一体化战略解读

.劣势分析、纵一体型和横一体型、一体化战略、一体化战略是指企业充分利用产品、技术、市场优势，根据企业控制程度和物资流动方向，企业不断向深度和广度发展的战略。 一体化战略包括纵一体型、横一体型、纵一体型包括前方一体型和后方一体型。 横一体型也被称为“水平一体型”，企业经常以收购方式实现。纵一体型、纵一体型是企业沿着某产品和服务价值链的前后方向延伸、扩展的是将公司的经营活动向原材料供给和销售终端向后方扩展的战略体系。 的双曲正切值。 比如汽车公司生产的汽车，通过自己制作的销售组织来销售。 服装企业生产、印染布料、种棉花。 两者都是纵一体型，前者是前方一体化，后者是后方一体化。 推进纵向一体化的目的是，核心企业加强对原材料供给、产品制作、流通和销售的全过程的控制，企业在市场竞争中积极，可以增加各业务活动阶段的利益。纵向一体化的优点，1、降低市场交易的成本。 市场交易形成了巨大的谈判成本，由于商业信用风险成本，纵向一体型将市场的各种交易成本发展成了企业内的管理成本。 因此，在经济理论上精通管理的企业可以纵向一体型直接带来经济效果。 2 .有助于技术的开拓。 纵向一体化为企业提供了精通上下游相关技术的机会。 例如，通过专业生产部件的生产企业积极地一体化，可以知道与部件组装相关的技术信息。 3、有效缓和供求矛盾。 纵向一体化能保证企业在产品供应不足时得到充分的供应，或在需求低时有顺利的产品出口渠道。 也就是说，纵一体型能够减少上下游企业擅自中止交易的不确定性。 4 .提高行业进入壁垒。 企业可以实行一体化战略，特别是纵向一体化战略，把重要的投入资源和销售渠道控制在自己手中，让行业新的参与者退缩，防止竞争对手进入自己的经营领域。5、通过市场交易企业内部化缩短供应链的管理。 上游原材料供应商的市场分布情况，一家供应商到另一家供应商的“转换成本”高低、原材料资源是否不足等问题影响制造商与原材料供应商之间的谈判能力，是形成企业成本主导的核心竞争力的重要因素。 下游的非终端购买者对企业的影响更重要，不仅影响企业的产品能否迅速进入市场，产品的最终消费者的信息反馈也需要通过下游企业传达，纵向一体化战略可以有效地解决这些问题，缩短供应链的管理。纵向一体化的界限、1、带来风险。 纵向一体化提高了企业对行业的投资，提高了退出壁垒，提高了商务风险(行业低迷时该怎么办？)，有时企业无法将该资源转移到更有价值的地方。 由于投资设施没有之前这些投资成本大幅度放弃，纵向一体型企业新技术的采用比非一体型企业晚。2，高管理成本。 一体化战略使企业产生高管理成本，一体化被理解为企业的多种经营之一，企业进入了新的行业，管理和协调面临着各种各样的困难。3，平衡不好。 纵向一体型存在价值链各阶段平衡生产能力的问题。 价值链各活动中最有效的生产运营规模可能不大，这不容易完全一体化。在某些活动中，如果其内部能力不足以提供下一阶段，差异就必须从外部购买。 如果内部能力过剩，就要找过剩部分的顾客，副产品生产后就要处理。 时间延长了。 以后一体化进入零部件生产，可能降低企业生产的灵活性，延长设计和模式变化的时间，延长企业把新产品投入市场的时间。 如果一家企业必须经常变更产品的设计和模具以适应购买者的喜好，他们通常发现后方一体化，进入零件生产领域的负担很重。 因为这必须经常重新审视和改进设计，所以必须花时间实施和调整这个变化。 从外部购买零件通常比自己便宜、简单，企业可以更灵活、迅速地调整自己的产品，以满足购买者的需要。 世界上大部分的汽车制造商都有自动化的技术和生产线，但是他们从质量、成本和设计的灵活性的角度来看，从专业制造商那里购买零件不是自己的生产，而是会得到更多的利益。PS的纵向一体化，今年彩电行业最大的胜者PS，为此作出了有力的证明。 PS已经悄悄地跃居国内彩电行业的首位，分析其成功后，我们发现竞争优势来源于他们建立的销售网络。 “国内没有系统的流通系统。 这是海外品牌进入国内市场的最大障碍。 国内企业因为建立销售网络的成本高而头疼。 技术和规模都不是我们的优势，TCL只能向销售终端寻求突破”，TCL的李东生总裁这样说道，市场也是这样说的。 事情确实如此发展，在没有掌握核心技术的彩电行业，规模不可能比跨国公司成为自己的优势。 企业积极一体化，控制销售渠道是明智的选择。 TCL从1992年开始成立第一个销售子公司，开始致力于其积极的一体化战略的配置。 一体化战略的最终目的是TCL控制销售渠道和零售终端，与其他制造商的差异化竞争优势是TCL在彩电行业中具有差异化的重要原因之一。 实施纵向一体化战略会给企业带来成功，但并不意味着任何企业都能共享一体化的胜利。 事实往往是一体化战略使企业产生高的管理成本，一体化被理解为企业的多种经营之一，企业进入新的行业，管理和协调面临各种困难。 TCL的成功并非能够逐个企业模仿，其销售网络的成功并非一朝一夕的成功，相关的多种经营能够带来销售网络的广泛经济效益，生产的产品能够向销售网络分担成本。 尽管如此，TCL每年的销售网络运营费用仍将接近十亿元。 纵向一体化的成本问题把企业战略的选择推到了尴尬的位置。 不管是否希望，经营成本都是必须一体化面对的问题。横一体化、横一体化战略也被称为水平一体化战略，是为扩大生产规模、降低成本、强化企业市场地位、提高企业竞争优势、强化企业力而与行业企业合作的战略。 实质上是通过资本集中在同一产业和部门内，以实现扩大规模、降低产品成本、强化市场地位为目的。 国际化经营是横向一体化的形式。 比如可口可乐公司想买汇丰果汁。通过采用横向一体化的优势、横向一体化战略，企业可以有效地实现规模经济，迅速获得互补的资源和能力。 同时，收购和合作的方式可以有效地建立与客户的固定关系，抑制竞争对手的扩张意图，保持自身的竞争地位和竞争优势。.横向一体型的界限、横向一体型战略也有一定的风险。 例如，过度扩张的巨大生产能力对市场需求规模和企业销售能力提出了高要求。 同时，在一些横向一体化战略，如合作战略中，技术有扩散的风险，组织上的障碍也是“大企业病”和合并中存在的文化不融合现象等横向一体化战略所面临的风险之一。NIKE的横向一体化战略，NIKE是现在世界上最大的体育商品王国。 耐克在生产中采用了虚拟化战略。 所有产品都不自己生产，而是外包给其他厂家加工。 汇集公司所有人才、物品、财力等资源，集中投入产品设计和营销，培养公司的产品设计和营销功能。 实施虚拟化生产，耐克公司将设计图纸交给制造商，按图纸生产，耐克挂品牌，通过公司营销网络销售产品。 这个模型充分实现了优势互补的作用。 耐克公司现在在中国的扩大速度几乎每天都有耐克专卖店开设，超过300个中国城市有耐克专卖店。 即使没有生产设备，耐克总公司也建立了世界性的帝国。 归纳nike完成横向一体型的过程，主要有以下几点： 1、扩大产品类型。 耐克的主力商品原本以篮球jordanshoes为主，近几年推出了高尔夫用品系列，以虎伍兹为代言人，加强足球jordanshoes的普及，迎合足球运动听力的增加。 目前，足球体育用品系列的销售额已达到10亿美元，占世界25%的市场，在欧洲市场还达到35%的市场占有率。 以服装、饰品、运动用品、文具等各种类型的产品为对象。2，添加新品牌。 耐克收购了高等休闲品牌COLEHAAN、曲棍球品牌鲍尔、第一休闲鞋品牌CONVERSE和滑板品牌HURLY，让各品牌独自经营。 2003年新品牌业绩增长了51%，达到14亿美元。 3、通过收购、合并等战略，增加品牌数量，夸大自己品牌的影响力。 1988年NIKE收购了ColeHaap皮鞋公司。 2003年耐克以5百万美元收购了破产的体育用品公司Converse。 NIKE的横向一体化优势迅速扩大了企业规模，获得了企业所需的市场资源。 增强自己的竞争力，抑制竞争对手的扩张意图，保持自己的竞争地位和竞争优势。 为全球经营创造好的条件，使成为世界性企业成为可能。NIK