项目管理交底1(工程部)ppt课件

.,1,中铁二局五公司工程管理部2015-4,中铁二局第五工程有限公司项目管理交底书,.,2,一、施工技术及工程管理制度交底二、施工调查及策划书交底三、作业指导书交底四、需开展的相关工作及流程,.,3,一、施工技术及工程管理制度交底（工程部）（一）工程项目策划管理办法（试行）股司工（2014）294号1.文件管理要点(1)人员组成由分管领导牵头，公司相关部门和项目部人员参加。(2)施工调查及策划主要内容按文件要求执行。(3)施工调查报告在调查完毕后15天内由公司工程部汇总编制完成，并报分管领导审批。项目策划结束后项目部应在2周内编制完成项目策划书并按程序报送公司审批。,.,4,(4)项目经理是项目策划实施的第一责任人，组织对项目策划书进行交底、细化分解各项目标。(5)项目策划可调整变更，调整的项目策划原则上应由原编制单位进行编制，并按本办法相关规定审查批准后组织实施。(a)因国家或地方政策发生重大变化时；(b)因设计发生重大变更时；(c)施工环境发生重大变化时。2.输出文档及表格(1)施工调查报告(2)项目策划书,.,5,（二）施工组织设计管理办法股司工2014256号1.文件管理要点(1)总体施组在项目管理机构成立3个月内完成。经内部评审后报公司审批。(2)项目经理是施工组织设计管理的第一责任人，对施工组织设计的编制和实施负总责，总工程师作为相应单位施工技术管理的第一负责人，对施工组织设计的编制和实施负分管责任。(3)施组发生变更时，应报批后实施。(4)项目部要建立编写计划台账、管理台帐，每月检查执行情况，形成记录。实行“黄色”、“橙色”、“红色”三级预警制度。2.输出文档及表格(1)施工组织设计(2)施组编制计划台账、管理台账,.,6,（三）施工技术方案管理办法（2014年修订）股司科2014270号（由科技部宣贯）1.文件管理要点(1)方案分类为：特级、一级、二级、三级。(2)方案编制由总工主持研讨会，确定总体思路；组织方案比选，编制成稿。编制完成后，项目总工主持自评会，项目总工、项目经理签署后按照审批权限，逐级报批。项目总工负责根据上级审查意见修改完善。(3)特级、一级、二级和三级方案在施工图纸齐备后分别不超过60、45、30天或工程实施前30天报送至审批单位。经济比选书作为方案附件同步上报。,.,7,(4)必须严格遵照执行，任何单位或个人不得擅自变更。在工程环境条件发生较大变化、重大设计变更或业主、监理有要求时，可优化和变更方案。优化和变更方案报原批准单位总工程师或专业副总工程师，经会议审查后以会议纪要的形式确认。2.输出文档及表格(1)施工方案(2)方案编制计划台账(3)经济比选书,.,8,(四)设计文件核对实施办法股司工201057号1.文件管理要点(1)核对实行项目经理部（指挥部）、分部、作业队三级分工负责制，未设置分部、作业队的单位由项目经理部（指挥部）统一负责。(2)各单位的技术负责人为各级设计文件核对的组织领导人，负责组织本级和下属单位的工程、安质环保、物设等部门人员开展核对工作。(3)核对内容：技术标准、设计文件、临时工程设计、测量控制网、环水保的设计工程措施等。(4)设计文件核对后，汇总核对意见，及时反馈相关单位。2.输出文档及表格(1)设计文件审核记录(2)设计文件审核台帐（精细化170号文有专用表格）,.,9,(五)关于印发技术交底实施办法的通知股司工（2014）264号1.文件管理要点(1)交底分类：设计文件、施组、安全专项方案、技术方案、施工作业交底等。(2)交底方式：专门会议、生产会议、短期培训、作业工点等方式。(3)交底检查：技术管理部门对技术交底及执行情况进行检查，对现场施工出现与技术交底有偏差时，下达整改通知书，对整改情况进行验证，并留下验证记录。,.,10,(4)交底对象：设计文件：项目部全体领导、部门负责人和专业工程师、作业队全体生产管理和技术管理人员。施组：项目部班子成员、部门负责人、技术人员，作业队负责人、专业工程师、班组长。安全专项方案：项目部、相关作业队生产管理和技术人员；相关作业人员。技术方案：项目部、相关作业队生产管理和技术人员。施工作业：工点生产管理和技术人员；相关作业人员。2.输出文档及表格(1)交底记录(2)交底台帐,.,11,(六)临时工程建设管理办法股司工2014255号1.文件管理要点(1)临时工程按照正式工程管理，执行“设计审批实施验收使用残值回收”的程序。(2)建设标准：参考平面布置图、主要技术指标、规模指标、费用参考价指标等。(3)费用控制：项目部根据批复的建设方案，编制临时工程预算报成本部审批，严格按审批预算执行。2.输出文档及表格(1)临建施工方案,.,12,(七)工程施工分包管理办法股司工2014253号1.文件管理要点(1)协作队伍应先取得局施工分包准入证方可在公司范围内参与施工分包活动；劳务队伍在进行施工分包活动时，应将原证交项目部负责管理；具备有效的企业资格证照；未被中国中铁、公司列入“黑名单”。(2)年审管理：有效期满之日前3个月，项目部在准入证（含副证）上填写评价意见并签章子公司审查并签章公司审核同意，盖年检合格章，有效期延续2年。(3)分级考评：局每年开展一次，考评完成时间为次年2月28日前。子公司每半年开展一次，考评完成时间为每年6月30日、12月31日前。项目部每季度开展一次，考评完成时间在季末的25日前。,.,13,(八)工程信息管理系统管理办法司工2014220号1.文件管理要点(1)项目经理部应指定专人负责管理系统维护工作。负责本项目的信息录入和信息发布工作。(2)工程部负责提供管理系统需要录入的工程设计数量、施工组织设计、重大技术方案（I级及以上）、变更设计数量、协作队伍资料；年、季、月施工计划，完成数量，统计数据等资料。(3)管理系统的使用，应严格执行国家和公司关于信息安全和保密的有关规定，按照“谁发布、谁负责”的原则，严禁在系统中储存、处理和发布涉密信息，确保公司涉密信息的安全。,.,14,(九)计划管理办法司工2014215号1.文件管理要点(1)实行公司、子公司、项目部三级管理体系。归口管理部门为工程部。各单位要配备专（兼）职计划工作人员。(2)项目部职责：收集工点相关资料，根据施组编制、上报下达年、季和月度计划；经理部（指挥部、代局指）：收集各项目分部资料，审核年、季、月度建议计划；编制上报、下达年、季、月度计划，对计划进行检查、监督、平衡、协调；子公司、公司：收集相关资料，负责计划编制上报、审核平衡、下达检查；并向上级部门和领导上报相关资料。,.,15,(十)工程调度管理办法司工2014214号1.文件管理要点(1)各级单位在工程部门设专（兼）职调度人员，负责报送周报、月报，重点及关注工程项目报局公司。(2)项目部每周召开周例会、每月召开生产会，工期紧张及问题项目召开日例会。(3)发生重大事件后，项目部调度必须迅速向上一级（逐级）调度及相关领导报告。2.输出文档及表格(1)调度命令(2)调度通知(3)调度报告(4)重大事项报告,.,16,(十一)工程项目责任成本管理督察办法五司成2013630号1.文件管理要点(1)督察的主要内容包括责任成本管理制度建设和落实、过程控制、核算与分析、绩效考核与兑现、基础工作和管理效果等方面。(2)亏损项目每半年进行一次督察，其它项目原则上每半年进行一次，但每年至少进行一次。督察工作可与项目综合督察、项目绩效考核或过程审计同时进行。(3)督察组采取考察工程、访问员工、查阅资料和现场核算等方式，对项目责任成本管理及其效果进行督察。在此基础上，按照督察内容逐项打分评价。,.,17,(4)督察组应在项目现场采取会议的形式，把督察中发现的管理问题及时反馈给项目经理部领导班子和有关管理人员，并下达整改通知书。项目经理部收到整改通知书后，应制定具体的整改措施，在要求的时间内整改到位，整改结果须向督察组书面报告。2.输出文档及表格1.督察报告2.督察整改通知书,.,18,(十二)工程项目报告制度股司工2014258号1.文件管理要点(1)报告分类：新中标工程报告、重大事项报告、定期报告和工程完工报告。(2)重大事项报告方式分电话、手机短信和书面三种方式；报告责任人为项目经理；所有重大事项除报相关对口部门（办公室或安质部）外，均需报公司工程部计调科；报告时限分立即上报：营业线行车事故、安全事故、环水保事故、维稳事件、自然灾害、重要的业主和上级单位检查、其他重大事项（如发生重大疫情、舆情、破坏文物等事件且影响恶劣的事项）、险性事故（事件）等8项；24小时内上报：质量事故；1周内上报：合同工期调整、实际完工工期、重大设计方案调整等3项。,.,19,(3)项目管理报告分为月度、季度、年度报告；项目经理是项目部管理报告的责任人，组织报告的编制、审核；报告编写和审核，并在次月3日前上报公司或子公司；(4)调度报告执行公司工程调度管理办法有关规定。(5)完工报告：工程项目完（竣）工后，在30日内向公司报告。2.输出文档及表格(1)新中标工程项目基本资料表(2)项目管理报告(3)调度报告(4)在建工程项目施工进度表(5)项目管理报告编制和使用工作细则(6)完（竣）工工程项目统计表,.,20,(十三)工程测量管理办法股司工2014283号1.文件管理要点(1)控制测量：严格分工、分级组织实施；落实复核制，重点工程实行三级复核，一般工程实行二级复核。公司经理部(指挥部、代局指)、项目部负责组织，按年初计划向上级测量机构提出申请，公司和子公司测量机构负责实施。(2)施工测量：施工放样、沉降观测、高铁CPIII、GRP等测量工作由项目部（项目分部和作业队）测量组组织实施。(3)重点控测：长大隧道、地铁、大型站场、机场、建筑群、特大桥、大型立交桥等建立控制网，公司经理部（指挥部、代局指）、项目部负责组织，按年初计划向上级测量机构提出控制测量或复测申请，公司和子公司测量机构实施。,.,21,(4)监控量测：监控量测按照股司工【2011】103号文执行，项目部成立监控量测队组织实施，配足人员和设备；监控量测方案审批后实施；总工程师是具体落实责任人。(5)测量方案：子公司自管项目（含授权管理）总体方案由项目部组织编制，报子公司测量队审核，总工程师审批后实施；专项方案由承担测量任务的测量机构负责编制；实施中方案变更须重新审批后才能实施。(6)测量复核：各级测量机构严格执行测量复核制。坚持贯彻未经复测（未经审批的测量成果）的工程不准开工；工序未进行测量放样确认不得继续施工。,.,22,(4)测量复核：复测或控制测量完成后，由项目总工组织技术交底工作，依据测量方案，对测绘成果进行检查验收，出具验收报告，向使用单位交付测量成果；控制点加密、导线点和水准点延伸和施工放样时应引用经审批的测量成果；审核后的施工放样成果应由测量人员向施（领）工员进行桩点、资料交底。(5)质量控制：项目部和作业队测量组必须按测量复核制要求，实行自查互校；重点工程控制测量或施工复测、重要的建筑物定位、放样和施工阶段性复核实行外检；上级测量机构对下级机构进行测量成果抽检或测量工作检查。(6)日常管理：(a)定期检定：所有测量设备必须进行定期检测，在使用前必须经过强制检定，并作好检定台帐；(b)常规检校：每月进行常规检校；控制测量、重要建筑物定位前，测量仪器均进行常规检校，并作好检校记录台帐；,.,23,(c)做好测量事故处理、委外项目管理、测量技术培训、行业管理和内业管理（各类台帐和检校记录）等工作；(d)制定工程项目方案和测量任务实施流程、测量管理工作检查流程、项目测量管理、测量控制和施工放样等工作流程。2.输出文档及表格(1)各级测量机构测量内外业仪器设备配备表(2)测量技术方案审核单(3)测绘成果质量检验报告(4)测绘产品验收报告(5)年末测量人员台帐(6)年末测绘仪器设备台帐(7)年末工程测量项目台帐(8)项目复核测量管理台帐,.,24,(十四)工程试验管理办法股司科2014271号试验信息系统运行监控管理办法股司科2014272号1.文件管理要点(1)授权管理：中心试验室、工地试验室建设完成后，按照拟开展试验检测项目编制申请资质授权报告，向母体试验室申请验收和资质授权，母体试验室验收合格后方可授权。(2)试检要求：各级试验室应制定岗位职责、委托试验管理等总公司规定的9项制度；仪器设备统一建档管理，定期检定、校准，计量确认；试验检测人员须经培训考试合格并持证上岗；试验室配合选择料源，取样试验，出具报告；,.,25,公司审批C60、M60及以上等级或其它有特殊技术要求的混凝土、砂浆；子公司审批C50、M40及以上等级或其它有特殊技术要求的混凝土、砂浆。工程开工前进行配合比设计；混凝土开盘前，测定砂石含水率，调整施工配合比，出具施工配料单，计量系统和施工配合比录入是否正确；检测混凝土拌和物性能，取样制件并做好记录；使用商品混凝土时，考察供应商资质、供应能力、质量保证措施等。各级试验室安装信息系统终端软件；压力试验机及万能材料试验机安装试验数据采集设施；拌合站生产线安装混凝土生产数据采集设施。,.,26,(3)子公司、公司经理部（指挥部、代局指）总工程师、试验室主任（或专职试验工程师）登录信息系统每周不得少于一次，监控下属项目混凝土生产过程，发现计量超标情况，及时通知责任单位处置并做好记录；(4)项目部总工、试验室主任、拌合站站长登录信息系统每周不得少于两次，监控砼生产过程，掌握生产动态，每月备份拌合站生产数据，每季度对砼生产进行统计分析；(5)各级检测机构建立管理台帐，并上报台帐和月报等。,.,27,2.输出文档及表格(1)上报资料目录及频次(2)试验信息系统用户维护申请表(3)拌合站监控系统非正常运行统计表(4)拌合站监控系统安装和运行统计表(5)试验信息系统运行监控监督检查记录表(6)试验信息系统监督检查情况统计表(7)下属单位试验室、拌合站台帐(8)混凝土拌合站报警信息处理台帐(9)试验信息系统运行监控检查(考核)表(10)试验信息系统运行监控检查表（项目经理部）(11)试验信息系统运行监控处罚通知书(12)试验工作检查考核表,.,28,(十五)工程项目收尾管理办法股司工2014262号1.文件管理要点(1)管理职责：收尾中心负责重大事宜的决策和协调；组织审核项目收尾工作计划、方案；定期组织召开专题会议。公司办公室负责协调相关部门和项目部落实收尾工作专题会议决定；及时下达收尾项目通知书，定期收集相关资料建立台帐。项目部上报工作计划并实施；按时上报相关资料；负责资料归档和移交、资产移交、债权债务清理、缺陷整治等工作，并及时完善签认手续；完成项目的后评价工作。(2)收尾确认：工程已实质完工，并通过建设单位组织的竣工初验；或工程主体全部完工，施工累计进度达到工程总量的95%以上。,.,29,项目达到收尾条件后，收尾中心对项目进行测评，符合收尾条件的经收尾中心主任审批后，下达收尾项目通知书；人力资源部下达项目收尾小组人员名单，小组人员应由原项目经理、书记、总工、工程部长、财务部长、物机部长、工经部长等组成，包括已分流的关键岗位人员；项目收尾小组负责项目交验清算等收尾工作。(3)人员管理：人力资源部做好人员分流工作。项目经理负责收尾工作，当收尾工作需要时，调出人员须回项目协助处理。现场撤点后，收尾小组人员进入收尾中心集中管理，继续办理收尾工作，其中项目领导到收尾中心集中办公，业务人员到对口部门办公。,.,30,(4)工作移交：项目施工结束，项目部门负责人调离前应将资料移交公司机关对口部门，自移交起由机关部门负责本项目业务工作，但原项目人员责任不变，继续在公司安排下做好此项工作。(5)财务管理：财务工作仍由原财务部长负责。及时撤销项目银行账户、清理完善会计档案、缴清结余现金及银行预留印鉴；尾工、整修、交验、结算、清算等费用计划需上报公司财会部，由总会计师组织财会、工程、成本、物设、人力、科技等部门审核。上述费用经公司总会计师审批后，列支项目成本费用。内外部末次验工结算后，书面确认内外部债权、债务，完善相关财务资料后，将债权、债务移转公司财会部核算管理，同时将分年会计凭证、账簿，会计报表等资料，按规定分类整理，装订成册并移交公司财务，完成财务工作总结及会计主体销号。,.,31,(6)竣工结算：项目经理是清算第一责任人，工程、工经部负责人是具体落实人，做好跟踪落实概算清理、竣工清算、外部审价、审计等工作，且不因工作岗位的调整而改变；竣工结算报公司成本管理部审核后才能上报建设方；最终成本核算分析和总结工作，报公司存档；合同管理要做好合同履行善后工作，避免产生合同纠纷。(7)固资管理：项目收尾阶段原则上不再新购设备，工程项目所属的固定资产，由物设部、资产部统一调配或处置；属于固定资产范畴的办公、生活等用品，统一由公司资产部调配或处置。车辆配置一般不得超过2辆（不含业主用）。,.,32,(8)归档移交：项目经理主责，总工程师主管，各业务部门指定专人负责，对项目部涉及到的各类资料进行收集、整理，并按时间顺序登记造册，统一保管。将整理完成的档案资料移交建设、地方等相关单位及公司档案馆，作废资料就地销毁，涉密资料要妥善保管及按规定处置。工程技术资料归档按国家及地方建设行政管理部门有关工程档案管理规定及公司规定进行，管理资料按公司规定办理。收尾小组应将项目实施过程中的项目管理策划书及成本、技术、分包、材料、进度、安质环保管理等资料整理归档，移交公司相应部门。(9)工程总结：项目总结和后评价由项目经理负责，在项目销号前对该项目实施以来各方面工作进行全面、客观的分析、总结和评价，形成书面报告报公司。,.,33,(10)机构撤销：项目经理部解体应具备下列基本条件：工程竣工验收合格；与各分包单位已经结算完毕，无债权债务关系；已协助公司与业主签订了工程质量保修书；经济责任承包书履行完毕，经公司审计合格；现场清理完毕。(11)项目解体：公司自管项目（含代局指）由公司收尾项目管理中心审查后，向公司提交撤销项目经理部申请；授权管理项目由子公司按解体条件进行审查后，向公司提交撤销项目经理部的申请；子公司自管项目由本单位收尾项目管理中心审查后，提交撤销项目经理部申请；人力资源部根据撤销申请，对相关事项复核后，拟订撤销机构文件，报总经理办公会批准后行文公布。,.,34,(2)投诉管理:接到投诉后立即查明投诉原委，并拟定处置方案，涉及到企业形象和信誉的必须及时向公司汇报，媒体舆论突发事件，按应急预案相关规定执行。2.输出文档及表格(1)收尾项目情况报告(2)收尾项目基本情况表(3)项目部办公设备登记表(4)收尾项目人员基本情况表(5)项目收尾工作计划(6)收尾项目测评表,.,35,(7)收尾项目月度报告(8)财务工作总结主要内容(9)撤销项目应上报资料清单(10)项目管理资料归档移交表(11)项目部管理总结计划表(12)项目完工总结报告（表格）(13)项目完工总结报告（文字部分）,.,36,(十六)基本建设工程竣工文件编制管理办法股司工2010200号1.文件管理要点(1)编制管理：现场施工管理机构为竣工文件的编制和管理工作的主体；各级总工程师是竣工文件编制与管理的组织者和责任人。(2)审查流程：竣工文件按照项目部自审、公司(子公司)复审，约请建设单位及相关接收单位终审的流程进行。(3)文件移交：竣工文件及时向接收单位移交，同时还向公司（子公司）对应的档案管理部门移交竣工文件。,.,37,(十七)工程竣工验收管理办法股司工2014305号1.文件管理要点(1)公司归口管理部门是工程管理部；项目经理是主责人，总工程师是具体负责人。(2)职责分配：项目部:成立领导小组、制定工作计划、验收交底；组织竣工验收文件编制；组织项目自验、验收申报；定期召开会议，梳理问题，建立问题库，按“五定”原则整改问题和消除缺陷。(3)工作制度：项目部应建立工作例会制度，及时解决存在的问题；建立信息报告制度，重大问题向公司报告。,.,38,(4)验收分级:工程完工后，项目部按照行业质量检验评定标准及相关规定组织自验工作；子公司可在项目自验的基础上组织进行内部验收；大型项目工程完工后，公司在项目自验的基础上组织或委托子公司内部验收。(5)自验要求：工程实体质量检测、外观质量检查、设备安装调试、内业资料（含环水保相关资料）检查；建立问题库，按“五定”原则整改问题，进行自评；验收自评合格后，报请公司（子公司）内部验收；项目符合验收条件，向建设单位提出验收申请；建设单位验收检查提出问题，及时整改并提交复验通过后，及时办理相关交接手续并存档。,.,39,(6)工程回访:竣工后两年内，各单位工程部每年进行一次质量回访，了解建设单位和运营单位对已交付工程的质量意见。(7)工程保修：实行“谁施工谁负责缺陷修复”的工作原则，各责任主体单位必须及时派人到现场察看，并负责维修处理。,.,40,(十八)工程技术总结管理办法股司工2014267号1.文件管理要点(1)实行公司子公司项目部三级管理体制。各级总工程师为技术总结管理工作的总负责人。工程部为技术总结归口管理部门。(2)职责分配：公司：下达编制计划，考核各单位年度完成情况，负责甲档技术总结审定等。子公司：主持编制项目工程技术总结，审核甲档技术总结报公司审定，审定乙、丙档技术总结。项目部：负责基础资料收集、整理、保管，编制技术总结并报上级单位。,.,41,(3)分档界定:甲档：工程合同额5亿元以上，含有5个及以上一级施工技术方案，篇幅1015万字的综合性工程技术总结；工程合同额5亿元以下、含有特级施工技术方案、篇幅5万字以上的综合性工程技术总结。乙档：工程合同额5亿元以下、含有5个以下一级施工技术方案、篇幅510万字的综合性工程技术总结；工程合同额5亿元以上、没有一级及以上施工技术方案、篇幅510万字的综合性工程技术总结。丙档：工程合同额5亿元以下、没有一级以上施工技术方案、篇幅5万字以内的综合性工程技术总结；单独的专题性工程技术总结。,.,42,(4)过程管理：工程技术总结编制立项申报和审批制。项目部应在项目开工之初对工程技术总结编审工作进行部署，随着工程施工进展，同步推动。（过程中注意相关施工工艺照片和基础资料的收集工作）公司工程管理部负责组织工程技术总结编制完成情况考核。(5)编审费用:编制费用标准：甲档10万，乙档8万，丙档6万。审定费用标准：甲档2万，乙档1.5万，丙档1万。编审费用列支：编制费用经上级单位批准后，编制单位发放，列入项目成本。审稿费用经上级单位批准后，由审稿单位发放，列入相关项目成本。2.输出文档及表格(1)工程技术总结编制立项申报汇总表(2)工程技术总结编制立项申报表,.,43,(十九)工程项目后评价管理办法（试行）股司工2014263号1.文件管理要点(1)公司范围内的所有工程项目，在项目完工后，由项目经理组织相关部门立即开展后评价工作，对照项目管理策划书全面回顾项目管理过程，查找项目管理行为的得与失，对出现的问题提出预防性措施，总结经验与教训，认真评价和总结，形成评价报告。旨在加强和改进工程项目管理，建立和完善工程项目后评价机制，持续改进项目策划能力和管控水平。(2)公司负责组织自管项目（含代局指）后评价工作；子公司负责组织自管项目（含授权管理）后评价工作。工程部是项目后评价管理工作的归口部门。,.,44,(3)项目经理是项目后评价管理的第一责任人。公司、子公司下达项目后评价年度计划，建立管理台账，督促项目完成后评价工作。公司、子公司收到项目报送的后评价报告后，由分管领导牵头，相关部门人员及专家组成评审组，负责对后评价报告进行分析评审，并形成评审报告下发。(4)在项目完工后3个月内，项目经理组织相关部门编制完成项目后评价报告。(5)评审方式:采用对比分析法，通过对比管理目标的实现程度，查找管理中存在的问题，找到问题存在的根源，有针对性的制定预防措施，防止类似问题在其他项目发生；,.,45,评审过程中广泛收集各方意见（建设、设计、监理、协作等单位）；项目综合评价在对比分析的基础上，由评审组对各项评价内容设置权重比例，通过加权平均形成综合评价。(6)评审依据:评审组充分了解项目过程管理情况，收集和查阅相关基础资料，必要时可赴现场进行对比分析，对项目进行全面系统地分析评价。评审依据主要包括：批复的项目管理策划书；批复的实施性施工组织设计和施工技术方案；项目管理模式和生产组织方式；项目月、季、年度报告；责任成本及变更索赔；资金计划；资源保障能力和水平；施工分包管理；安全、质量、环水保管控水平；例外管理；外部施工环境。,.,46,(7)管理要求:在开展后评价工作中，各级管理机构和人员如有弄虚作假行为或评价结论严重失实等情形的，根据情节和后果，按相关规定追究相关单位和人员的责任；各级项目部认真编写项目后评价报告，积极配合上级单位的评审，接受评审组的调查，准确完整地提供项目前期及实施阶段的各项正式文件、经济技术资料；公司、子公司提前介入后评价报告的编制工作，指导和监督项目及时编制后评价报告，确保报告编制质量，帮助项目全面系统地查找问题，透彻地分析问题原因；后评价报告完成时间与项目终期考核薪金兑现时间挂钩，对后评价报告编制完成差的项目进行处罚，编制完成好的项目进行奖励。,.,47,(8)成果应用:通过项目后评价工作，认真总结工程项目的经验教训，将后评价成果提供给各部门、各单位学习和借鉴，从而提升公司项目管理整体水平；通过项目后评价发现的问题，公司、子公司要系统分析和分类管理，由分管领导组织相关部门认真分析原因，制定改进措施；对管理好的经验进行提炼总结，推广应用。2.输出文档及表格(1)项目后评价报告(2)工程技术总结编制立项申报表,.,48,(二十)工程项目履约奖罚规定司工2014312号1.文件管理要点(1)年度内同一项目被业主或上级单位来函来电约谈局主要领导的，按以下规定进行处罚：第一次给予责任子公司50万元罚款和子公司主要领导、项目分管领导督查督办事项扣减1分的处罚；责成责任子公司给予项目部班子成员3个月绩效薪酬下浮25%的处罚，同时要求责任子公司分管领导带领工作组赴现场蹲点解决问题。第二次给予责任子公司100万元罚款和子公司主要领导、项目分管领导督查督办事项扣减3分的处罚；责成责任子公司给予项目经理撤职、项目部其他班子成员3个月绩效薪酬下浮50%的处罚，同时要求责任子公司主要领导带领工作组赴现场蹲点解决问题。,.,49,(十九)工程项目履约奖罚规定司工2014312号第三次给予责任子公司清理出场并由其承担因更换施工队伍造成的全部经济损失，子公司主要领导、项目分管领导督查督办事项扣减5分的处罚。(2)年度内同一项目被业主或上级单位来函来电要求局成立工作组或局分管领导赴现场解决问题的，第一次给予责任子公司30万元罚款,第二次给予责任子公司60万元罚款，第三次给予责任子公司100万元罚款。(3)在业主、行业主管部门或上级单位组织的综合评比和专项检查等活动中受到经济处罚的，除由责任项目部自行承担外，局将追加责任子公司等同金额的罚款，同时责成责任子公司给予项目部班子成员1个月绩效薪酬下浮25%的处罚。,.,50,(十九)工程项目履约奖罚规定司工2014312号(4)业主要求强制撤换项目经理的，公司给予责任子公司30万元罚款，同时要求责任子公司主要领导带领工作组赴现场蹲点解决问题。,.,51,二、施工调查及策划书交底（工程部）（一）、临白项目1、工期目标（主要节点工期）：2、主要施工方案：(1)路面工程：(2)附属工程：(3)交安工程：3、项目管理重点：(1)该地区季节性气候对施工影响较大，施工组织管理是重点，需针对出现的临时特殊气候动态调整施工组织，并做好相应保证措施。(2)提前做好技术资料的编制计划，责任到人。确保项目完工资料完成。,.,52,三、作业指导书交底（