232-重庆龙湖内部讲座工程项目管理与控制页.ppt

工程项目管理和控制，工程管理中心：李世康2009年12月21日，重庆龙湖内部讲座：一，项目概论1 .项目定义，(1)项目的本质特征需要一系列工作组合完成，暂时， 有限的任务过程有特定的目标一定在一定的制约下必然消耗或占有一定的资源；(2)项目的定义：在一定的制约下，有明确的目标的一次性任务和事项。 2、项目的必要条件必须构成一个项目，具备以下四个基本条件： (1)一个系统的有机整体；(2)有明确的目标；(3)有明确的起点和终点；(4)有资源条件的保障和制约。 3、项目周期、项目周期是指项目从头至尾的生命周期，项目周期研究项目管理工作的时间序列安排。 一般来说，投资项目的周期分为以下三个阶段。 (1)项目投资前期：从投资构想到投资实施前的一段时间。 主要包括市场调查和投资机会研究在内的项目计划的企划市场分析和项目可行性研究有项目方案的评价和决策。 (2)项目投资实施期：从项目开始投资到项目完成、提供使用的期间。 其主要工作内容是：项目融资项目设计和施工任务承包建设； 项目管理和控制项目营销(市场营销)，(3)项目的经营使用期限：项目使用期限。 其主要工作内容根据项目性质有很大差异。 生产经营(产品的设计、生产、销售)经营管理(营销、经营)物业管理(服务、管理)，4、项目规划(1)规划：利用科学方法、系统方法和创造性思维，进行环境分析，进行资源配置的调查、研究、分析、创造性、设计和企划是过程企划是创造性活动计划是积极合理的行为企划是对未来事件的系统安排企划是艺术。 (2)项目规划项目规划是指以项目实施方案为核心的全面、综合的调查研究、项目构想、项目创造性、计划编制、技术经济分析和评价工作。 在项目规划中，立足于市场和环境分析的特点的目的是制定切实可行的项目实施方案作为以方案为核心的反复论证、反复调整、持续优化过程的灵魂在市场定位和卖点设计中的生命力在于创造性和构想。 (3)项目企划项目、市场研究、环境信息、前提和假设、项目构想、构想筛选、市场调查和预测、资源调查、资源分析、竞争分析、消费者分析、市场状况分析、产品分析、资源资本分析、社会资源资本分析企划、市场投资机会的研究、产品营销企划、市场投资战略企划、 在营销企划、营销企划、2、项目管理1、项目管理的定义、项目活动的过程中，为了实现项目目标而运用知识、技能、工具、技术和经验实施项目的企划、计划、指挥、协调和控制的过程。 2、项目管理的内涵，(1)是管理方法体系。 (2)是以实现项目目标为中心的管理活动。 (3)团队活动。 (4)贯彻项目的全过程。 (5)涉及项目的各个环节。项目管理的内涵1 (全过程、各环节)、DM-开发管理DevelopmentManagement、PM-项目管理(建设管理) ProjectManajement、FM-设施管理.房地产管理FacilityManagement，项目前期项目使用期， 项目管理的内涵2 (全过程、各环节)，项目管理的内涵3 (全过程、各环节)、项目构想和构想、决策-实施开始、项目完成-运营开始、废弃、运营阶段、实施阶段、决策阶段、项目管理、PM、开发管理、DM、房地产管理、FM、保修期(1-2年)、前者代表组织的结构，后者代表约束和激励组织成员的各种规章制度。 (2)项目组织结构形式：结合项目要素的形式和制度。 项目性质，依赖于项目的存在和执行的内外环境条件。 常见的是以下形式。 职能性组织结构：按照经营管理职能对部门进行划分，实施专业管理的组织结构形式。 任何项目都可以作为某个职能部门的一部分(或下属部门)存在。 基于项目的组织结构：一种与公司职能部门分离、相对独立、以实现项目目标为主要目的的组织形式。 矩阵组织结构：在职能组织的垂直层次上重叠了项目的水平层次结构。 根据项目具体的环境条件和项目本身的性质，采用各种形式(强矩阵、平衡矩阵、弱矩阵)。 混合组织结构：同一公司，同时存在功能性组织结构形式的项目和项目性组织的项目结构形式。 4、项目组织结构形式的选择，主要影响因素： (1)不确定性(2)技术复杂性(3)持续时间(4)规模(5)重要度(6)客户类型(7)时间限制性(8)对外依赖性(9)内部依赖性几个规则性的选择原则：规模小，以技术为重点的项目： 选择反应快的项目：项目组织时间长、规模大、复杂的项目：选择项目组织重要、影响大的项目：项目组织结构技术比较复杂，选择多个部门支持的项目：选择矩阵组织结构，5，工程项目管理组织(1)。 项目团队和项目经理部的项目通常按照项目的大小设立项目团队或项目经理部的项目团队.以及。 中小项目管理组织由项目经理、专业工程师(土建、机电等)、财务、行政、公共关系等职能管理员组成。 项目经理部：大型和特大项目管理组织由项目经理和各功能部门(计划部、工序部、市场部、合同部、公共关系部等)组成。 (2)项目经理部组织设置的运营任命项目经理项目任务、资源条件、期限、责任、权限明确的组织结构、部门设置、研究权力和资源配置、管理和决策过程的职能分工、人员配置、责任和权限划分、任务分配信息系统设计， 沟通、沟通渠道设计制度建设、招聘、人员培训等组织试运行、协调、优化。 (3)项目经理的项目经理是项目管理的核心，是项目成败的关键。 项目经理的主要职责：公司：确保项目目标和公司目标的一致性公司适当控制项目配置资源，及时有效地向公司领导层报告项目进展情况。 项目：为项目成员提供良好的工作条件和气氛，评价项目成员的业绩，负责规划、实施、控制和风险防范项目，保证项目目标的实现。项目经理的基本素质要求：经验、成熟的个性、管理良好人际关系的强技术背景、丰富的经验和工作经验创造性的想法、灵活动态地处理复杂事务关系的能力、坚韧的个性、自信、敏感、热情、精力充沛、宽容、忠于职务。 三、项目控制、一、控制(一)基本概念是检查、测量、评价和纠正活动过程，确保活动目的能够实现的管理过程(二)控制流程计划和标准的制定成果和绩效的评价偏差的纠正(三)。 有效控制计划实施偏差预防或避免风险；控制技术预算控制技术统计控制技术审计控制技术网络计划技术；2、项目控制、项目控制的内容；1 )项目投资(成本)控制；2 )项目进度控制；3 项目风险控制(5)项目合同控制项目管理的依据(1)文件资料：设计文件、预算文件、合同文件、计划文件(2)统计资料、财务报告、问题报告、检查记录(3)法规文件、项目管理程序(1)制定标准(2)收集信息(3)。 执行任务房地产开发项目的成本管理和管理为什么项目成本超出了预算项目成本管理的内容和方法项目成本管理的内容和方法项目成本管理系统的建设，(1)项目成本为什么超出了预算，1，不正确的成本估计单价不正确*工程量不正确2、非规范的控制方法是没有控制标准、没有管理和控制程序、没有责任感、准确及时的信息、3、其他要素设计变更(计划、结构、装修)材料、设备变更施工技术变更工期变更(天气、技术、组织、材料和设备)法律、法规(税金、费用、利率、其他突发事件(3)项目成本管理的内容和方法1，成本管理的项目成本估计(预算)工程日程表现金流量表，累计费用表资源消耗(占有)图，2，成本管理的方法，(1)成本实绩分析法，项目成本费用是否在预算内，工作成绩与实际成本一致使用四个相关成本指标来计算成本实际值： tbc :预算成本合计(项目或子项目) CBC :预算成本累计(来自项目)，CAC :实际成本累计(来自项目) CEV :收入剩馀累计(来自项目) 收入剩馀累计：用同一图表(累计费用曲线)绘制描述实际实际价值的指标(CEV=实际工作负载单价=TBC完成率) CAC、CEV、CBC时，可以直观地观察项目(子项目)的成本计划的执行情况。 成本效益指数：描述成本效率的评价指标是累计收益馀量与实际成本的比。 CPI=CEV/CAC的上例：到报告期为止(第8周) CEV=54万元CAC=68万元，从该项目到报告期的性价比指数为CPI=54/68=0.79，即每元支出，只实现了0.79元的馀数。 成本差异：累计收入剩馀与累计实际成本的差异。 CV=CEV-CAC，到该项目报告期间的成本差异为CV=54-68=-14，即有效值比实际成本少14万元。 成本预测：如果预测在实际发生数下项目完成成本(FCAC )未完成部分以当前效率进行，则项目预测成本为FCAC=TBC/CPI (总预算成本/成本实际指数) FCAC=100/0.79=126.582 (万元) 假设剩馀工程在预算中进行的项目的预测成本为： FCAC=CAC (TBC-CEV )累计实际成本(合计预算成本-累计收入剩馀) FCAC=68 (100-54)=114 (万元)超额预算114-100=14 (万元)，*全部该项目的预测成本是FCAC=CAC再评价剩馀工程成本，(2)成交量法(偏差分析法):分析项目目标实施和目标期望值之间的差异的方法。通过测量和计算完成工作量的预算费用、实际费用和计划工作的预算费用，来确定计划实施的进度和费用之间的偏差。 *按净单位预算价格计算的实际完成工作量费用之和(实际工程价值，即完成工程预算费用) BCWP=完成工作量预算分配(单价) (BCWP相当于上述累计收入剩馀量CEV ) *偏差CV (费用偏差)=BCWP-ACWP (完成实际费用) (ACWP是上述累计实际费用c sv (进度偏差)=BCWP-BCWS (相当于计划实际费用CBC ) (bcws相当于上述累计预算费用) *评价曲线为ACWP，BCWP， 在费用曲线上绘制BCWS三条曲线，费用(用实物工程量、工时或金额表示)计划完成费用差异是费用ACWP竣工进度BCWS差异BCWP检查日计划完成日期(时间)、费用偏差和进度偏差情况CV0 :超过SV0 :落后于进度计划判定未来的发展趋势分析原因，措施(3)项目目的：发现是发生还是没有发生，潜在的问题评价项目实施绩效分析寻找改进措施，预测发展趋势评价项目管理质量的内容，深度和频率*项目的审查至少包括以下内容：项目实施现状(进度、质量、投资、合同)项目财务审计项目的业绩详细审查：如果发现了形式审查不能接受的问题或潜在风险，经常进行详细审查。 技术审查：详细审查财务、法律、建筑、机械等需要专业技术知识的问题时，为了解决技术问题，实施技术审查。 *项目审查的频率、项目审查的频率根据需要，通常进行以下3次：项目的最初审查在项目开始后约1个月内进行。 主要关注项目计划的制定、传达、工作标准、工作制度的编制、项目人员和组织机构的建设。 *项目进度审查：在项目进行中，定期或不定期进行。 主要关注项目业绩、计划合理性、风险和潜在风险、财务状况、进度、质量等。 *项目完成审查：项目完成前46周，主要对项目完成情况进行全面评价。 基本程序成立项目审查小组审查计划分析项目计划和各种报告、数据设计调查表建立审查标准建立项目审查数据库编制调查分析问题审查报告总结三、房地产项目进度控制(一) 进度指标1 .持续时间：从开工到结束的时间2 .施工数量：建筑面积(平方米)、施工长度(距离)(米、公里)运输(吨、公里)土石方量(立方米)3.投资额4 .形象进度：子项目工期(二) 完成进度控制的依据进度计划1 .进度计划表2 .横道图3 .互联网图4 .形象进度图(3)进度管理的步骤1 .检查、审查、报告、合同、预算、计划2 .分析原因、责任3 .修改方案：成本费用的后续工期应在施工工序中预定工期合同施工组织*制定技术四、房地产项目的质量管理(一)质量管理内容1 .前期质量管理内容2 .决定质量管理内容3 .设计质量管理内容4 .施工质量管理内容5 .房地产管理质量管理内容，(二)质量管理方法1 .质量责任制2 .质量管理要点3 .三检定4 .全面质量管理5 .质量保证体系四， 项目控制系统建设项目要素集成控制网络计划技术(一)要素集成控制网络计划技术1，背景工程建设项目日益庞大，技术程度越来越复杂，建设条件越来越苛刻，更可靠，更严格项目管理的内涵和外延不断扩大：从简单的质量管理、进度管理到合同用户、风险、安全、投资等更深的层次。 外延：从工程建设阶段的管理到市场研究，从项目企划、项目决策，到项目经营、房地产管理领域。 计算机技术的发展为大规模信息处理和数学模型(层次分析模型、线性规划模型、网络图等)的应用奠定了基础。 信息技术、网络技