期,一级考核：公司副总（总监）以上高管人员的考核，实行年度考核二级考核：公司总部部门总经理（副总经理）的考核，实行半年考核三级考核：公司总部一般员工的考核，实行季度考核,第六条绩效考核执行时间,第七条绩效考核内容,业绩考核对员工完成工作目标的考核行为考核对员工在工作中所表现出来的行为和态度的考核。,业绩考核方式,行为考核方式,第八条绩效考核表的制定程序,人力资源部制定业绩考核样表和具体行为考核表,考核双方设定工作目标，考核标准、权重填写业绩考核表,将业绩考核表报人力资源部备案,考核量表,中层管理人员半年目标业绩考核表中层管理人员年度行为考核表员工季度目标业绩考核表员工年度行为考核表,目标业绩考核表,中层管理人员年度行为考核表,员工年度行为考核表,第三章绩效考核程序,第九条设定工作目标第十条绩效反馈与辅导第十一条绩效考核评价流程第十二条绩效考核面谈,绩效考核程序,设定工作目标,填写考核表自评,存档,接受上级考核,绩效辅导与反馈,考核结果审核确认,绩效考核评价,考核结果反馈,第九条设定工作目标,公司战略目标,公司年度经营目标执行计划,部门工作目标,公司级KPI,部门级KPI,员工级KPI,员工岗位工作目标,部门职能,员工岗位职责,（目标分解与制定）,工作目标的来源,上一层级的工作目标部门或岗位核心职责（重复性劳动的工作标准）需改进或避免的问题（短板）,设置工作目标的原则,SMART原则S-具体的目标M-可衡量的目标A-可接受的目标R-现实可行的目标T-有时间限制的目标一致性原则各层级的目标必须和公司目标一致挑战性原则跳起来摸得着重要性原则核心目标不同权重调整性原则及时调整目标,第十条绩效反馈和辅导,绩效反馈绩效辅导,第十一条绩效考核评价流程,二级考核：上半年进行业绩考核下半年进行业绩考核和年度行为考核三级考核：前三季度进行业绩考核四季度进行业绩考核和年度行为考核绩效考核综合鉴定,第十二条绩效考核面谈,面谈是考核者的职责面谈步骤面谈注意事项,第四章,第十三条年度综合考核结果的计算第十四条考核结果的运用,第十三条年度综合考核结果的计算,年度综合绩效考核得分=全年目标业绩考核平均分80%+年度行为考核得分20%年度奖惩情况对年度综合考核得分的影响,考核等级的划分,A级出色，无可挑剔（超群级），95（含）以上B级满意，不负众望（优秀级），85（含）95C级称职，令人安心（较好级），65（含）85D级有问题，需要注意（较差级），55（含）65E级危险，勉强维持（很差级），55分以下,考核成绩强制分布比例,拥有5人以下的部门，B级以上的员工不得多于1人。特殊情况，须经人力资源部审核批准。,第十四条考核结果的运用,浮动工资的发放A1.2B1.1C1D0.E0工资等级的调整作为员工聘用、干部聘任的依据培训依据,第五章,第十五条考核责任考核者、被考核者、人力资源部第十六条申诉第十七条考核资料的管理第十八条特殊情况处理,考核者在绩效考核中的责任,考核工作的执行者熟悉考核制度与流程，以客观事实为依据按照考核流程实施考核正确理解公司目标，审核、修改被考核者提交的工作目标，共同设定被考核者可接受的工作目标、考核标准，制定被考核者的业绩考核表对被考核者进行日常绩效辅导和反馈，提供及时必要的支持，帮助被考核者实现自己的工作目标通过面谈与被考核者充分沟通，反馈绩效评价结果，激励提升其工作绩效,被考核者在绩效考核中的责任,熟悉考核制度，遵守考核流程正确理解上级的工作目标，提出个人工作目标，与考核者共同设定本岗位的工作目标、考核标准，制定自己的业绩考核表积极与考核者沟通，共同研究绩效改进措施按时填写考核表自评，主动接受考核监督考核者，必要时向人力资源部申诉,人力资源部在绩效考核中的责任,设计、改进绩效考核办法；组织、监督、检查、帮助公司各部门贯彻绩效考核办法；对考核双方进行培训，提高考核双方的能力及对考核工作的认识；接受被考核者的申诉，负责查清事实，保证绩效考核工作的客观公正；统计、运用绩效考核结果，制定相应的人力资源开发计划和人力资源管理决策。,第十六条申诉,被考核者认为考核者未遵守考核程序，违反公开、客观等考核原则，评价有失公正，经沟通无效时，可向考核者的上级主管反映，直至向人力资源部申诉，人力资源部应自收到申诉后一周内，查清事实并作出申诉处理意见，向申诉者反馈。,第十七条考核资料管理,每次考核结束后，考核者将考核表报送人力资源部存档管理,第十八条特殊情况处理,考核者考核前离岗，由继任者或其上级主管代替考核考核期发生内部调动，在其服务时间较长的部门接受考核,第六章附则,如何实施绩效考核,绩效考核的操作程序,第一阶段设定工作目标第二阶段日常绩效管理辅导与反馈第三阶段绩效考核评估,（一）设定工作目标阶段,设定工作目标的三个步骤工作目标的来源设定工作目标时需要注意的问题例一绩效考核管理岗位工作目标的制定过程例二投资经理岗位工作目标的制定过程,设定工作目标的三个步骤,第一步下属提出工作目标第二步考核者审核下属的工作目标第三步双向沟通，修正工作目标,备注,部门工作目标的来源,公司下达的计划指标部门职责和工作计划核心工作职责是什么？最近这些工作处理的怎么样？那些工作占据了最多时间？这些事情是怎样委派下去的？还要考虑有无胜任的员工？,员工工作目标的来源,承担的部门计划指标岗位职责和工作计划需改善和解决的问题（短板）妨碍工作质量的主要问题是什么？这些问题需要如何改善？（重复性劳动的工作标准也是这项劳动的工作目标）,制定工作目标时需要注意的问题,最重要的是符合SMART原则,SMART原则,S目标是针对某一具体工作M可衡量（最重要的特征）凡制定的目标都应为可衡量的，不可衡量的目标不是好目标。定量的目标显然可以衡量，定性的目标可以变成可以衡量。原则是：制定目标的同时，制定出考核标准。,备注,SMART原则,A可接受设定的目标需要员工认可。如果员工反感，虽然推行，是压服而不是说服，不能调动其积极性R现实可行设定目标要切合实际，要结合工作经验、行业特点设定可行的目标，适时调整，不僵化T时间限制：目标一般是按照年度、季度、月度、项目完成时间等来设定的,举例说明,人力资源部要配合公司发展，努力使人力资源管理工作上一个新台阶-不符合SMART原则不具体不可衡量不具有时间限制不具有员工可接受和现实可行性,修改为：,人力资源部要配合公司发展，努力使人力资源管理工作上一个台阶，具体目标为：1、6月30日前，完成薪酬制度的修订工作，实现薪酬与员工业绩和贡献挂钩，确保分配公平，真正调动起员工积极性；考核标准：员工对薪酬制度的满意度达到80%。2、全年对中层干部的管理技能培训要达到每人十学时；3、全年招聘营业部管理人才10人以上，经试用有8人被公司正式任用到营业部管理岗位；,还需要注意三个问题,、用准确的描述性语言，不要用形容词、副词；使用意思表达明确的动词，如增加、取得、减少、完成等，而不用了解什么，熟悉什么、和上级保持一致、具有挑战性：跳一跳摸得着,测试（下列哪些目标，哪些不是目标）,记录日记账的错误每月不得超过三次。在12月31日前减少当前经营所需费用。接电话要迅速，必要时要做电话记录。在不增加费用的前提下，12月31日前证券交易额要比去年增加20%。来电应在电话铃响三声之内应答。,制定工作目标实例,（一）绩效考核管理岗位,认真领会部门工作计划中有关绩效管理工作的内容，仔细分析绩效考核管理岗位说明书及工作流程，根据上级指出的工作问题（短板），确定目标项目（不超过六项）,设定考核完成标准，根据目标的重要程度设定权重,制定落实工作目标的执行计划,列出潜在的问题和障碍考虑实现目标需要的资源和工作条件，需要的合作的对象如：需董事会秘书处发文各部门落实绩效考核、配合问卷调查等分解年度工作目标得出季度工作目标找出每季度必须开展的常规工作找出各季度开展的特殊工作形成季度工作目标上级与下属沟通，共同确认工作目标，双方签字确认将目标项目、权重、考核标准填写到业绩考核表,实例二：制定投资经理岗位的工作目标,根据投资经理承担的部门利润类指标及其工作职责确定目标项目、考核标准、权重制定落实目标的执行计划考虑实现目标的潜在障碍，需要的资源和支持，合作部门或员工分解年度目标为季度目标，业务指标可平均分配或考虑项目周期来分配双方沟通确认将目标项目、考核标准、权重对应填到业绩考核表中。,设定承担业务岗位的工作目标时需注意的问题,了解岗位的特点应以业务指标的考核为主，兼顾岗位职责等的考核业务指标的设定和分解要考虑项目特点、项目周期,资料来源：,经纪业务总部网上交易工作目标,力争在2004年完成网上经纪业务达到或高于全国平均水平5个百分点，具体工作为：1、对国内网上经纪业务前十名的券商发展现状进行全面调研，提交科学、翔实的市场调研报告，掌握业内最前沿的发展动态；2、对公司现有网上经纪业务的技术支持、服务体系进行全面分析诊断，查找自身技术服务病症，在第一季度内提出解决方案并与相关部门进行改进，从而缩短我公司该项业务与先进券商间的软硬件差距；,经纪业务总部网上交易工作目标,3、网上经纪业务部将协助营业部与其它网点合作，争取在2004年新增合作网点30家，新增客户资产1亿元，增加佣金收入200万元；4、协助老营业部向非现场交易方式的转化，新增网上交易客户5000户，逐步降低营业部经营面积及附属投入，降低营业部的经营成本，向经纪业务低成本发展的格局转移,（二）日常绩效管理阶段,绩效反馈与辅导,日常绩效管理,考核者设定完员工目标后要监控工作目标的完成过程绩效反馈下属在执行目标过程中，要通过观察将工作行为好坏及时告诉下属，鼓励和纠正员工行为，确保员工向正确方向发展。绩效辅导员工遇困难时，要及时提供支持，帮助员工制定绩效改进计划，实现工作目标。,备注,（三）绩效考核评估阶段,考核量表的使用方法考核面谈考核打分过程中需要注意的问题,目标业绩考核表,目标项目考核评价基准,100大幅超过目标（完成率达150以上）85超过目标（完成率达120%以上）65达到目标（完成率为100%以上）50未达到目标（完成率为50%以上）0目标大部分未达到（完成率不满50%）,中层管理人员年度行为考核表,员工年度行为考核表,行为考核评价基准,100优秀80良好60可接受40需改进20不可接受,考核面谈,注意事项合适的时间、地点、气氛彼此信任鼓励下属说话认真倾听避免对立和冲突,考核打分过程中需注意的问题,相比错误绩效考核是把员工的绩效、行为和目标计划作比较，而不是员工之间作比较。趋中现象考核成绩差距很小。本以为双赢，实际上双输。得罪了绩效好的人，打击了好员工的积极性；业绩差的也不会感激，认为日子好混，工作没动力。像我（个人偏见）不考虑员工的绩效，而考虑员工的做事方式、喜好、个性等是否跟自己一样，受主观判断影响，而不是客观评价工作。近因效应员工近期的工作表现留下的印象最深刻，从而判断中容易忽视对前期工作的评价。晕轮效应员工的某种特点十分突出，给考核者印象深刻，从而对其他特点忽视，以点概面。,内容回顾,绩效考核的三个阶段,一、设定工作目标阶段,二、日常绩效管理阶段-反馈、辅导,三、绩效考核评估阶段,目标设定阶段,目标设定的三步,下属提出工作目标,考核者审核下属目标,双向沟通确认目标,设定目标必须符合SMART原则,根据上级下达的计划指标、职责和工作计划设定目标项目、考核标准、权重、执行计划考虑潜在