项目管理培训10

项目管理,项目定义,在一定的时间、成本、品质、范围限制下，（短时期的）努力以创造特定产品或服务,项目管理成功的因素,必须就下列因素取得平衡：范围、时间、成本、品质,时间,成本,品质,范围,没有项目管理的特征,项目总是落后，或不能达到要求技术与处理过程没有标准管理都是被动的，看不出价值管理所需的资源、时间都不在计划中项目似乎还都算“成功”，只是压力大，加班多,为什么不用“项目管理”,没有规划的习惯，不愿先期投资公司、客户文化重视“执行”，而不是“管理”知道要管理，不知如何管理认为项目管理只是工具，不是体系,为什么不用“项目管理”,被项目管理的繁琐要求吓到成员怕被控制，失去创造乐趣高层怕因授权而失去控制建立项目管理体系，成本太高,项目管理,将知识、技巧、工具、技术应用在项目的各种行动上，以获得令人满意或超出期望的项目成就构成期望的两因素项目应交付的成果项目管理的方法体系,项目管理的目的,项目管理的主要目的是有效运用下列资源：人力设备、设施物资、金钱资讯/技术/通讯外界资源供应,项目管理的目的,在下列条件下达到项目设定的目标预算内按时客户预期的质量能被客户认可、接受合乎公司管理要求满足客户其他的期望,项目管理的优势,更快地解决问题不在项目范围外耗资源防范未来的风险更有效地与客户、成员、相关人士沟通，并能管理“期望”在第一次就产出高品质的成果,项目管理常见的问题,项目各有特性，管理方法不尽相同对项目管理不了解，不愿投资于培训不注重项目管理的公司将逐渐被淘汰上层领导没时间管项目，又不肯授权直线层级核准，常导致项目进度落后,项目管理常见的问题,项目被项目成员的部门耽搁项目成员局限一处，公司内了解该项目管理的，并知道管理成就的只有少数项目管理经验累积不足，传递不顺,成熟的项目管理特征,采用一套系统管理项目，贯彻使用建立“追求成熟的项目管理”公司文化，并传达给每位员工项目一开始，就决心订定有效的计划制定合乎现实的目标，以减少项目内容的变动,成熟的项目管理特征,明了成本管理与进度管理是密不可分的选择适当的项目经理为上层提供项目赞助者的利益讯息，而不是项目管理的细节加强参与，支持一线经理,成熟的项目管理特征,管理重点在“应交付的成果”而非“资源的争取”建立有效的沟通、合作和信任以加速项目管理的成熟度与基层管理及所有队员分享成果屏除无效益的会议,成熟的项目管理特征,尽早确认问题，迅速有效解决定期检讨进度采用项目管理软件为工具，但不能以此替代规划及人际管理技巧正式建立所有员工培训制度，并定期检讨更新,项目管理的方法体系,自行发展外购：瀑布式、RAD、Agile，等外购再个性化不论何种方法体系，都管理九大领域,PMBOK项目管理五大阶段,启动意识到必须开始一个项目，并愿意给予承诺计划（开展）为项目预定达成的企业目标订出可行的行动计划和时间表执行（实施）协调相关人员及资源将计划逐步实行,PMBOK项目管理五大阶段,控制对执行过程实行监控及评测，必要加以纠正，以确保项目目标的达成收尾正式总结项目、接受成果,项目生命周期,依据管理控制的需要，罗列的连续的项目阶段ReferencePMBOKGuide,1996Glossary,项目阶段举例,制造业成型加强制造淘汰审计,项目阶段举例,电脑软件业概念形成测试概念规划定义、设计实施修改,项目阶段举例,工程/建筑业计划、收集资料研究及基础设计审查细部设计细部设计可行性确认建造验收与使用,各阶段注意事项,每一阶段都像项目，有自己的生命周期阶段间有品质确认把关，确保应有成果能按要求交付确知是谁在控制生命周期公司内应将生命周期标准化,PMBOK项目管理九大领域,项目管理十大步骤,明确各种工作的定义制定工作计划工作计划管理外控难题管理范围管理,项目管理十大步骤,沟通管理风险管理文档管理质量管理规律管理,项目与步骤（程序）,项目：该做的事步骤：如何做到,项目的大小,步骤调整因素：重要性、经验、各阶段的需求。,1。明确各种工作的定义,工作定义的好处,基于项目的定义，对于项目的目的、成果、范围、风险、成本、方法等，都有一致的认识，并获得同意可以复查项目对企业是否仍然有意义确认资源可以及时供应有可供参考的盈亏标准及早与客户共同熟悉项目管理程序,需要清楚定义的工作,项目成立的明确核准：尤其是未列入企业计划的项目的定义：目标、范围、需求、假设、成果、预算等企业明确核准项目正式开始：由项目保障人签字，确认项目定义,需要清楚定义的工作,项目工作计划：包含检查点，以确保项目可以适当继续项目管理的程序：处理外控难题、沟通、风险、品质等程序项目团队：所需人数、时间、技术,项目的特征,项目不是例行工作项目有定义的起始日、终止日每个项目有其特点有范围、预算、特定成果、特定资源等限制,项目经理的素养,弹性、变通主动、进取善于沟通有整合能力敢做决定能解决问题,全盘认识鼓舞人心谈判协商解决外控难题以身教导革新开放,项目经理的素养,善于规划、积极乐观、永不言败销售大师、心理导师。专业知识、技术与人际关系技术的平衡,项目经理,是项目综合管理的焦点对项目成败负具体责任献身于项目而非部门负责部门间的协调必须善于运用跨部门的综合计划及综合控制PMI认为项目经理对所有的事负责,项目经理的主要责任,在一定的时间、成本、品质/技术要求下，产出该交付的成果，负责管理预算、工作计划及所有项目程序（范围、风险、难题等）作出所有必要的决定，包括变通方案或终止项目对项目损益（盈亏）的责任,项目经理的主要责任,是客户、高层、部门沟通的中心负责与各相关部门商讨“纪律”尽可能解决所有外控难题建立团队鼓舞士气为项目成员设定合理、有挑战性的目标,项目经理的困扰,对跨部门成员没有权威无权核准预算、费用人微言轻，无法决策政治斗争，非战之罪。为项目经理责任下定义！要知道谁有权、什么程序能有行动,项目保障人的责任,对外推展及谈判的主要人物建立、维持与高层的关系、沟通主要问题保障项目的资金、核准项目交付成果对项目范围变更予否有决定权协助项目经理进行规划、招募工作协助项目经理找出并解决主要问题,项目保障人的责任,对项目主要活动进展保持高度了解参加项目指导委员会处理合约主要事项派定项目目标优先顺序为项目经理阐释公司政策,项目保障人的困扰,有项目管理经验的项目保障人，常亲自参与细节，以致干扰其他成员工作没有项目管理经验的项目保障人，可能有强的专门的技术或政治背景，常见树不见林,为其他角色责任下定义,项目团队队员：明白要做的工作将分配的任务细节规划出来在期限内，预算中完成合乎品质要求的交付任务随时向项目经理报告外控难题、变动和质量问题主动沟通进度和期望,为其他角色责任下定义,客户：项目的直接受益人、团体客户项目经理部门经理综合方案经理项目总监、经理,为其他角色责任下定义,项目相关人士项目审查委员会项目指导委员会使用者、专家、顾问,为项目管理的组织结构下定义,功能、部门结构项目成员由同一部门构成，不足纯项目结构不同功能人员组成，重复矩阵式结构专业的“项目管理中心”,矩阵式结构项目管理,管理结构（报告结构）复杂项目成员必须很懂“时间管理”很多矛盾成员时间分配、优先顺序、政治、情绪解决同样的问题，需要更多人、部门、资源参与需要主动的、高超的沟通技巧维护成员,矩阵式结构项目管理,在定义项目、分配资源时，取得支援部门领导书面承诺将项目定义书、工作计划事先送达队员的部门领导亲自与对方领导对话，确认资源会按时到达再度提醒对方领导,矩阵式结构项目管理,敏锐觉察是否有延误迹象及时向项目保障人提出排序升级要求必要时，按程序提出“外控难题”即时拟订、实行应变方案，以减少影响,矩阵式结构项目管理,确定单一沟通人、程序一视同仁，重要活动不可遗漏正确掌握项目进展，注意借口与对方部门领导主动联系，多赞扬工作计划、定义必须更清楚、灵活面对现实，及早修正,矩阵式结构项目成员,你不可能同时做所有老板们的事有组织地排定优先顺序，集中火力按期限、公司内部的重要性与其他领导打招呼取得部门领导支持,矩阵式结构项目成员,与项目经理单独面对面会议，弄清要求及问题减少猜测、改正时间浪费不可因不明白而不理、不开始与所有老板一同开会可以组合、解决矛盾不当传话人,提高士气,授权与支持外控、范围、政治、更改承诺、增加风险及早参与项目重要决定一起进餐、笑、闹、埋怨偶尔出去一起活动，老板出钱诚实对待员工,提高士气,在外开会，要求队员每人提出赶上进度4-5对策提供资讯，明白项目目标及地位注意人员变动的影响注意个人关系变动对士气的影响不在外面批评队员,提高士气,不批评竞争对手（尤其是内部的）队员共同制定纪律维持纪律提高队员的技术水平给队员个人成功及受表扬的机会奖、惩要及时,提高士气,增加工作挑战性增加学习新技术机会环境、设备、待遇、工作时间、方式的改进建立对项目的共识停止指责，定义成功、职责，转移焦点,提高士气,经常与每位队员个别交流确认队员明白任务及期限每月至少一次在“中性”的地点要有准备：记录、改进事项、期望、下次复审的时间下次要谈的改进事项,提高士气,经常与每位队员个别交流留一半时间给队员发泄不谈项目经理的难处，不谈公司大事让队员多说,提高士气,换项目经理解释、保卫、指责的邮件增多里程碑没有按时达到越来越多的小会议项目进度报告不清，更新不勤,纪律,纪律是保障项目成功的重要条件纪律是团队的灵魂纪律的目的是在鼓励正当行为对目标有益的纪律才值得推行,如何建立纪律,设定实际的目标对遵守纪律许下个人承诺有跟踪并严格执行的纪律强制承诺，从上到下，贯彻纪律,为项目下定义的程序,从以前相关项目的成果、客户的可行性分析、成本/利益概算等报告、邮件、等收集资料从项目保障人、领导那里了解核准项目定义的流程会见所有对项目有影响力的经理、客户，以了解他们的看法和定义,为项目下定义的程序,写出项目定义草稿，特别描述“读者”而非“项目经理”的利益准备项目工作计划草稿，尽量详细书面记录各种项目管理程序将项目定义与项目管理程序发出，征求反馈、求得共识,为项目下定义的程序,根据反馈更新文档如时间允许，再一次送出已更新文档，征求意见，并再次依反馈更新依照已定义的核准程序寻求核准将核准的项目定义与项目管理程序发到每一位有关人员项目即将正式开始,为项目下定义的技巧,项目工作计划与项目定义是互补的将大项目分割成许多小项目技术、环境变化，假设也跟着变化越大、越远，越无法清楚描述太长的延误，有失去公司支持的风险,为项目下定义的技巧,以“综合方案”（Program）的方式管理相关的小项目明确项目组织架构所有角色的责任,为项目下定义的技巧,规划适当行动以加速正式取得核准必须取得项目保障人、主要参与人的书面核准其他相关人士，可以设定期限，取得默许明白告诉其他关切本项目人士，文件只供参考,为项目下定义的技巧,客户可能无法提供足够资料只定义你现在所能确定的项目剩下的由下一个项目去定义,为项目的成果下定义,项目目的简介：什么、为何范围：尽量详细所需时间估算：包含估算方法、假设成本估算：人工、及其他费用完成日期估算：启始日、完成日,为项目的应交付成果下定义,主要假设主要风险主要方法所需核准人名单项目管理程序,为项目的目标下定义,主要目标（Goal）宏观描述项目想要得到的成就可能需要很大改动才能成功应该与企业利益结合难测量综合多个项目应该可以达成,为项目的目标下定义,一般目标（Objectives）合乎SMARTSpecific-simple：简单、明确Measurable：量化、可量Achievable：实际可行Reward-related：与赏罚有关Time-bounded：与时间捆绑,2。制定工作计划,制定工作计划的程序,细读项目定义确实了解各项要求、条件采用WBS（WorkBreakdownStructure）将工作逐层分解：从大块工作着手，顺序目前不重要，可以用任何合理估算基准检查所有细块，试着估算。有超过基准的，再分解,制定工作计划的程序,继续分解至没有任何工作细目超过估算基准估算所有工作细目的工作量产生网络分析图（工作顺序图）在工作细目中，大致排序检查排序，找出逻辑关联重新排序,制定工作计划的程序,将所有活动及依存度录入软件结束-开始：活动B开始前活动A必须结束买了硬件、安装软件；开始-结束：活动B结束前活动A必须开始很少；连续的烟火；新产品与旧产品生命周期开始-开始：活动B开始前活动A必须开始空中与地面攻击；结束-结束：活动B结束前活动A必须结束客人结帐、餐厅打烊,制定工作计划的程序,录入已知日期限制分派资源就已知工作量、资源及性质条件，由软件计算项目总体时间表检查每人工作量，尽量将工作量平均分派计算项目完成日期、人工成本,制定工作计划的程序,调整各项变数，以期准时完工订定里程碑如果满意，保存这份工作计划为日后对照基础决定是否跟踪实际工时,估算工作计划,开始前：清楚了解所要估算的工作，避免估算不懂的工作找当事人、有经验的人帮忙找出所有的限制、条件用至少两种方法估算、验算,估算工作量：,越精确的估算，需要越多的工作细节应用估算方法做出初算如果确知某资源价钱，用实际数目单独另条加上不确定因素的缓冲时间（10-50%）,估算工作量：,单独另条加上项目管理时间（15%）别忘了加上间接帮手的时间考虑重做的时间将上述所有工作量相加太高？太低？调整。将所有假设记录留底,估算工作期：,描述工作期必须加上完成目标日估算每日有效工时检查人数，注意加人与效率的衰退祛除假期、培训等事先可知的日子,估算工作期：,检查兼职人员时间素质计入延迟、等待时间找出所有可同时进行的工作，调用资源将所有假设记录留底,估算人工成本：,工作量乘钟点工钱，找出公司政策计入其他费用：软、硬件、出差、培训、设施、团队建设、维护（15%）、客户支持等将所有假设记录留底,估算WBS基准：,没有硬性标准，将工作细分至有意义的最小单位是起目的大型项目中，工作细目不该超过80小时，中型项目40小时，小型20对长期将来的工作可能无法估计，分成数个连续项目，实在不行，可以大过WBS基准，但增加了风险,估算WBS基准：,将工作细分至小单位能帮助成员了解任务工作细目的工期不应超出项目工作报告的周期,估算方法,历史经验：最好的方法类比：接近的方法，包括比率计算专家意见：常得到行业内其他同业的资料专家群意见：多位专家的意见，试者找出一致性WBS：细目容易估算,估算方法,PERT（ProgramEvaluationandReviewTechnique）：最好的、最差的以及最可能的估算，加权平均（P+4M+O）/6参数模型法：参照模式变动参数加以计算,估算的其他考虑,分阶段估算变动成本与固定成本时间限制型、资源限制型会议及管理以范围或不准度表示加权风险：蒙地卡罗模型,估算的其他考虑,团队变动时，要复算是否加上客户的成本、工时？不可期望一切都会顺利客户说你估的太高有无我不知的因素功能及需求可以降低吗不确定因素降低了吗有更多细节可以精确估算了吗,估算的其他考虑,除数字外，给客户完整的估算报告你所了解的工作内容你的估算程序用的方法估算的实际工作量、工作期、成本详细的估算资料所有的假设不确定因素（风险）程度、加成范围,撰写项目简介,项目简介是项目定义书里必要的一章为没时间、或不了解项目的人描述项目工作计划可以从组织、环境对项目的影响说起，序时介绍项目有关里程碑的活动将内容与读者的利益绑在一起,撰写项目简介,可以讨论公司其他战略对本项目的影响表出预算、工作量、时间、品质等的限制对本项目的影响指出任何会影响本项目的公司标准说明任何公司或行业的优秀实践对本项目的影响说明在许多方案中，你为何选中本方案,撰写项目简介,说明将来如何维护、客户支持，又是如何将这些考虑在项目中讨论其他相关的已完成、正进行或暂停的项目与本项目的关系指出任何新科技的应用及进展说明任何外界资源的需要及应用情形,3。工作计划管理,工作计划管理程序,每星期检讨工作计划一次在管理软件上更新完成的活动、成本、时间检查、记录该完成却未完成的活动，与责任人确认原因及对策，修正相关工作计划执行软件检查是否仍能按时完成项目,工作计划管理程序,检查有无其他原因影响进度，将更新版工作计划与原始版比较，检查导致不同的原因检查预算耗用与项目进度的关系，有无计划外的活动在进行检查有无其他不好的迹象：项目早期就出现超支、进度落后有变数在项目早期就异常，而且加大,工作计划管理程序,检查有无其他不好的迹象：有已完成的活动还在进行需要加班才能赶上进度士气逐渐低落应交付成果或服务品质下降品管、测试、管理时间缩水交到“风险管理”程序处理,工作计划管理程序,检查项目PERT关键路径，找出任何影响关键路径的活动，迅速制定对策调整其他活动工作计划，确保项目执行遵循原有估算对无法遵循的估算作好修正的准备，立即与客户、保障人、领导沟通，准备应变每月至少一次，修正工作计划，给予更多细节和接近事实的估算,将进度拉回正轨,更多地加班增加关键路径资源重新检查所有活动的依存性检查受限于时间的活动调换人力、资源改进流程,将进度拉回正轨,增加总体资源改变设计，增加并行活动严格拒绝增加、改变范围鼓舞队员，重新振作提高士气缩减范围,控制费用,不再支付加班费换低成本资源减少其他花费改善流程严格拒绝增加、改变范围鼓舞队员，重新振作启用备用预算,交付任务,活动名称说明开始及完成的日期估算的工时估算的成本应交付的成果与其他活动的依存其他资源的协调,队员抗拒工作计划管理,程序笨拙，影响个人工作怕因报告坏消息而受处罚不认为工作计划管理的有效对任何“控制”，出于自然的抗拒程序不完整，无意义，别人不重视项目经理自己不遵守没有处罚或不良后果,工作计划管理的依据,依据完成百分比管理问“什么时候完成”依据要求完成日管理成本是否按小时计算按里程碑管理可以整体对照进度，找出问题,突发任务,突发任务（ActionItem）：不在规划内的、需要跟踪的工作没有必要修改项目定义,突发任务管理,任何队员都可提出项目经理或指定责任人列入记录分派给队员，简单估算工作量，同意后连同承诺完成日列入记录如果发现需要许多工作，立即知会项目经理在项目会议中追踪,4。外控难题管理,外控难题,外控难题（Issue）：是项目管理出现的重大问题不解决会伤害项目的进行必须借团队及项目经理以外的力量才能解决,外控难题管理,鼓励任何对项目有关人员都可提出，包括潜在的外控难题都要书面提出项目经理或指定责任人列入正式记录分派给队员调查，提出各种解决方案对项目预算、时间表的影响，如果解决问题需要变更项目范围，关闭此案，另行提交范围管理程序,外控难题管理,将外控难题、各种解决方案、对项目预算、时间表的影响一并提交项目保障人及其他适当人，寻求解决记录解决方案或方向列入记录对工作计划、预算、项目定义做必要调整透过沟通管道与队员及有关人士告知处理状态,外控难题管理技巧,尽快处理以降低影响项目经理或责任人必须负责寻求解决到底难以解决常是因为难得到允许或难做取舍延迟解决可能造成比找更好方案更大损失根除原因，而不只解决现象鼓励队员提出难题时，也提出个人解决建议,外控难题管理技巧,按程序处理，尽早让客户参与设法将非常大的难题分割难题常接踵而至，如相关，先解决看似祸根的；如不相关，则先解决负面影响大的,分析难题的技巧,鱼骨图分析法以箭头画出不同类别原因思维冲击创出许多原因找出或投票选出最可能的原因祸根分析法一直问“为什么”Pareto法统计发生次数用以决定顺序,5。范围管理,范围,描述项目疆界定义项目将交付什么，不交付什么大项目，范围还定义所有受影响的组织、交易、资料形态等,范围管理,项目失败的两大原因：没有作好范围管理没有作好项目定义就算项目经理做好了项目定义，难的是“把项目管成那个范围”,范围管理,如果项目定义没作好，绝对无法作好范围管理如果项目定义模糊，或需要再解释，客户会认为“改变”在范围内，项目经理很难拒绝范围管理意在“保护”现有经大家同意的项目定义,范围管理,通常项目经理认为范围管理就是对客户说“不”有效的范围管理是让项目保障人说“不”,范围管理的程序,鼓励任何对项目有关人员书面提出可能需要的、潜在的范围变动项目经理列入正式范围变动记录派队员研究“调查变动所需时间”如果所需时间会耽误原定时间表，则这调查必须先由项目保障人核准如果项目保障人不准，则记录、结案,范围管理的程序,如果“调查变动所需时间”不超过WBS基准，且项目仍可在原定成本、工作量、工期内完成，则项目经理即可以核准如果项目经理不准，则呈给项目保障人审核，依第4点处理记录解决方案或方向列入记录对工作计划、预算、项目定义做必要调整透过沟通管道与队员及有关人士告知处理状态,定义范围,如果不清楚要交付什么，不知项目的界限，则根本无机会成功范围管理是项目管理中最重要的一步定义越多方面越好,定义范围,应交付的成果与不在内的举例（企业需求、现状评估）在内的与不在内的，各程序的主要生命周期（分析、设计、测试）在内的与不在内的资料种类（财务、销售、员工）,定义范围,在内的与不在内的资料来源或资料库（帐务、会计、薪资）在内的与不在内的组织（人力资源部、制造商、供应商）在内的与不在内的主要功能（决策支持、资料录入、管理报表）,定义范围,项目得到资金时，必有一些定义了的目标、成果从项目保障人处寻求资料定义“在内的”然后从最相关的定义“不在内的”定义受影响的、需要的、允许的。,范围管理的技巧,累积小变动，一起提出项目经理来决定小的范围变动要求不可用备用估算的资源来应允范围变动适时冻结范围变动的请求是项目保障人核准而不是客户核准,范围管理的技巧,老答应客户范围变动要求并不是“注重客户”项目保障人对说“不”通常没有问题范围管理，人人有责，杜绝徇私可以设立范围变动管理中心,6。沟通管理,什么是沟通,让对方明白自己的意思让自己明白对方的意思确定对方明白自己，并达到自己设定的目的确定自己明白对方，并充分明白对方设定的目的,沟通的重要,沟通不良造成期望不同产生矛盾常由于沟通不足，而非事件本身所有项目沟通都要了解进度、状态项目状态沟通以进度会议、进度报告为主,沟通管理的程序,进度会议：客户应派代表出席采用标准会议议程是交换进度状态情报不是解决问题的地方每星期或两星期依次每次不超过一小时,沟通管理的程序,进度状态报告：每月项目经理应送进度状态报告给客户及相关人士内容应包括财务现状队员应每周或每双周交项目经理状态报告通常星期一、二开进度会，星期五上午交状态报告,沟通计划种类,公司或法律规定的：进度状态报告进度状态语音信箱式报告进度状态会议项目指导委员会会议财务报表政府要求的各种报表,沟通计划种类,参考消息：说明会自由索取的项目说明资料网上的项目说明资料,沟通计划种类,市场公关式的沟通：项目新闻信与重要相关人士的一对一会议路演式的说明会比赛节目、倒数计时庆祝活动,为项目打出名声,创造项目品牌形象：为项目取正面的响亮的名称设计、创造一个“商标”图案将名称、图案以纪念品方式推广面对面、一对一的会议午餐会、广告辞、客户答谢。,沟通管理技巧,进度状态会议要切题，讨论状态、外控难题、范围、风险会议的重要目的是肯定个人、团队成果表扬特殊贡献维护纪律让队员互相了解现况不是解决问题的地方,掌握项目状态会议要素,有议程，事先发给参会人员有主席、召集人事先通知参会人员需要带到的资料或准备只邀请有关人员准时开始、结束,掌握项目状态会议要素,主持人明确说明开会目的及期望结果依照议程，注意时间控制，不要遗漏有会议记录结束前，总结所有任务分派，包括内容、负责人、期限,沟通管理技巧,使用标准格式报表、标准时间表进度状态报告，报告期间内发生的：根据工作计划完成的成绩说明该完成而未完成工作的原因遭遇的困难、影响及对应措施变更范围的要求、新证实的风险其他对读者有用的资料、讯息不要烦琐、冗长,沟通管理技巧,使用附件说明细节，只发给有兴趣的人越向高层报告，越少细节项目经理综合队员报告，提出概要选用最佳中介工具创造鼓励报告真实状态的环境,沟通管理技巧,使用状态指示警示符号管理沟通就是管理期望明定完成沟通的期限日选造项目品牌,管理期望技巧,建立共识管理范围变动照共识的期望交付成果主动、防范未然的沟通避免“意外”出现情愿先告诉客户，不要客户先告诉你,管理期望技巧,定期检讨表现必要时，调整期望，重新建立共识与客户一起检查，确定完成所有期望事项，协商解决不能按期作到的事项,7。风险管理,风险定义,将来的条件或环境下，可能存在外控的，如果发生了，会对项目有不利影响的难题是潜在的、将来的、尚未发生的风险管理是防止潜在难题发生的艺术，目的是增加项目的成功率,风险管理的程序,在定义项目时，就做风险评估对每项风险加上发生等级分为高、中、低依影响的严重性及发生的可能性综合判定发生的可能性又分极可能、可能、和不大可能,风险管理的程序,风险管理的程序,为每一项高等级的风险，制定一个防范计划列出防范步骤、责任人、完成日、和定期检查日对风险的五种反应：不理、监视、避免、转移至第三者、减低风险,风险管理的程序,为每一项中等级的风险，检讨是否需要制定一个防范计划为每一项低等级的风险，检讨是否该将其改成“假设”将防范计划内的活动列入项目工作计划，并密切监督,风险管理的程序,项目经理必须监督风险防范计划，确定计划被执行而且成功，如果效果不佳，应立即加上新的防范计划项目经理必须定期就现有状况重新评判风险，加以修正,假设,假设基本上是极低的风险“要求的资源会在需要时到位”是假设但有风险容易被推翻的假设应被列为风险低可能、负面影响的事项为假设；高可能、正面影响的，也是假设事项没有“不定性”，则为事实或空想,风险管理,客户并不期望“零风险”风险不可怕，是项目的天性风险与原因及后果有别，例：在全国各分支机构一同安装升级全国一同安装？有些地方不需要？不喜欢？不能按时完成？有些地方失败？,风险管理,为“未知风险”列预算5%“已知风险”的管理费用应列入原始预算内风险识别是全体的责任检测风险与风险对策成本孰大,风险管理,风险管理失败时可用的借口：事先准备替罪羔羊说明自己忙于追求成果，无心之过，寻求宽恕证明自己不是算命的，无从预测装作轻松：“麻烦总是会发生的，没啥好愁的”,风险因素,如果项目落入“高风险”群，不代表项目会失败你必须有防范计划风险因素只是参考，经验可以降低风险个别公司应累积过去风险因素，提供给所有项目经理参考,8。文档管理（略）,9。质量管理,质量,质量最终有客户定义，代表交付成果与客户需求、期望的接近度最好的、无缺点的并不代表好质量质量管理是一种程序，是过程，是心态质量管理是尽早发现错误、缺点以避免更大损失，生产时，不是“后”,质量控制,去检测生产中交付成果是否在客户可接受的范围内的行动是持续的努力由全体队员及项目经理负责,质量确保,关心产生交付成果的程序是否合格与产品无直接关系质量确保，才能较好地控制质量项目经理、客户、第三方负责考核,质量管理的程序,制定质量管理计划，定义应交付成果的完整及正确的标准、质量控制的行动、质量确保的实施程序，证明、验证方法记录所有活动在项目工作计划内